1. De rol van de bedrijfsleiders
Met de veranderende visie en strategie verandert ook de rol van de sleutelspelers in het
Radboud. En dus ook die van de bedrijfsleiders. We verwachten nu meer van hen en dan is
het belangrijk het daar met elkaar goed over te hebben.
I.
Algemeen: change agent.
We hebben een heldere visie op Healthcare. En een goed idee over de wijze waarop we deze
visie willen realiseren. Ik noem daar drie kernwoorden in:
-
-
-
Emergent approach: de verandering ontstaat bij voorkeur daar waar de patiënt is, de
student is, het onderzoek plaatsvindt. Oftewel, de verandering vindt primair plaats in de
afdelingen.
Adaptive change: we streven een echte verandering na. Niet een of andere ‘technical
solution’ maar een verandering van ons gedrag. We onderkennen dat mensen deel van
het probleem en dus ook onderdeel van de oplossing zijn.
Smell of the Place: we hebben ook beelden bij de context die we in onze organisatie
willen creëren, voor patiënten, studenten, medewerkers. In die context gaat het om
stretch, trust, support en discipline.
Wat betekent dit nu voor de bedrijfsleiders?
We mogen ook van bedrijfsleiders verwachten dat zij – vanuit hun verantwoordelijkheid en
achtergrond – een nadrukkelijke rol nemen in de realisatie van onze visie. En dit alles
uiteraard in nauwe samenspraak met afdelingshoofd en andere stakeholders.
Het gaat er daarbij om dat bedrijfsleiders het proces (van deployment) mede initiëren, dat zij
er op toezien dat we de echte verandering niet uit de weg gaan en dat zij beseffen dat zij
belangrijk zijn in het creëren van de juiste ‘smell of the place’. In het besef dat zij in hoge
mate zelf de ‘smell of the place’ zijn.
II.
Drie perspectieven
In de periode 2008-2011 was het belangrijk om de zaak op orde te krijgen, waar het de
processen, organisatie, besturing en financiën betrof. Dat is ons gelukt met dank aan ook de
bedrijfsleiders.

2. De komende periode willen we de volgende stap zetten, voortbouwend op hetgeen als basis
is neergezet. Zonder daar afstand van te nemen. (Populair, we hebben geborgd dat we niet
degraderen maar dat maakt ons nog geen kampioen. Dat vraagt een ander spel.)
Wat nu is dat andere spel en wat vraagt dit van de bedrijfsleiders, wat betekent dit voor hun
rol? Langs drie perspectieven zien wij de rol van de bedrijfsleider veranderen.
-
-
-
III.
Visie: het zal altijd belangrijk zijn om relevante, inhoudelijke kennis te hebben. Maar dat
is niet voldoende. Van bedrijfsleiders mag een visie op de afdeling verwacht worden. En
helemaal spannend wordt het als dat een strategische visie is op de positie en ambitie
van de afdeling binnen de beweging van het Radboud.
Verbinding: verbinding betekent voor ons niet alleen dat een bedrijfsleider iedereen
informeert, maar staat ook voor openheid. Laten zien waar je staat en begrijpen wat de
ander bezighoudt. Echt open dus. De nieuwe strategie spreekt over netwerken en ketens
en vraagt dus nog iets meer. En dat is dat bedrijfsleiders proactief werken in en bouwen
aan samenwerkingsverbanden. Ook dat hoort bij hun rol.
Executie: de RvB zal de afdelingsleiding altijd blijven aanspreken op de uitvoering en op
de verwezenlijking van de afdelingsplannen. Maar ook daar is iets bijgekomen. Nu al zien
we dat bedrijfsleiders de afdeling betekenisvol en aantoonbaar weten te veranderen.
Het verschil maken.
Kern van de beweging
Langs drie perspectieven verandert de rol van de bedrijfsleider. In die veranderingen zien we
een meer generieke beweging. En dat is er in de kern een die je zou kunnen schetsen als ‘van
binnen naar buiten’. Langs meerdere lijnen.
Van afdeling naar het Radboud, van interne processen naar ketens en netwerken, van
bedrijfseconomisch naar strategisch en van beheer naar ondernemend. Maar ook van
inhoudelijk naar persoonlijk.
Een hele verandering waar we het goed over moeten hebben met elkaar. En die ook van
bedrijfsleiders als personen een volgende stap vraagt. En ook daar moeten we het over
hebben.
Melvin Samsom / 130422