Dokumen tersebut merupakan satuan acara perkuliahan tentang teknik pengambilan keputusan yang mencakup berbagai teori dan metode analisis keputusan seperti teori utility, keputusan dalam situasi risiko dan ketidakpastian, serta metode seperti pohon keputusan dan analisis antrian.
2. TEKNIK
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
SATUAN ACARA
PERKULIAHAN
1) Pendahuluan
2) Dasar dan Faktor Keputusan
3) Efektifitas Keputusan
4) Teori Utility
5) Berbagai Situasi Keputusan
6) Keputusan Dg Probabilitas
7) Keputusan Non Probabilitas
8) UTS
9) Pohon Keputusan
10) Metode Transportasi
11) Analisis Antrian
12) Model Arus Jaringan
13) Simplek
14) SWOT Analisis
15) Srategi Mengurangi Risiko
16) UAS
3. • KEHADIRAN KULIAH MINIMAL 75% SEBAGAI
SYARAT UNTUK DAPAT MENGIKUTI UAS.
• ETIKA DAN ESTETIKA SELAMA MENGIKUTI
PERKULIAHAN.
• MENGIKUTI KEGIATAN PRAKTIKUM
• PENENTUAN NILAI AKHIR DIHITUNG DARI
KOMPONEN-KOMPONEN BERIKUT :
• TUGAS MANDIRI = 15 %
• TUGAS KELOMPOK = 10 %
• HASIL UTS = 30 %
• HASIL UAS = 45 %
• KELULUSAN EQUIVALEN DENGAN NILAI
MUTU “C”
ATURAN
PERKULIAHAN
4. Literatur :
1. Marwan Asri, 1997. Pengambilan Keputus Manajerial.UT.
2. Ibnu Syamsi, 1988. Pengambilan Keputus Manajerial.
3. Kuntoro Mangkusubroto, 1987. Analisa Keputusan Ganeca Excat.
Bandung.
4. Prajudi Atmosudirjo. 1971. Pengambilan Keputusan. Dahlia Indah.
Indonesia.
5. Siagian. 1993. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan. CV. Haji
Mas Agung. Salemba Empat.Jkt.
6. Dumairi, 1999 Matematika Terapan Untuk Bisnis dan Ekonomi.
BPFE.Yogyakarta.
7. Kadariah Suryadi dan Ali Ramdani,2000. Sistem Pendukung
Keputusan. PT Remaja Rosada. Bdg.
8. Rachmadi Agus Triono, Pengambilan Keputusan Manajerial; Teori
dan Praktik untuk Manajer dan Akademisi, Salemba Empat, Jakarta,
2011
9. M, Iqbal Hasan,Teori Pengambilan Keputusan (pokok-pokok
materi),Ghalia Indonesia, Jakarta,2004
10.Bahan ajar, DR. M. Abdul Mukhyi.,SE.,MM., Teori Pengambilan
Keputusan, Universias Gunadarma,2008
11. Buku-buku Teori Pengambilan Keputusan dan sumber lain dari
internet
5. ANALISA KEPUTUSAN
Teori Keputusan :
Sikap Pikir
Rasional dalam
Situasi
Ketidakpastian
yang Komplek.
Disiplin
Ilmu
Analisa
Keputusan
Metodologi
Pemodelan
Sistem :
Bagaimana
perlakuan aspek
yang dinamis dan
komplek dari
lingkungan.
Disiplin
Ilmu
Analisa
Keputusan
6. UNSUR UTAMA KEPUTUSAN
1. Masalah/Desisi/Problem : persoalan
yang harus dipecahkan.
2. Issue : persoalan yang biasanya
untuk diramaikan tidak perlu
dipecahkan.
Keadaan Aktual
Keadaan yang
diiginkan
Masalah
TUJUAN
Unsur Tujuan :
• Objektives : tujuan yg ingin dicapai
dlm periode waktu yg dpt dikatakan
tdk tertentu
• Ideal : Sesuatu yang diimpikan,
diingingkan yg mungkin juga
sangat sulit, bahkan tak mungkin
dicapai.
• Goals : Sesuatu yg akan dicapai
dlm periode waktu tertentu.
7. Filosofi Keputusan itu Penting :
Keputusan merupakan pangkal dari semua
macam aktifitas manusia yang sadar dan
terarah baik secara individu/kelompok,
sehingga barang siapa yang mau
mengambil keputusan harus mampu dan
berani mengambil keputusan yang jitu dan
tepat.
Keputusan bersifat Futuristik artinya
mengenai hari kemudian, efeknya
akan berlangsung pada masa yg
akan datang.
8.
9. Definisi Keputusan :
Adalah Pengakhiran daripada proses
pemikiran tentang apa yang dianggap
sebagai “masalah” sebagai sesuatu
merupakan penyimpangan daripada apa
yang dikehendaki, direncanakan dengan
menjatuhkan pilihan pada salah satu
alternatif pemecahannya.
Tujuan dasar teori keputusan
adalah memberikan/ menyediakan
bagi pengambil keputusan dengan
informasi yang konkrit mengenai
kemungkinan relatif konsekwensi.
10.
11. Hakekat Pengambilan Keputusan
• Ada 4 Tingkatan pemikiran kreatif dalam Pengambilan Kept.
Menurut Wallas :
• Tahap Persiapan ; perumusan masalah,menganalisis,
mengumpulkan informasi yg relevan dan membuat alternatif
pemecahan masalah.
• Tahap Iluminasi (bila dlam tahap persiapan tdk menemukan
pemecahan masalah)
• Tahap Inkubasi (peralihan tahap 1 dan 2)
• Tahap Verifikasi (tahap memeriksa kembali permasalah utk
dipecahkan).
EFEKTIVITAS DAN KOMPONEN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
• Maier -----Efektifitas terjadi bila :
• Acceptability (penerimaan dari kept yg telah dirumuskan)
• Quantity (kualitas Keputusan)
• DE = Q x A
• Ket : DE = Efektifitas Decision, Q = Quantity, A = Acceptability
12. Kualitas bersifat objektif, dpt diukur.
Penerimaan bersifat sukjektif (emosional)
Dilihat dari Meier melihat efektifitas keputusan menjadi 3 :
Q/A = kept yg mengutamakan kualitas lebih tinggi, sedang penerimaan rendah, mungkin
penerimaan tdk begitu ditekankan. Mis peningkatan suku bunga bank.
A/Q = Kept yang mengutamakan penerimaan tinggi dan kualitas rendah. Mis keputusan dalam
suatu organisi peneriman lebih diutamakan.
Q=A Kept dimana penerimaan dan kualitasnya sama-sama penting/berperan.
Dasar & Faktor Pengambilan Keputusan (Terry)
1. Intuisi : bersifat subjektif/inner feeling, mudah terkena sugesti/pengaruh luar. Yg mempengaruhi ;
pendidikan dan latar belakang pengamb kept.
Keuntungan : - keputusan dpt segera dilakukan.
- Lebih tepat utk keputusan mengenai kemanusiaan.
- Memerlukan waktu yg lebih pendek.
Kelemahan : - Cenderung kurang teliti
- Keputusan tersebut sulit diukur kebenarannya.
2. Kept menurut Rasio : biasanya pada masalah-masalah yg memerlukan secara rasional. Mis ;
efisiensi input/output, standarisasi.
3. Kept berdasarkan fakta : hrs didukung oleh fakta.
4. Kept berdasarkan pengalaman : kept didukung sifat historis
5. Kept berdasarkan wewenang : outhority
Keuntungan ; banyak diterima bawahan, dpt dipercaya/otentisitas, lebih permanen sifatnya.
Kelemahanya : sifat rutinitas dan ditaktorial.
13. Faktor-faktor yg mempengaruhi pengamb kept :
1. Keadaan intern organisasi
2. Keadaan informasi yg diperlukan
3. Keadaan ekstern organisasi
4. Kepribadian & kecakapan pengambil kept.
HIRERKI ANALISA KEPT.
Tahap Deterministik : variabel diidentifikasikan, dilakukan penetapan nilai, diukur
variabelnya, tanpa diperhitungkan ketidakpastiannya.
Tahap Probabilistik : Penetapan besarnya ketidakpastian, penetapan nilai, penetapan
preferensi dan risiko.
Tahap informasional : mematangkan tahap deterministik dan probabilistik, bila perlu
mencari informasi tambahan, dpt terjadi perubahan model.
Tahap Deterministik
Tahap Probabilistik Tahap Informasional Keputusan
Informasi awal
Pengumpulan informasi
Tindakan
Informasi baru Pengumpulan Informasi baru
14. Variabel Aleatori : variabel status yg berada
diluar kemampuan pengendalian pengambil
kept, yg banyak mengandung unsur
ketidakpastian dan biasanya pengaruhnya
sangat besar.
Fixated Variabel adalah variabel yang
pengaruhnya amat kecil bahkan tidak sama
sekali, sehingga dapat ditetapkan
nominalnya.
Analisa sensitivitas adalah analisa akibat adanya
pengaruh perubahan-perubahan variabel.
Model Preferensi thdp risiko
Nilai
Model Preferensi trhdp Waktu
Variabel Nilai
Model Nilai
Variabel Hasil
Model Strutural
Fixated Aleatory Berpengaruh Tdk
berpengaruh
Variabel Status Variabel Keputusan
Varibel Sistem
Model
HIRARKI ANALISA KEPUTUSAN
15. PARAMETER KUANTITATIF DLM PROSES PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Syarat :
1. Mudah diukur
2. Mudah dimengerti
3. Mudah ditegaskan batasan-batasannya.
Parameter
kuantitatif yg
uang
Laba
Biaya
Gaji
Utang
Ada
prestasi yg
tdk dpt
dinilai dg
uang
Parameter kuantitatif yg lain :
1. Tenaga Kerja --- HOK, mingguan,bulan,
borongan.
2. Pemakaian fasilitas --- jam pemakaian,
KWH, jam mesin dsb
3. Luas ruangan ----m2
Ada kecenderungan penentuan
penilaian manfaat yg tdk dpt
dinilai dg satuan kuantitatif, mis
pemindahan penduduk,
jembatan, jalan dsb. Shg kept hrs
logis thdp manfaat yg dikenal dg
Cost benefit analysis.
16. TEORI MANFAAT (UTILITY)
1. Ownership
2. Place
3. Time
4. Form
Utilitas uang
Cramer & Bernoulli,
Swiss abad ke-19.
Manfaat yg didatangkan
oleh tambahan sejumlah
uang menurun bersama
dg kenaikan jumlah uang
yg dimilikinya.
Bernoullian
Utility
Friedman & Savage : perilaku manusia tdk cocok dg Cramer &
Bernoulli, artinya teori tsb tdk berlaku utk setiap orang.
1. Menyukai risiko--- penjudi (utilitas tambahan uang semakin
berkurang dg semakin besarnya jml uang yg dimiliki.
2. Takut menghadapi risiko---- polis asuransi --- berusaha
menghilangkan risiko.
17. Macam Skala Derajat
Arbitrary
Pedoman
Tranformasi
Contoh
Mutlak (paling
tegas)
Tidak ada Tida ada Harga pokok perunit :
Rp. 1.000,00
Rasio ( tidak
begitu tegas)
Rendah Angka pengali
konstan
Batas waktu study =
1,5 x jumlah semester
normal
Interval
( kurang tegas)
Sedang Persamaan :
y = a+ bx
Uang Gaji karyawan =
gaji + 0,05 (total
penjualan)
Ordinal (paling
tidak tegas)
tinggi Positif
monotonik
Prestasi A lebih tinggi
dari pada prestasi B
18. 4 macam keadaan yang dihadapkan
seseorang dlm proses pengambilan kept.
1. Kepastian (certainty)
2. Berisiko (risk)
3. Ketidakpastian
(uncertainty)
4. Konflik/pertentangan
(conflict)
1. Kept. Dlm Kepastian : jk hanya ada satu
kemungkinan jawaban untuk satu
permalahan yg tersedia bagi si pembuat
keputusan.
Option (alternatif pilihan
product mix)
Payoff (laba)
1
2
3
.
.
Rp x1
x2
X3
.
.
Payoff adalah hasil atau akibat yang diambilnya
keputusan untuk memilih alternatif tertentu.
19. 2. Keputusan dengan Risiko apabila lebih dr satu payoff utk setiap alternatif (option), si
pembuat keputusan diasumsikan mengetahui besarnya probabilitas terjadinya masing-
masing payoff, banyaknya variasi payoff disebut states of nature
Tabel payoff
Options States of Nature
N1 N2 N3 … … ….
Probabilitas masing-masing
P1 P2 P3 … … …
1
2
3
.
.
X11 x12 x1 3 … … …
X21 X22 X23 … … …
X31 X32 X33 … … …
… … … … … …
… … … … … …
N = payoff
P = probabilitas
20. 3. Kept dalam ketidakpastian
ad. Kept bila si pembuat kept tdk mengetahui jumlah
states of nature maupun probabilitasnya.
Untuk mengubah situasi yang tidak pasti menjadi pasti atau
setidak-tidaknya menjadi keadaan yang berisiko, maka harus
memperkirakan states of nature dan memperkirakan besarnya
probabilitas masing-masing.
4. Kept dg konflik
ad. Kept bila si pembuat kept mengambil kept yng
bertentangan dengan pihak lain, akibat diambilnya suatu
keputusan, adalah menjadi tugas pengambil kept utk
memertimbangkan hal ini .
21. EV 1 = 0 . 0,25 + 0 . 0,25 + 0 . 0,5 = 0
EV 2 = 50 . 0,25 + 300 . 0,25 + 200 . 0,5 = 187,5
EV 3 = -500 . 0,25 + 100 . 0,25 + 600 . 0,5 = 200 yg dipilih.
Pedoman
Memaksimalkan EV Jika
Penerapannya pada
persoalan yang terjadi
berulangkali.
Misal :
Memilih alternatif yang tidak
menjanjikan EV tinggi.
Surat tagihan nilai Rp
100.000. Risiko
hilang/probabilitasnya =
1/5000
Expected loss =
100.000/5000 = Rp 20
(surat tidak tercatat)
Jk surat tagihan dikirim
tercatat biaya Rp 50 (EL
jk dikirim tercatat)
EL Loss tercatat
(Rp)
EL Loss tdk
tercatat (Rp)
50 > 20
EV tercatat lebih besar drpd EV
pengiriman tdk tercatat, meskipun
demikian sebagian besar memilih
pengiriman tercatat.
22. Keberatan-kebearatan thdp kriteria Excpected Value :
1. Kriteria EV tdk dpt diterapkan bila keputusan hanya dijalankan satu kali.
2. Dalam dunia praktis pembuatan keputusan banyak bersifat subyektif dalam menentukan
probabilitasnya.
Perbedaan Probabilitas :
1. Probabilitas Objektif dihitung berdasarkan prosentase terjadinya
suatu kejadian yang berkali-kali.
2. Probabilitas Subjektif berdasarkan keyakinan seseorang akan
munculny suatu kejadian. Tergantung pd : keahlian,kecerdasan,
pengalaman, pengetahuan, keyakinan, pendapat.
3. Prior probability adalah probabilitas mula-mula sebelum adanya
perubahan. Sering disebut dg informasi awal. (initial information)
4. Posterior probability adalah probabilitas yg mengalami perubahan
Sering disebut Improver posterior (dari hasil penelitian sample)
23. KEPUTUSAN BERISIKO
Maksimisasi Expected Value
Probabilitas ad : suatu nilai
untuk mengukur tingkat
kemungkinan terjadinya suatu
kejadian yg tdk pasti.
EV = 0,5. 200 + 0,5. -100 = 50.000 ---
bermain
EV = 0,5. 0 + 0,5. 0 = 0 ---- tdk bermain
Sisi Nilai (payoff)
A 200.000
B -100.000
Probabilitas 0,5
Probabilitas dan
Alternatif
Demand rendah
0,25
Demand sedang
0,25
Demand tinggi
0,5
1. Tidak mengadakan
perluasan
0 0 0
2. Perluasan Sedikit 50 300 200
3. Perluasan Besar-
besaran
-500 100 600
24. PENGAMBILAN KEPT DLM KETIDAKPASTIAN TANPA
PROBABILITAS
1. Pesimisme
(maximin/minimax)
Abraham Wald ahli statistik.
Pilih alternatif yg paling
buruk, kmd memilih alternatif
yg tertinggi dr yg paling
buruk tersebut.
Matrik payoff utk perluasan pabrik
Option Demand
Rendah Sedang Tinggi
Tdk memperluas
Perluasan Sedikit
Perluasan Besar-besaran
0
50
-500
0
300
100
0
200
600
Tabel Payoff Minimum
Option Pay off minimum
Tdk memperluas
Perluasan Sedikit
Perluasan Besar-
besaran
0
50 Pesimisme (maximin)
-500
25. 2. Optimisme (maximax)
Leonid Hurwicz
Memilih alternatif scr optimis, mencari payoof yg paling menjajikan yaitu payoff maximal , kmd
pilih payoff yang paling besar dari tabel payoff yg maximal.
Tabel Payoff Maximal
Option Pay off minimum
Tdk memperluas
Perluasan Sedikit
Perluasan Besar-
besaran
0
300
600 Optimisme
maximak
Option Demand
Rendah Sedang Tinggi
Tdk memperluas
Perluasan Sedikit
Perluasan Besar-
besaran
0
50
-500
0
300
100
0
200
600
26. 3. Kriteria Regret / minimax Regret
Berhubungan dg konsep opportunity cost. Nilai kesempatan yang hilang (opportunity loss) ialah sejumlah payoff yg
hilang oleh karena tdk dipilihnya suatu alternatif atau tindakan dg pafoff terbesar bagi kejadian tak pasti yang
sebenarnya terjadi.
Langkah-langkah kriteria regret ;
Buat tabel matrik baru regret yaitu selisih antara payoff yg diterima pd setiap alternatif dg payoff maximal.
Sehingga regret adalah kerugian yang diderita pembuat keputuan krn tidk tahu pasti apa yang terjadi pd masa yg
akan datang.
Option Demand
Rendah Sedang Tinggi
Tdk memperluas
Perluasan Sedikit
Perluasan Besar-besaran
50
0
550
300
0
200
600
400
0
Selanjutnya kriteria regret dikaitkan dg kriteria minimax sehingga matrik
menjadi sbb :
Tabel matrik regret minimax
Option Kerugian maximum
Tdk mengadakan perluasan
Perluasan sedikit
Perluasan besar-besaran
600
400 kriteria minimax regret
550
Tabel Matrik Regret
27. 4. Kriteria Laplace/ Equal Likelihood
Kriteria ini menjelaskan tidak peduli thdp probabilitas yg muncul, shg dianggap
masing-masing memiliki probabilitas yg sama. Kmd persolan berubah mjd
kondisi berisiko.
5. Kriteria Hurwicz
Pada kriteria ini berprinsip kept tdk sepenuhnya optimis dan tdk
sepenuhnya pesimis. Berdasarkan Hurwicz hasil kept dikalikan dg koefisien
optimisme yg didefinisikan dg
( 0 < < 1 )
Jk = 0 pengambilan kept. pesimis
= 1 pengambilan kept. optimis
adalah koefisien optimisme, maka koefisien 1 - = koefisien pesimisme
28. Contoh ;
Option Sitasi masa depan
S 1 S 2 S 3
A
B
C
20
25
30
12
10
8
8
1
-4
Hit : Alternatif kept. Berdasarkan :
1. Laplace
2. Hurwicz ( =0,6) untuk situasi masa depan s1 dan s2
29. 2. Kriteria Hurwicz
NE = probability x payoff
NE A = 0,6 . 20 + 0,4 . 12 = 16,8
NE B = 0,6 . 25 + 0,4 . 10 = 19
NE C = 0,6 . 30 + 0,4 . 8 = 21,2 Hasil keputusan kriteria Hurwicz
NE C = 21,2 (karena NE C paling besar)
1. Laplace NE A = 1 (V. Pij)
n
NE A = (20 + 12 + 8 ) = 13,33 Hasil Keputusan Laplace pilih NEA = 13,3 (karena paling besar nilai NE-nya)
3
NE B = (25 + 10 + 1 ) = 12
3
NE C = (30 + 8 + (-4) ) = 11,3
3
30. KRITERIA PEMBUATAN KEPT.DLM SITUASI MASA DEPAN YG TDK
PASTI DGN MENGGUNAKAN PROBABILITAS
1. Expected Monitary Value (EMV)
ad. Kriteria memanfaatkan probabilitas ttg
terjdinya situasi masa dpn, dlm pemilihan
alternatif kept.
Pembuat kept hrs menganalisis, menghitung
nilai moneter dari masing-masing alternatif,
kemudian memilih aternatif yg menghasilkan
nilai perkiraan moneter paling tinggi.
EMV = ∑ P . d ket : P =
probabilitas, d = payoff.
31. Contoh :
Option Situasi Masa Depan
S1 (jasa
tinggi)
S2 Jasa
Rendah
Kecil (d1)
Sedang (d2)
Besar (d3)
12
15
20
6
2
-3
Ps1 = 0,4
EMV d1 = 0,4 . 12 + 0,6 . 6 = 8,4 ( yg dipilih, krn
EMV-nya paling besar)
EMV d2 = 0,4 . 15 + 0,6 . 2 = 7,2
EMV d3 = 0,4 . 20+ 0,6 . (-3) = 6,2
32. 2. Expected Opportunity Loss (EOL)
Ad. Kept yg berkaitan dg peluang rugi
expektasi.
Utk menggunakan kriteria ini digunakan
probabilitas dikalikan dg penyesalan
(opportunity loss). Kemudian konsep
penyesalan tsb dihubungkan dg minimax
Regret. Opportunity loss ad. Sejumlah payoff yg hilang oleh krn
tdk dipilihnya alternatif atau tindakan dg payoff terbesar bagi
kejadian tak pasti yg sebenarnya terjadi.
33. Besarnya nilai kesemptan yang hilang
(opportunity loss ) sama dg payoff terbesar
dari alternatif yag besangkutan .
Artinya nilai kesempatan yg hilang = nilai
payoff yg terbesar pada setiap kolom
dikurangi nilai payoff lainnya.
34. Contoh
Option Situasi Masa Depan
S1 (jasa
tinggi)
S2 Jasa
Rendah
Kecil (d1)
Sedang (d2)
Besar (d3)
12
15
20
6
2
-3
Option Situasi Masa Depan
S1 (jasa
tinggi) 0,4
S2 Jasa
Rendah 0,6
Kecil (d1)
Sedang (d2)
Besar (d3)
8
5
0
0
4
9
Tabel Matrik Regret
Ps1 = 0,4
EOL d1 = 0,4 . 8+ 0,6 . 0 = 3,2 ( yg dipilih, krn EOL-
nya palig kecil)
EOL d2 = 0,4 . 5 + 0,6 . 4= 4,4
EOL d3 = 0,4 . 0 + 0,6 . 9 = 5,4
35. MEMINIMALKAN BIAYA TRANSPORTASI
1. Model Center Of Gravity
2. Incremental Analysis
Asumsi yang harus diketahui :
-Biaya transportasi per satuan jarak
- Satuan berat (volume)
-Permintaan dan lokasi tujuan.
1. Model Center of Grafity ;
adalah rata-rata tertimbang
biaya transport timur-barat dan
tertimbang utara –selatan.
Dalam hal ini tdk dibedakan
antara barang yang datang
dan brg yang pergi.
Model ini sbg pendektan awal
TiVi
TiViZi
U = Rata –rata tertimbang jarak
Ti = Biaya transport / volume/jarak
Vi = Volume (berat)
Zi = jarak yg dipilih dari titik origin.
36. 2. Incremental analysis
Analisis ini akan biaya pengangkutan total ke semua lokasi yg
membutuh kan suatu produk. Jadi kita mencoba memindahkan
lokasi kesemua arah ( barat, timur, utara maupun selatan) sambil
mengamati total biaya transpor yang paling kecil yang dipilih dengan
cara mengeser lokasi-lokasi tadi, jika pergeseran malah menambah
biaya transpor maka, lokasi semula yang optimal.
C = E Ti Vi Di
C = Biaya Transport total
T = Biaya transpor / volume/ jarak
V = Volume berat yg diangkut
D = Jarak
37. KOMPONEN-KOMPONEN
JARINGAN
Jaringan adalah diagram yang terdiri dari dua komponen, yaitu simpul dan cabang.
Simpul (node) adalah titik persimpangan. Dilambangkan O
Cabang (branches) adalah yang menghubungkan antar simpul
Dilambangkan dengan garis yang menghubungkan simpul.
Simpul umumnya lokasi, sedangkan cabang adalah garis edar yang menghubungkan: kota dan
persimpangan, serta jalan kereta api atau rute udara yang menghubungkan pangkalan udara.
1
2
3
4
Ciawi
Bandung
Tasik
Garut
4 6
5
3
1 = titik origin / titik awal
(3, 4, 5 dan 6) = Jarak, lama
waktu , biaya yang diberikan
pada masing-masin cabang
38. A.Rute Terpendek.
Rute terpendek berguna menentukan jarak tersingkat antara titik awal ke
beberapa titik tujuan.
Misal perusahaan dihadapkan untuk pengiriman barang ke beberpa kota.
22
1
3
2 5
6
7
4 1 = titik origin
16
25
8
17
12
9
15
35 19
14
14
Keterangan :
A. Pendekatan Rute terpendek
1
1
16
2
3
35
9
4
Setelan
Permanen
Cabang Waktu
(1) 1 - 2 16
1 - 4 35
1 - 3 9 # (yang dipilih)
9
41. 1
2
3
7
4
6
5
6
9 31
43 #
38
16
24
16
25
9
22
14
8
19
17
35
14
12
Setelan Permanen Cabang Waktu
(1 – 2 – 3- 4 – 5 – 6) 4 – 7 43 # ( dipilih)
6 – 7 45
5 - 7 49
1
2
3
4
4
4
7
Rute –rute dengan waktu tersingkat dari
titik 1 ke masing-masing 6 simpul sbb :
Tabel waktu perjalanan tersingkat dari
titik 1 ke masing-masing tujuan.
Dari 1 Rute Total jam
2 1 – 2 16
3 1 – 3 9
4 1 – 3 – 4 24
5 1 – 3 – 4 - 5 38
6 1 – 3 - 6 31
7 1 – 3 – 4 – 7 43
Jumlah rute terpendek = 161
16
16
9
9
15
31
38
43
24
22
19
14
42. B. POHON RENTANG MINIMUM
(SPANNING TREE)
Sama dengan rute terpendek, kecuali tujuannya adalah,
menghubungkan seluruh simpul dalam jaringan sehingga total panjang
cabang tsb diminimisasi. Misal : pemasangan kabel yang
menhubungkan antar kota agar, panjang kabel minimum.
1
3
2
4
6
7
5
16
25
9
8
14
22
35 19
14
12
17
15
Langkah-langkah pohon rentang minimum :
1. Pilih simpul origin
2. Pilih simpul terdekat dengan simpul origin,
untuk bergabung dengan pohon rentang.
3. Ulangi langkah berikutnya sampai seluruh
simpul berhubungan dengan pohon
rentang.
1
2
7
5
6
4
3
9
15
12 14
8
14
9
12
15
14
8
14
No Hubungan Kota Panjang Kabel
(km)
1 1 - 3 9
2 3 - 4 15
3 4 - 2 12
4 4 - 5 14
5 5 - 7 8
6 7 - 6 14
Total 72
43. Untuk membuat perencanaan yg konkret berdasarkan arah kemasa depan
diperlukan suatu mimpi yg indah secara bertahap, jangka pedek,
menengah, panjang. Oleh karena iti perlu visi dan misi yang jelas.
VISI adalah terciptanya suatu kondisi masa depan yang dapat dicapai
pada kurun waktu tertentu (pendek, menegah, panjang) dalam
pengembangan produk suatu kelembagaan usaha, maupun organisasi
sosial, ekonomi, politik pada lingkungan manajemen berupa wujud kata
benda.
Misal terwujudnya Unsil sebagai institusi yang berkarakter entrepreneur
dalam menuju pembanguan Indonesia.
MISI adalah untuk mewujudkan visi yang telah ada secara riil dapat
dilaksanakan dicapai dengan program strategis dan dimulai dengan
awalan me+kata kerja, sehingga berupa action.
Mis : mewujudkan, mengidentifikasikan, mendorong, memberikan arah, dll
VISI dan MISI
44. PERENCANAAN STRATEGIS
Distinctive Competence : tindakan perusahaan utk melakukan kegiatanyang lebih
baik dibandingkan dg pesaingnya. (Keahlian TK dan Kemampuan SD)
Competitive Advantage : Kegiatan spesifik yg dikembangkan perusahaan agar
lebih unggul dibandingkan dengan dg pesaingnya (cost leadership,
diferensiasi dan fokus)
Cost Leadership ----- (skala ekonomi, efisiensi produk, penggunaan
teknologi, kemudahan akses bahan baku)
diferensiasi ----- keunggulan kinerja produk, inovasi prododuk, pelayanan
baik dan brand image)
fokus ----- segmentasi dan pasar sasaran.
TIPE-TIPE STRATEGI
1. STRATEGI MANAJEMEN (pengembangan produk, penerapan harga, pengembangan
pasar,keuangan, akuisisi dll)
2. STRATEGIS INVESTASI ( strategi bertahan, pembangunan kembali, divestasi dll)
3. STRATEGI BISNSIS ( strategi pemasaran,distribusi, organisasi dll)
45. ANALISIS SWOT sbg Alat Formulasi Strategi
Analsis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam
merumuskan strategi secara logika yang dapat dioptimalkan.
Komponen analisis ini adalah :
1. Kekuatan ( Strengths)
2. Kelemahan (Weaknesses)
3. Peluang (Opportunities)
4. Ancaman (Threats)
Proses pengambilan keputusan berkaitan dengan pengembangan : Misi,
Tujuan, Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Strategic planner harus
menganalisis (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman)
sehingga sering disebut analisis situasi.
SWOT = lingkungan Internal yang terdiri : Strengths dan Weaknesses
= lingkungan eksternal yang terdiri : Opportunities dan Threats.
S
W
O
T
46. Analisis SWOT
Berbagai peluang
Kelemahan
Internal
Cara Membuat Analisis SWOT :
Kekuatan Internal
Berbagai Ancaman
3. Mendukung Strategi
turn-around
1. Mendukung Strategi
agresif
4. Mendkung
Strategi Defensif
2. Mendukung strategi
diversifikasi
Kuadran 1. Situasi yg menguntungkan artinya
memiliki peluang dan kekuatan shg dpt
memanfaatkan peluang g ada. Strategi yg hrs
diterapkan adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan agresif (Growth oriented
strategy)
Kuadran 2. Meskipun menghadapi ancaman,
dikuadaran ini masih memiliki kekuatan dari
segi internal. Strategi yg diterapkan adalah
menggukan kekuatan utk memangaatkan
peluang Jangka panjang melalui strategi
diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3. Menghadapi peluang pasar yg
sangat besar, tetapi di lain pihak, ia
menghadapi kendala/kelemahan inernal..
Fokus strateginya adalah meminimalkan
masalah internal perusahaan, sehingga dpt
merebut peluang psar yg lebih baik.
Kuadran 4. Situasi ini sangat tidak
menguntungkan, karena dikuadaran ini
menghadapi bebagai ancaman dan
kelemahan internal.
47. Tahapan Perencanaan Strategis :
1. Pengumpulan Data
2. Analisis Data
3. Pengambilan Keputusan.
1. TAHAP PENGUMPULAN DATA
Evaluasi Faktor Eksternal Evalusi Faktor Internal Matrik Profil Kompetitif
2. TAHAP ANALISIS
Matrik TOWS Matrik BCG Matrik Internal
Eksternal
Matrik Space Matrik Grand
Strategi
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Matrik perencanaan Strategi Kuantitatif.
48. Pengumpulan Data ..........................
Data Eksternal Perusahaan : Analisis pasar, Analisis kompetitor,
Analisis komunitas, Analisis Pemasok, Analisis Pemerintah,
Analisis Kelompok Kepentingan tertentu.
Data Internal Perusahaan : Laporan Keuangan (neraca, laba-rugi,
cash-flow, struktur pendanaan), Laporan Kegiatan sumberdaya
manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman,
gaji, turn over), Laporan Kegiatan Operasional, Laporan
Pemasaran.
Model yg dipakai tahap ini terdiri dari 3 yaitu :
a. Matrik Faktor Strategi Eksternal
b. Matrik Faktor Strategi Internal
c. Matrik Profit Kompetitif
49. Lanjutan .............
a. Matrik Faktor Strategi Ekternal (EFAS) =
Eksternal Factors Analysis Summary
1 2 3 3 5
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING
BOBOT X
RATING
KOMENTAR
PELUANG (Opportunities) :
Integrasi ekonomi eropa
Perub. Struktur demografi
Pembangunan Ekonomi Asia
Terbukanya Eropa Timur
Kecenderungan superstores
0,20
0,15
0,15
0,20
0,10
4
4
4
3
3
0,80
0,60
0,60
0,60
0,30
Akuisisi
Kualitas
Maytag
Keberadaan
Lemah
ANCAMAN (Threats) :
Meningkatnya peraturan Pemerintah
Meningkatnya Persaigan
Whirlpool dan Electrolux
Munculnya Teknologi baru
Perusahaan Jepang
0,02
0,05
0,05
0,05
0,03
2
2
2
1
1
0,04
0,10
0,05
0,05
0,03
Perlu hati-hati
Perlu hati-hati
Tantangan Baru
...... ??
Perlu diperhatikan
TOTAL 1,00 3,17 -
50. b. Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS) =
Internal Strategic Factors Analysis Summary
1 2 3 4 5
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING
BOBOT X
RATING
KOMENTAR
KEKUATAN (Strengths) :
Budaya kualitas Maytag
Pengalaman Top Manajer
Integrasi vertikal
Hubungan yang baik dg SDM
Memiliki Orientas internasional
0,15
0,15
0,10
0,05
0,15
4
4
4
3
3
0,60
0,60
0,40
0,15
0,45
Kunci sukses,
Mengetahui produk,
Hubungan baik,
Baik tapi cenderung turun,
Memiliki reputasi baik
dipembersih.
KELEMAHAN (Weaknesses) :
Proses Produksi (R&D)
Saluran Distribusi
Dukungan Kondisi keuangan
kurang baik
Posisi global sangat kurang
Fasilitas Manufaktur
0,05
0,05
0,15
0,10
0,05
2
2
1
1
1
0,10
0,10
0,30
0,10
0,05
Lambat utk produk baru
Ancaman superstore,
Tingginya hutang
Lemah diluar UK & Aust.
Perlu Inves Sekarang
TOTAL 1,00 2,85 -
51. Matrik Profil Kompetitif :
adalah utk mengetahui posisi relatif yg dianalisis
dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
Contoh : Matrik Profil Kompetitif
FAKTOR STRATEGI BOBOT
PERUSAHAAN PESAING 1 PESAING 2
Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor
Pangsa Pasar 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Penerapan Harga 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Posisi Keuangan 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Kualitas Produk 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Kesetiaan Konsumen 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Total 1,00 - 2,3 - 2,3 - 2,8
52. TAHAP ANALISIS
setelah terkumpul semua informasi yg berpengaruh terhdap model
kuantitatif perumusan strategi maka dapat digunakan matrik- matrik untuk
membantu mengambil keputusan sebagai berikut :
1. Matrik SWOT
2. Matrik BCG
3. Matrik Internal Eksternal
4. Matrik Space
5. Matrik Grand Strategi.
Matrik SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman (eksternal) yg dihadapi dpt disesuaikan dg kekuatan dan
kelemahan (Internal) yg dimilikinya. Matrik ini dpt menghasilkan 4 set
kemungkinan alternatif strategis.
53. Matrik SWOT
IFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
Tentukan 5 – 10 faktor –faktor
kelemahan internal
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 kekuatan
internal
OPPORTUNIES (O)
Tentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yg
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yg
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
TREATHS (T)
Tentukan 5-10
faktor ancaman
eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan stategi yg
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman.
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yg
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
54. 03/01/2023
Indikator Faktor Lingkungan Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan (Strengths)
(A) Pengalaman beternak sudah lama 0,080 4 0,320
(B) Ketersediaan tenaga kerja masih banyak 0,078 3 0,234
(C) Adanya ternak bantuan dari para investor 0,057 4 0,228
(D) Ketersediaan lahan HMT masih luas 0,072 3 0,216
(E) Ketersediaan limbah pertanian yang melimpah 0,073 4 0,292
(F) Meningkatnya permintaan sapi lokal 0,067 3 0,201
(G) Adanya bantuan permodalan dari pemerintah 0,055 4 0,220
Kelemahan (Weaknesses)
(H) Tingkat pendidikan relatif rendah 0,091 3 0,273
(I) Usaha ternak sebagai sambilan 0,075 3 0,225
(J) Kepemilikan ternak masih sedikit 0,071 2 0,142
(K) Kurangnya alat dan mesin penunjang yang dimiliki oleh
peternak
0,062 2 0,124
(L) Belum adanya pemanfaatan limbah pertanian secara
optimal
0,075 3 0,225
(M) Fluktuasi harga bakalan sapi 0,072 3 0,216
(N) Keterbatasan modal peternak 0,072 2 0,144
Jumlah 1,000 3,060
“ STRATEGI DAN MODEL PENGEMBANGAN
USAHA PETERNAKAN SAPI RANCAH “
55. 03/01/2023
Lanjutan
Indikator Faktor Lingkungan Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunities)
(A)
Kebijakan Pemerintah dalam Pembatasan Kuota Impor
Daging Sapi
0,159 4 0,636
(B) Kenaikan Permintaan Daging Sapi Lokal 0,167 3 0,501
(C) Meluasnya Teknologi IB di Peternak 0,154 4 0,616
Ancaman (Treaths)
(D) Masuknya Sapi Kelas Impor 0,172 3 0,516
(E) Adanya Alih Fungsi Lahan 0,170 2 0,340
(F) Pemeliharaan Masih Secara Tradisional 0,178 3 0,534
Jumlah 1,000 3.143
56. 03/01/2023
Lanjutan
Internal Total Skor Keterangan
Kekuatan 1.711 x = 1.711 - 1.349
= 0.362
Kelemahan 1.349
Eksternal Total Skor Keterangan
Peluang 1.753 y = 1.753 - 1.390
= 0.363
Ancaman 1.390
0,363
0,362
Kuadran I
Peluang Eksternal
Ancaman Eksternal
Kelemahan
Internal
Kekuatan
Internal
Matriks Kuadran Analisis SWOT
57. 03/01/2023
Lanjutan
Berdasarkan hasil kombinasi dan perpaduan faktor internal dan eksternal diperoleh beberapa
alternatif strategi yang dapat diterapkan pada pengembangan usaha peternakan Sapi
Rancah. Adapun alternatif strategi yang paling sesuai dengan keadaan usaha
peternakan Sapi Rancah kelompok Ternak Al Hidayah adalah pada strategi S–O (3,464).
Kekuatan (Strengths)
1. Pengalaman beternak sudah lama;
2. Ketersediaan tenaga kerja masih banyak;
3. Adanya ternak bantuan dari para investor;
4. Ketersediaan lahan HMT masih luas;
5. Ketersediaan limbah pertanian yang melimpah;
6. Meningkatnya permintaan sapi lokal;
7. Adanya bantuan permodalan dari pemerinyah
Peluang (Opportunities) STRATEGI S-O (1,711 + 1,753 = 3,464)
1. Kebijakan pemerintah dalam
pembatasan kuota impor daging
sapi
2. Kenaikan permintaan daging
sapi lokal
3. Meluasnya teknologi IB di
Peternak
1. Meningkatkan pengetahuan dan kemampuan peternak dalam
membudidayakan Sapi Rancah dengan mengoptimalkan
ketersediaan sumberdaya alam sekitar
2. Meningkatkan kerjasama dengan pihak investor dan
pemerintah guna memanfaatkan peluang penambahan
permodalan dan jaringan pemasaran untuk pemenuhan
permintaan pasar
3. Meningkatkan pemanfaatan luasan lahan HMT yang dimiliki
anggota kelompok untuk mengoptimalkan daya dukung
terhadap keberlangsungan dan kemajuan usaha peternakan
Faktor Internal
Faktor Eksternal
58. 03/01/2023
Lanjutan
Diperoleh alternatif model pengembangan usaha peternakan Sapi Rancah terbagi ke dalam tiga
kelompok yaitu peternak/kelompok ternak, unsur agribisnis dan unsur kelembagaan.
First Slide
59. Permasalahan dan Keterbatasan
Analisis SWOT
Suatu analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan
internal dan mengabaikan ancaman eksternal.
Menghasilkan daftar yg panjang
Faktor yg sama dapat ditempatkan dlm dua kategori karena
perbedaan cara pandang
Suatu kekuatan tidak selalu merupakan sumber kompetitif
yang menguntungkan.
Analisis SWOT dapat bersifat sangat subyektif. Jangan terlalu
tergantung Analisis SWOT. Dua orang jarang menghasilkan
kesimpulan akhir yang sama tentang SWOT.
Gunakan hasil analisis SWOT sebagai pedoman
bukan sebagai resep.
60. ANALISIS ANTRAN (Queueing Analysis)
1. Sistem Antrian Pelayanan Tunggal
(Single Server System)
Faktor-faktor yg mempengaruhi :
Disiplin antrian = first-come, first-server
Sifat populasi pelanggan = calling population
(dr mana pelanggan berasal) diasumsikan
tidak terhingga/infinitif.
Tingkat kedatangan = arivval rate (seberapa
sering pelanggan ada dalam antrian)
Tingkat pelayanan= Service rate (seberapa
cepat pelanggan dilayani)
61. 2. Antrian Pelayanan Ganda.
Ad. Adalah baris antrian tunggal yg dilayani
oleh lebih dari satu pelayan.
Misal. antrian di bank,
Faktor-faktor yg mempengaruhi sama dg
antrian tunggal.
63. STRATEGI MENGURANGI RISIKO
BIDANG PERTANIAN
1. Diversifikasi produk dan Sequential
Marketing
2. Asuransi formal
3. Pemasaran bersama
4. Future and cash forward contracts
5. Outside equty finansial
64. Diversifikasi = kombinasi usaha/produksi
1. Diversifikasi produksi : a. horizontal, b. Vertikal
c. konglomerisasi.
Sequential marketing adalah pemasaran
bertahap tujuannya untuk mencarai harga rata-
rata tertinggi.
1. Asuransi formal : Properti dan Personal.
2. Pemasaran Bersama (cooperative marketing)
3. Future and cash forward contrack
4. Outside Equity Capital (capital leasing,
incorporation)
