TRENDS, trends en nog eens trends 2015

TRENDS,
TRENDS
EN NOG EENS
TRENDS…IT ís
de business
Digitale
overheid
Transparantie
Klant
centraal
Consistente
interactie
Shared
value
Challenge
Ontwikkelingen en innovaties
in de publieke sector

TRENDS,
TRENDS
EN NOG EENS
TRENDS…

Ontwikkelingen en innovaties
in de publieke sector

TRENDS, TRENDS
EN NOG EENS TRENDS...
4
Albert Meijer 18
Henk Sol 22
Arjan Widlak 28
Tof Thissen en 36
Larissa Zegveld
Dirk Schravendeel 42
Marjanne Sint 48
Martijn Tummers 54
Teresa Cardoso Ribeiro 60
Bram Steijn 68
David Walker 74
Anneke van Zanen- 78
Nieberg
Lilian Wiegant 82
INHOUD
Trends, trends en nog eens trends... 6

5
INHOUDSOPGAVE
Peter van Enk 86
Dion Kotteman 92
Theo Bemelmans 96
Peter den Held 100
Perry van der Weyden 102
Peter en Jeroen Tas 106
Edgar Heijmans 110
Evert-Jan Mulder 114
Jan Grijpink 118
Wolfgang Ebbers 128
Vivek Kundra 134
Ron Roozendaal 140
Thijs Homan 148
Wim Derksen 154
Tot slot: observaties en opgedane inzichten 158

TRENDS, TRENDS
6
MARCEL THAENS
Een enorme waaier en
verscheidenheid aan
trends en ontwikkelingen
in de publieke sector.
TRENDS,
TRENDS
EN NOG EENS
TRENDS…

7
MARCEL THAENS
Dit Trendsboekje is onderdeel van een mooie PBLQ
traditie. Inmiddels zagen diverse boekjes het licht waarin
trends met relevantie voor de publieke sector centraal
staan. Vorig jaar ging het om innovaties binnen het
veiligheidsdomein en het jaar ervoor stond publieke
innovatie in meer algemene zin centraal. In 2012 ver-
scheen een boekje waarin uiteenlopende trends voor de
komende jaren werden geïdentificeerd.
Ook dit jaar vroegen we aan een brede groep auteurs om een bijdrage te leve
ren aan dit boekje. Denk aan hoogleraren die verbonden zijn aan PBLQ of die
veel samenwerken met ons. Denk ook aan klanten en professionals uit de
publieke sector en aan enkele van onze eigen consultants. We vroegen ook hier
en daar een collega uit het internationale netwerk van PBLQ om mee te doen.
De vraag aan hen was relatief eenvoudig: beschrijf – vanuit je eigen expertise
gebied of werkkring – enkele trends die jij van belang acht voor de publieke
sector.
We prijzen ons gelukkig met het feit dat we veel bijdragen hebben ontvangen.
Het levert een enorme waaier en verscheidenheid op aan trends en ontwikke
lingen. Het gevaar hiervan is dat u als lezer door de bomen het bos niet meer
ziet. Daarom is een boekje als dit ook niet bedoeld om van kaft tot kaft te lezen.
Het is geen driegangenmaaltijd met een afgewogen opbouw. Het laat zich
wellicht meer vergelijken met Spaanse tapas. Tegelijkertijd worden meerdere
gerechten op tafel gezet en iedereen kan zelf kiezen welk gerecht hij wil
proberen en in welke volgorde.
Om u als lezer van dienst te zijn en u te helpen uw keuze snel te kunnen
maken, hebben we de bijdragen ingedeeld in verschillende categorieën (of in
tapas stijl te blijven: smaken). Maar net zoals iedere indeling is ook deze altijd
een beetje arbitrair.
We gaan daarbij uit van categorieën van trends die zich richten op achter
eenvolgens:
- Publieke sector innovatie
- Bestuur en Beleid
- HRM en leren binnen de publieke sector
- ICT binnen de overheid
- Digitale dienstverlening
TRENDS, TRENDS

8
TRENDS, TRENDS
Het boekje is zo opgebouwd dat per categorie de bijdragen worden gepresen
teerd. Daarna volgen enkele bijdragen die meer in beschouwende zin naar het
verschijnsel trends kijken. Het slothoofdstuk identificeert enkele observaties
en inzichten op basis van de verschillende bijdragen.
Trends ten aanzien van publieke sector innovatie
Albert Meijer staat expliciet stil bij trends in het kader van publieke sector
innovatie. Interessant is dat hij opmerkt dat het bij trends vaak gaat om schijn
bare tegenstrijdige ontwikkelingen. Hij noemt als interessante voorbeelden
duurzame tijdelijkheid, gefragmenteerde verbondenheid en globale plaatselijk
heid. Henk Sol behandelt enkele trends die gaan over een specifiek type inno
vatie, te weten ‘ICT enabled innovation’. Belangrijk daarbij, zo stelt hij, is dat er
meer gekeken moet worden naar wat hij noemt ‘issues that matter’. In het
verlengde daarvan signaleert hij dat de ‘shared value’ van innovatie belang
rijker gaat worden in de toekomst. In andere bijdragen komt een soortgelijk
pleidooi voor het meer kijken naar publieke waarde ook terug. De vorm van de
bijdrage van Sol is overigens uniek en heeft het in zich om wel eens een trend
in zichzelf kunnen worden: de Selfint (een zelf interview).
Trends ten aanzien van Bestuur en Beleid
Arjan Widlak signaleert in zijn bijdrage enerzijds een ontwikkeling naar meer
uniformiteit binnen de overheid en anderzijds een alsmaar verder toenemende
pluriformiteit in de samenleving. Dat brengt hem bij twee trends die eigenlijk
een onderstreping vormen van de dubbelzinnigheid waar Meijer het over heeft:
de inzet van ICT als verlengstuk van de bureaucratie en tegelijkertijd het
streven naar meer maatwerk. Om dit goed te laten gaan is volgens hem dan
wel de ontwikkeling van een kwaliteitskader voor maatwerk noodzakelijk,
evenals legitimatie en verantwoording op basis van publieke waarden.
Tof Thissen en Larissa Zegveld onderschrijven de waarneming van Widlak dat
er afstand ontstaat tussen de wereld van de overheid en de wereld van burgers
en bedrijven. Zij benadrukken dat de overheid niet haar eigen systeemdenken,
maar vooral de leefwereld van burgers als uitgangspunt voor haar handelen
moet aanhouden. Zij spreken ook de verwachting uit dat de veranderende
samenleving leidt tot verandering van politieke sturing. De bijdrage van
Marjanne Sint vormt een illustratie van dergelijke nieuwe sturing voor wat
betreft het zorgdomein. Ze wijst op trends als een toenemend beroep op eigen

9
MARCEL THAENSTRENDS, TRENDS
verantwoordelijkheid en op zelforganisatie bij zorg en hulpverlening. Daarbij
constateert ze dat deze trends weliswaar in elkaars verlengde liggen, maar
elkaar ook in het vaarwater zitten. Martijn Tummers laat zien dat ook in een
geheel ander domein, namelijk het veiligheidsdenken, de beweging ‘weg van
het centralisme en maakbaarheid’ niet eenvoudig en/of vanzelfsprekend is.
Volgens hem is het bestuurlijk denken en doen in risico’s en verantwoordelijk
heden toe aan herijking. Dit omdat bij het besturen van veiligheid de zoge
naamde ‘risicoregelreflex’ steeds vaker doorschiet.
Een belangrijk gevolg van de ontwikkelingen waarbij de overheid zoekt naar
nieuwe verhoudingen met haar omgeving, is dat morele dilemma’s meer en
meer onderdeel worden van het handelen van professionals in de bestuurlijke
praktijk. Teresa Cardoso Ribeiro benoemt deze trend. Goed vakmanschap, zo
betoogt ze, betreft niet alleen de belangrijke, periodieke aandacht voor de
interne integriteitsagenda, maar steeds meer het vermogen om enerzijds het
belang van een zorgvuldige ethische afweging te (h)erkennen om dan vervol
gens ook op gewogen en gedragen wijze tot adviezen en besluiten te komen.
Een ander gevolg van de geschetste ontwikkelingen op het terrein van bestuur
en beleid is dat de overheid, veel meer dan nu het geval is, zoveel mogelijk
transparant moet zijn en zich moet verantwoorden naar burgers. Onder andere
Thissen en Zegveld wijzen hierop. Wellicht dat het kwaliteitskader en de
publieke waarden van Widlak hier behulpzaam bij kunnen zijn? Dit punt raakt
ook aan die van Dirk Schravendeel die namelijk expliciet ingaat op het begrip
transparantie. Hij hoopt dat 2015 het jaar van de doorbraak ervan gaat worden.
Bijvoorbeeld door het introduceren van nieuwe benaderingen van transparantie
waarin kernwoorden zijn: het centraal stellen van eenvoud en bruikbaarheid,
het indirect realiseren van transparantie en het inschakelen van de markt.
Trends ten aanzien van HRM en leren binnen de
publieke sector
Een andere categorie trends die uit de bijdragen naar voren komt heeft te
maken met HRM en de manier waarop het leren binnen de overheid wordt
ingericht en vorm gegeven.
Naast een positieve trend, namelijk de verwachting dat de trend naar meer
strategisch HR door zet, ziet Bram Steijn ook een negatieve trend. De traditio
nele bureaucratie maakt plaats voor een nieuw soort administratieve toezicht
bureaucratie. Hierbij is geen sprake van toenemende autonomie van de werk
vloer en sturing op wantrouwen is eerder regel dan uitzondering. Onzeker is hij
over de vraag of de digitalisering van werk, een derde trend, positief of negatief

TRENDS, TRENDS
10
uitwerkt voor de arbeidsmarkt. Op dit punt gaat Anneke van Zanen ook in. Als
gevolg van talloze veranderingen stelt zij dat ‘werken’ een andere betekenis
gaat krijgen. Het moet allemaal sneller en slimmer. Zij ziet het daarom dan
ook als een opgave aan ons allemaal om het ook ‘leuk’ te houden.
David Walker speelt daarop in. Eén van de trends die hij naar voren schuift,
gaat immers over de vraag hoe je medewerkers kunt ontwikkelen en vooral
ook kunt blijven motiveren. Zeker in een tijd waarin naar verwachting ook meer
conflictmanagement nodig zal zijn (zijn tweede trend). Ten aanzien van de ont
wikkelingen waar we vandaag de dag mee te maken hebben in de publieke
sector stelt hij dat deze het werkende leven steeds meer tot een uitdaging
maken en dat collega’s alle hulp moeten krijgen die geboden kan worden om
daar op een verstandige manier mee om te gaan. Zodoende bouw je als orga
nisatie veerkracht op. Hij ziet dus een toenemende noodzaak voor leren en ont
wikkelen binnen publieke organisaties, die dan volgens hem wel gepaard gaat
met een toenemende behoefte aan het tonen van je meerwaarde als publieke
organisatie.
Naast het schenken van meer aandacht aan leren en ontwikkelen worden er
ook in toenemende mate eisen gesteld aan bestuurders en managers. Volgens
Anneke van Zanen moet kennis van ICT vandaag de dag verondersteld worden,
‘anders kun je simpelweg je verantwoordelijkheid niet aan’. Maar ook moet je
op een andere manier kijken naar bestaande patronen, wat een bepaalde vorm
van creativiteit vraagt. Lilian Wiegant is op dit punt wat specifieker. Ze stelt dat
met name de netwerksamenleving vraagt om andere competenties van het
bestuur en de medewerkers. “Vaardigheden als beïnvloeden, overtuigen en
onderhandelen zijn belangrijk geworden in onze functieprofielen”, zo betoogt ze.
Al de genoemde trends hebben gevolgen voor de opleidingsinstituten die veel
voor de overheid werken. Peter van Enk gaat hierop in. Hij signaleert een trend
qua opleidingen die gaat in de richting van meer maatwerk en meer cocreatie.
Opleidingen bestaan daarbij vooral uit een combinatie van verschillende soor
ten interventies. Centraal daarbij staat niet het opleiden als zodanig, maar
vooral het bereiken van gedragsverandering.
Trends ten aanzien van ICT binnen de overheid
De meeste van de trends die zijn genoemd, hebben betrekking op de manier
waarop de overheid omgaat met haar ICT en met ICT-projecten. Gezien de
geschiedenis en het aandachtsgebied van PBLQ wekt dat op zich geen ver
wondering.

11
Waar het gaat om de inzet van ICT binnen de overheid is de spanning tussen de
wereld van de ‘organisatie en het bestuur’ en de wereld van de ‘ICT’ een klas
sieker. In zijn bijdrage betoogt Dion Kotteman dat die strijd inmiddels ‘Old
School’ is. De IT is inmiddels de business geworden, zo beschrijft hij. ICT komt
daarmee dan ook veel centraler te staan in het functioneren van de overheid.
Dat heeft consequenties op allerlei gebieden. Zo raakt het aan het functioneren
van zowel ambtenaren als aan de manier waarop we de publieke sector bestu
ren en managen. Zelf noemt hij dat de ICT kennis van bestuurders versterkt
moet worden. Peter en Jeroen Tas lijken het met hem eens te zijn. Zij geven
aan dat in hun ogen de overheid er niet aan zal kunnen ontkomen om project
leiders en ICT personeel hoger in de hiërarchie van de organisatie onder te
brengen, met bijbehorende waardering. In aanvulling op het bovenstaande
voegt Edgar Heijmans daar aan toe dat het niet alleen bestuurders zijn die
moeten leren omgaan met ICT. Ook ICT’ers moeten leren omgaan met
bestuurlijke vraagstukken. Aanpassing is dus vereist vanuit beide werelden.
Belangrijk om daarbij rekening te houden met wat Peter den Held noemt het
gegeven dat er sprake is van een digitale generatiekloof binnen de Rijksdienst.
We moeten volgens hem leren om het digitale ook los te laten. Zo heeft de `
huidige aanwas van ambtenaren bijvoorbeeld geen binding meer met zaken als
archiveren. Als IT en business in elkaar overvloeien, zo betoogt hij dan moet dit
een achtergrondproces worden.
Andere auteurs zien de ingezette ontwikkeling ook. Maar voor hen lijkt de con
clusie dat ICT inmiddels gewonnen heeft, toch nog een brug te ver te zijn. Zij
wijzen vooral op trends op ICT-gebied waarmee de overheid momenteel nog in
alle hevigheid worstelt en die de komende jaren aan belang en betekenis toe
nemen. Eén van die trends heeft betrekking op grootschalige maatschappelijke
informatiesystemen. Jan Grijpink constateert ten aanzien van deze systemen
dat de hardnekkige sociale problemen die ermee moeten worden opgelost, zelf
ook groter en minder hanteerbaar worden door meer bemoeienis van politiek,
media en publiek. Hij stelt dat het steeds moeilijker wordt om grootschalige
maatschappelijke informatie-infrastructuren tot stand te brengen, in stand te
houden en te vernieuwen. Gebaseerd op zijn eigen ervaring en onderzoek
schetst hij vervolgens een aanzet voor een actieprogramma om dit probleem
aan te pakken.
Een andere trend op dit vlak wordt beschreven door Perry van der Weyden.
Hij wijst op het belang van uniformering en standaardisering (zie hierbij de link
naar de bijdrage van Widlak). Ook noemt hij het in belang toenemen van het
“Internet of Things”, en Big Data als trends. Deze laatste noemt hij zelfs een
echte ‘gamechanger’. Edgar Heijmans sluit daar bij aan. Hij voorspelt zelfs dat

TRENDS, TRENDS
12
het niet lang zal duren voor de overheid een ‘open data, tenzij’ beleid zal
creëren. Als andere relevante trends noemt hij verder nog security en markt.
Dat data een belangrijke trend is wordt ook onderschreven in de bijdrage van
Peter en Jeroen Tas. Zij stellen dat het mooi zou zijn ‘als de overheid in samen
werking met particuliere partijen een moderne, sterk beschermde data infra
structuur aanbiedt’.
Een paar auteurs staan expliciet stil bij de manier waarop de overheid omgaat
met ICT-projecten. En dat kan eigenlijk ook niet anders na alle ophef rond het
recent verschenen rapport van de commissie Elias. De meningen op dit punt
lopen soms uiteen. Zo wijst Theo Bemelmans erop dat de overheid toch maar
weinig lijkt te leren uit voorgaande ervaringen. Volgens hem laat het langere
termijngeheugen de overheid in de steek. Daar tegenover staat bijvoorbeeld de
bijdrage van Edgar Heijmans die minder negatief is. Hij stelt dat de overheid,
juist op het terrein van ICT-projecten te maken heeft met een toenemend zelf
bewustzijn. Steeds vaker komen er ook van binnenuit berichten over zaken die
juist heel goed lopen, aldus Heijmans. In andere bewoordingen komt min of
meer hetzelfde naar voren in de bijdrage van Evert-Jan Mulder. Hij stelt dat
discussies over het mislukken van ICT-projecten steeds meer zullen plaats
maken voor debatten over de impact van ICT op samenleving, economie en
bestuur.
Trends ten aanzien van digitale dienstverlening
Een belangrijk aspect van de inzet van ICT binnen de publieke sector heeft
betrekking op het verbeteren van de relatie tussen overheid en burger/bedrijfs
leven. Digitale dienstverlening maakt daar een belangrijk onderdeel van uit.
In termen van Vivek Kundra: ‘Het omarmen van de technologie voor een betere
dienstverlening aan de burger is nu urgenter dan ooit’.
In zijn bijdrage gaat Ron Roozendaal in op digitale dienstverlening. Hij ziet als
trends op dit gebied dat het nu nog vooral de overheid is die gegevens over ons
verzamelt, terwijl we straks als burgers zelf veel meer gegevens verzamelen.
Belangrijker wordt dan ook het besef dat deze data van de burger zelf zijn.
Daarnaast neemt hij een verdergaande personalisering waar; het idee dat
het gebruik van de beschikbare gegevens er toe leidt dat de dienstverlening
veel persoonlijker kan worden doordat je als burger met al je bijzondere
kenmerken door organisaties wordt (h)erkend.

13
Mooie vergezichten en beloften. Geen wonder dus dat het gebruik van het digi
taal overheidskanaal nog steeds verder uitbreidt. Wel zwakt de groei af en
heeft ongeveer een kwart van alle burgers nog steeds problemen met digitale
diensten, zo constateert Wolfgang Ebbers. Daarom gaat het volgens hem een
trend worden om, meer dan nu, gebruikerservaring onderdeel uit te laten
maken van het ontwerp- en beslisproces. Bijvoorbeeld door gebruik te maken
van User eXperience expertise, oftewel UX. Het vroegtijdig bij dienstverlening
betrekken van burgers ligt geheel in lijn met de trend die Vivek Kundra ziet.
Wellicht gaat hij zelfs nog wat verder dan Ebbers. Hij voorziet voor de toekomst
namelijk een overheid die burgers ziet als co-creators in plaats van onderdanen.
Hij pleit daarom onder andere voor meer inzet van gangbare technologie en
bedrijfsmatige ervaringen op het gebied van hospitality en klantcontact, voor
een betere interactie met de burger en voor de inzet van big data analytics om
beslissingen te nemen die beter aansluiten bij de wensen en het gedrag van de
burger.
Ebbers wijst in zijn bijdrage ook nog op een andere trend ten aanzien van digi
tale dienstverlening. Hij ziet in de wetenschappelijke e-government gemeen
schap, dat het steeds vaker gaat om het oog hebben voor publieke waarden en
beleidsdoelen die met digitale overheidsdiensten gerealiseerd worden. Voor
maatschappelijk relevante vragen effectieve digitale diensten ontwikkelen met
de juiste en gewenste gedragsbeïnvloeding, met verantwoorde doorvertaling
naar de informatiesystemen, dat wordt de uitdaging van de toekomst, aldus
Ebbers.
Afsluitend
De bundel sluit af met drie bijdragen die wat anders van karakter zijn dan de
hier boven beschreven bijdragen in de vijf categorieën van trends. Het gaat dan
meer om een beschouwing – of zo u wilt een problematisering – van het feno
meen trends zelf. Eén van deze bijdragen is van Thijs Homan. Hij wijst erop dat
er ‘geen ultiem geautoriseerde ondertiteling bestaat waarin wordt beschreven
wat de ‘echte’ trends zijn’. Volgens Homan maakt dat in feite elke trend-uit
spraak even waar (of niet-waar) is als elke andere trend-uitspraak.
Ook Wim Derksen staat wat nadrukkelijker stil bij de suggestie die vaak wordt
gewekt met het hanteren van het woord ‘trend’. Vaak beschrijft men trends vol
gens een ‘knappe retorische truc’. A is waar, dan moet B ook wel waar zijn, zo
luidt de redenering dan vaak. De truc is des te knapper volgens Derksen als we

TRENDS, TRENDS
14
beseffen dat A vaak helemaal niet waar is! De juistheid van al die zogenaamde
nieuwe trends is immers lang niet altijd bewezen.
Een hoofdstuk van Marcel Thaens sluit de bundel af. De ambitie is niet om alle
inzichten systematisch te verzamelen, zoiets is onbegonnen werk en doet geen
recht aan de inspanningen van alle auteurs en de bedoeling van dit boekje. Het
gaat vooral om eens door de oogharen te kijken naar de verschillende bijdra
gen in deze bundel en te komen tot enkele observaties en opgedane inzichten.
Zo blijken trends altijd subjectief te zijn, heeft het benoemen van trends (een
dubieuze) waarde, blijken trends vaak ook iets paradoxaals te hebben, vormen
trends vaak een voorbeeld van wensdenken door de auteur die ze beschrijft en
worden ze soms neergezet als waarschuwingen tegen naderend onheil of
tegen ongewenste ontwikkelingen. In veel bijdragen blijkt daarnaast de worste
ling van veel overheden met de netwerksamenleving in een of andere vorm
terug te komen en wordt opgeroepen om meer aandacht te schenken aan
publieke waarde(n).
Veel leesplezier met deze bundel vol trends, trends en nog eens trends!
Prof. dr. M. (Marcel) Thaens

15

TRENDS, TRENDS
16
Big data
analytic
Collaborative
innovation
Networked
individualism
Duurzaamheid
Pop-up
Stores

17
INNOVATIE
PUBLIEKE SECTOR
Deal with
diversity
Empowerment
Shared
value
Ennovations
PUBLIEKE SECTOR
INNOVATIE
Klant
centraal

TRENDS, TRENDS
18
ALBERT MEIJER
PARADOXALE
SCHIJNBAAR TEGENSTRIJDIGE ONTWIKKELINGEN
IN PUBLIEKE INNOVATIE
TRENDS
Duurzaamheid en tijdelijkheid
lijken tegengestelde termen
maar in het denken over
publieke innovatie kunnen deze
juist worden verenigd.

19
Identificeren van trends is een vak apart. En een kunst.
Mij fascineren trends die niet eenduidig zijn maar juist
een zekere dubbelzinnigheid bevatten. De toekomst ont-
vouwt zich immers vaak op een gelaagde manier. Om deze
reden heb ik voor mijn vakgebied – publieke innovatie –
drie paradoxale trends geïdentificeerd.
Duurzame tijdelijkheid
Terwijl vroeger duurzaamheid iets was voor ‘milieufreaks’ en activisten zien
we dat dit nu mainstream is geworden. Eisen van duurzaamheid gelden voor
het gebruik van materialen maar de term wordt veel breder gebruikt. Er is
sprake van duurzaamheid van gebouwen, duurzaam inkopen, de duurzame
school, een duurzame zuivelketen, de duurzame gemeente, etc.. Het idee dat
ons handelen niet alleen gericht moet zijn op het verbeteren van de huidige
situatie maar dat ook steeds de belangen van de toekomst en toekomstige
generaties moeten worden meegenomen staat niet of nauwelijks meer ter
discussie. Ook publieke innovatie is gericht op het ontwikkelen van duurzame
oplossingen van maatschappelijke problemen.
Tegelijkertijd wordt de tijdelijkheid van situaties steeds meer onderkend.
Een mooi voorbeeld hiervan zijn de pop-up stores: winkels worden gevestigd in
tijdelijk leegstaande panden en verdwijnen wanneer het pand weer wordt
gebruikt. Bij stedelijke innovatie zien we dat er meer aandacht komt voor tijde
lijk gebruik van ruimtes. Rondom het stationsgebied van Utrecht wordt onder
kend dat bepaalde ruimtes over enkele jaren weer worden bebouwd maar in
de tussentijd kunnen daar nieuwe initiatieven – bijvoorbeeld op het gebied van
kunst – plaatsvinden. De tijdelijkheid biedt hier juist een kans voor innovatie in
de publieke ruimte.
Duurzaamheid en tijdelijkheid lijken tegengestelde termen maar in het denken
over publieke innovatie kunnen deze juist worden verenigd. Het gaat daarbij om
een flexibele duurzaamheid: duurzaamheid die niet in beton is gegoten maar
zich continu aanpast. Gebouwen worden tegenwoordig steeds vaker gebouwd
met het oog op verschillende gebruikspatronen zodat kantoren gemakkelijk in
woonruimtes kunnen worden getransformeerd. En informatiesystemen worden
steeds vaker zo gebouwd dat ze gemakkelijk kunnen worden ingepast en aan
sluiten op andere – nog te ontwikkelen – systemen. En daarmee kan de notie
van tijdelijkheid de duurzaamheid van oplossingen versterken.
PUBLIEKE SECTOR
INNOVATIE
ALBERT MEIJER

TRENDS, TRENDS
20
Gefragmenteerde verbondenheid
Op het terrein van innovatie wordt het belang van samenwerking en verbinding
tussen verschillende actoren steeds meer onderkend. Een succesverhaal is de
High Tech Campus in Eindhoven waarop zowel bedrijven als ook overheids
organisaties en kennisinstellingen samenwerken. Waar voorheen beslotenheid
en afzondering golden als standaardelementen van concurrentiegevoelige
innovatieprocessen wordt tegenwoordig steeds sterker de nadruk gelegd op
‘open innovation’ en ‘collaborative innovation’. Samenwerking wordt gezien
als dé sleutel tot succesvolle innovatie in het publieke domein.
In deze innovatieprocessen spelen individuen een steeds grotere rol. Waar
voorheen toegang tot informatie en middelen alleen via grote organisaties kon
worden gecreëerd, hebben tegenwoordig individuen toegang tot alle middelen.
Linus Torvald is hiervan natuurlijk een mooi voorbeeld: als individu wist hij het
operating system Linux te ontwikkelen dat kon concurreren met Windows.
Natuurlijk functioneerde Torvald in een bredere omgeving maar niet binnen
een organisatie met middelen, machines, systemen, ondersteuning, etc..
Interessant aan deze tijd is dat de toenemende fragmentatie – individuen
als ontwikkelaars van technologie en innovaties – gepaard gaat aan een toe
nemende verbondenheid. De Spaanse socioloog Manuel Castells spreekt in dit
geval over ‘networked individualism’: individuen vormen de basis maar zijn met
elkaar verbonden via sociale netwerken. Deze sociale netwerken hebben een
grote kracht en kunnen de motor vormen van innovatie in het sociale domein.
Juist doordat de individuele creativiteit niet ingeperkt wordt door de procedu
res, regels en gebruiken van formele organisaties maar wel wordt verbonden
aan het potentieel van netwerken. De beschikbaarheid van technologieën die
sociale netwerken ondersteunen – sociale media maar ook digitale samen
werkingsomgevingen en open data – kunnen daarom publieke innovatie een
flinke impuls geven.
Globale plaatselijkheid
Interessante vormen van publieke innovatie vinden steeds vaker op kleine
schaal plaats. Burgers vinden innovatieve manieren om met elkaar samen te
werken in whatsapp-groepen om zo de misdaad in hun buurt aan te pakken.
In Utrecht werken burgers aan een innovatieve manier om verschillende
groengebieden in de Dichterswijk met elkaar te verbinden in de vorm van een
zogenaamd Ringpark. Deze oplossing wordt lokaal ontwikkeld en gedragen
en vormt daarmee een mooi alternatief voor ontwikkelingen die worden ont
wikkeld door ambtenaren en experts op het gemeentehuis.

21
Auteur
dr. A.J. (Albert) Meijer
Aandachtsgebieden
Innovatie en technologie in de publieke sector
Albert Meijer is als Hoogleraar Publieke
Innovatie verbonden aan het departement
Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de
Universiteit Utrecht. Ook is hij docent in de
Master Public Information Management die
door PBLQ HEC wordt verzorgd.
Ideeën over innovatie verspreiden zich steeds vaker op een wereldschaal.
Het idee om als politieagent te gaan twitteren heeft zich snel verspreid vanuit
Noord-Amerika naar Engeland en Europa. Een ander mooi voorbeeld is Fix
My Street, het systeem waarmee burgers eenvoudig op een digitale kaart
kunnen aangeven welke gebreken zij hebben geconstateerd in de openbare
ruimte. In Nederland is dit idee overgenomen in de vorm van het platform
Verbeterdebuurt. Via het Internet zijn ideeën uit andere landen gemakkelijk
beschikbaar en kunnen zo worden overgenomen.
Publieke innovatie kan worden versterkt door de diffusie van lokale innovaties.
Daarbij is het wel van belang om voldoende aandacht te besteden aan de
‘vertaling’ van de innovaties. De cultuur, instituties en context zijn namelijk
sterk verschillend en daarom is een directe overname vaak niet mogelijk of
gewenst. Tegelijkertijd dienen deze verschillen ook niet te worden beschouwd
als een reden om maar niet over de grens te kijken. Juist het wereldwijd
zoeken naar ideeën die lokaal van grote waarde kunnen zijn heeft meerwaarde
voor publieke innovatie.
Fotografie: Marike van Pagee
PUBLIEKE SECTOR
INNOVATIE
ALBERT MEIJER

TRENDS, TRENDS
22
BALANCEREN TUSSEN
HYPE EN
HOOP
HENK SOL
Bij de vormgeving van de UN
ontwikkelingsdoelstellingen
voor de komende jaren zijn
engagement en empowerment
zeer belangrijk.

23
HENK SOL
Voor het afnemen van een ‘selfint’, na de selfie een nieuw
begrip voor een ‘self interview’, gaan we op bezoek bij
prof. dr. Henk G. Sol, ruim 30 jaar hoogleraar aan de TU-
Delft en de Rijksunivesiteit Groningen. Vanaf de oprichting
was hij betrokken bij HEC en later PBLQ.
Dit boekje richt zich op trends. Hoe komt dat over?
Een beetje vreemd, nu grote organisaties in de publieke en private sector
al moeite hebben met hun strategie voor de korte termijn. De turbulentie in
de wereld is zo groot, dat je nauwelijks inhoud kunt geven aan scenario’s en
langetermijnplanning.
Tegelijk zie je veel hypes of pseudotrends voorbijkomen, zeker gerelateerd
aan besluitvorming en ICT: ‘agile, analytics, business intelligence, big data,
sustainability, serious gaming’ zijn maar enkele voorbeelden. Innovaties onder
het label ‘eSomething’ lijken nu ‘smart’ te moeten zijn. Soms krijg je de indruk
dat adviseurs jaarlijks hun clienten vragen naar ontwikkelingen en deze als
trends presenteren. Wanneer is dit ‘eNough’?
Waar moeten we dan op af gaan, tussen de hypes door?
In de UN Milennium Development Goals is een belangrijke plaats in geruimd
voor ‘ICT enabled innovation’. Bij de vormgeving van de UN ontwikkelings
doelstellingen voor de komende jaren zijn engagement en empowerment
zeer belangrijk. Daar is veler hoop op gevestigd.
Op dit speelveld van ‘engaged innovations’ of kortweg ‘ennovations’ zie ik als
onderliggend principe:
- ‘Deal with diversity,
- In a global arena of local realities,
- With international ambitions grounded in regional communities,
- With functional approaches to interdisciplinary themes,
- With public and private actors.’
Waarom gebruik je Engels en Nederlands zo door elkaar?
Engels is bijna spreektaal geworden. Als we dit maar vaak genoeg doen,
ontstaat er wellicht een trend om onze moedertalen meer te cultiveren en
naar voren te halen.
PUBLIEKE SECTOR
INNOVATIE

TRENDS, TRENDS
24
Wees eens wat preciezer over het omgaan met diversiteit.
We leven in een wereld waarin we moeten navigeren in de zee van informatie.
‘Internet of things, ubiquitous computing any time any place’ zijn geen trends,
maar realiteit. Burgers en bestuurders, werknemers en werkgevers moeten
hun navigatie op de informatiezee afstemmen op de vraagstukken die er voor
hen toe doen.
Kijk naar ‘issues that matter’, schreven Peter Keen en ik in ‘Decision
Enhancement Services: Rehearsing the Future for Decisions that Matter’.
‘Issues’ kunnen zijn een digitale agenda voor een overheid, beheersing van
complexe ICT-projecten, decentralisatie van zorgtaken, besturing van veiligheid
in aardbevingsgebieden, water management in de sub-Sahara, ‘sourcing en
sharing’ in gemeenten, aanpak van cybercrime, zinvol gebruik van open data,
effectieve eHealth, levensloopbestendig bouwen in krimpregio’s, etc..
Thema’s als gezondheid en ICT, energie/water/voedsel en ICT, mobiliteit
en ICT, bedrijvigheidsontwikkeling en ICT, structureren het speelveld van
ennovations. Dit lijkt ook een zinvolle remplaçant voor topsectoren beleid.
Hoe pak je dit dan aan?
Vanuit deze vraagstukken binnen een organisatie, een bedrijf, een land of
een regio kom je tot een eerste afbakening. Bij het bedenken van mogelijke
oplossingen om ‘shared value’ te bieden zijn een viertal ontwerpprincipes
effectief, de 4 p’s:
- werk ‘People centric’. Stel de burger, of de patient, of de cliënt centraal,
die recht heeft op ‘empowerment’;
- werk vanuit ‘Personalized scale’. Ga uit van maatwerk gericht op de
persoonlijke of gemeenschappelijke omgeving waar sociale netwerken
fysiek en virtueel tot hun recht komen;
- werk vanuit ‘Process anchoring’. Zorg dat de oplossingen verankerd
zijn in de onderliggende processen met hun ‘economics of scale’;
- werk ‘Participatief’. Neem betrokken actoren in hun samenhang mee.
Is dat in een aanpak vast te leggen?
Elders heb ik COLLAGEN voorgesteld: ‘COLlaborative Learning Agile
Governance ENvironment’.
Om in de zee van informatie ‘empowered’ te kunnen navigeren moet je
gesprekken orchestreren die ‘glue genereren’. In een zoektocht naar begrijpen
en oplossingen bedenken bieden diensten voor beeldvorming, brainstorming,
simulatie en training ondersteuning, uiteraard gevoed door de juiste informatie
en gezond verstand.

25
Auteur
prof. dr. H.G. (Henk) Sol
Aandachtsgebieden
Business engineering en ICT
Henk Sol is hoogleraar Business en ICT
en founding Dean aan de Rijksuniversiteit
Groningen, faculteit Economie en
Bedrijfskunde. Ook is hij hoogleraar Systems
Engineering en founding Dean aan de
TU Delft, faculteit Techniek, Bestuur en
Management.
Burgers en bestuurders,
werknemers en werkgevers
moeten hun navigatie op de
informatiezee afstemmen
op de vraagstukken die er
voor hen toe doen.
In methodieken is dit niet te vangen. Wel zijn er beproefde recepten om de
‘issues that matter’ aan te pakken en toegevoegde waarde te delen.
Maar een verdere uitwerking vergt een andere ‘selfint’. Ondertussen balance
ren we tussen hype en hoop.
HENK SOLPUBLIEKE SECTOR
INNOVATIE

Verteltrend
Ambities
Zelfzorg
TRENDS, TRENDS
26
Participatie-
samenleving
Flexiblisering
Deltaplan

BESTUUR
EN BELEID
Risicoregel-
reflex
27
BESTUUR EN
BELEID
Eenzijdige
transparantie
Leefwereld
van mensen
Level
playing
field

TRENDS, TRENDS
28
De praktische neiging tot
uniformering, leidt tot
reductie van de vrijheid
van de professional.
DIGITALE
KOOI
ARJAN WIDLAK

29
ARJAN WIDLAK
Esther werkt zelfstandig als motivational speaker. Ze
doet dit veelal in het buitenland. Naarmate haar bedrijfje
succesvoller wordt, is ze steeds minder in Nederland. Ze
reist de hele wereld rond voor haar werk. Als ze op een
dag bij de gemeente haar paspoort wil verlengen kan dit
niet. Haar adres is in onderzoek. Ze wordt kort daarna
uitgeschreven uit de basisadministratie. Ze voldoet niet
aan het ‘ingezetenencriterium’. Ze overnacht onvoldoende
nachten in haar huis, om daar ingeschreven te kunnen
staan. Dit heeft grote gevolgen voor haar. Ze verliest onder
meer haar hypotheekrenteaftrek, haar zorgtoeslag en
-verzekering, stemrecht en zo meer. Hoewel ze niet in het
buitenland woont en in Nederland belasting betaalt, heeft
ze geen recht op toeslagen en andere rechten.
Esther past niet in het systeem. Ze is niet lang genoeg in Nederland om te
voldoen aan het ingezetenencriterium, maar ze woont ook niet in het buiten
land. En hoewel aan de basisregistratie personen formeel gezien geen enkel
recht en geen enkele plicht is gekoppeld, zijn de materiële gevolgen voor een
burger letterlijk niet te overzien. Het is een botsing van twee trends die Tjeenk
Willink in 2011 omschreef als: “Eén van de belangrijkste tekortkomingen in
het huidige staatsbestel is de gebrekkige verbinding tussen een overheid die
steeds meer op uniformiteit koerst en een burgersamenleving die steeds
pluriformer wordt.”1
Pluriforme samenleving
Beide trends zijn logisch en in zichzelf positief of in elk geval niet per se
negatief. Pluriformiteit in de samenleving is het succes van de democratische
rechtstaat. We willen mensen als Esther, die voor zichzelf kunnen zorgen,
zelfstandig zijn, hun eigen weg kiezen en belasting betalen, zonder andere
mensen te schaden. De overheid stimuleert dit dan ook. Internationaal mobiel
zijn wordt ook positief gewaardeerd in de handelsnatie die Nederland van
oudsher is.
1 http://www.raadvanstate.nl/tjeenkwillink/toespraken-van-herman-tjeenk-willink/tekst-toespraak.
html?id=545&summary_only=&category_id=14
BESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
30
Uniforme overheid
De neiging tot uniformering is logisch en zo oud als de bureaucratie zelf.
Ik doel hier niet op de waarde van gelijkheid, maar op de praktische noodzaak
van uniformering. Standaardisatie is niet alleen een mechanisme om waarden
als transparantie en gelijke berechtiging te realiseren, maar ook een strategie
van bedrijfsvoering om efficiëntie te realiseren. We willen een efficiënte over
heid die effectief is. De basisadministratie personen – en de registratie van
burgers in het algemeen – is belangrijk voor de Staat, omdat vrijwel elke taak –
van toeslag tot heffing en van bestraffing tot dienstverlening – staat of valt met
de mate waarin de betreffende overheidsorganisatie beschikt over de correcte
gegevens van burgers. Registratie is dus het vertrekpunt voor het toekennen
van rechten en plichten. Beschikbaarheid op een uniforme wijze, maakt de
gegevens hanteerbaar en de bevolking bestuurbaar. Een moderne nomade
als Esther past niet goed in de discrete categorieën van dat systeem, waarin
tussenliggende gevallen, zoals zij, geen betekenis hebben. Zij valt daarom
tussen wal en schip. Het is praktisch gezien lastig om de steeds pluriformere
samenleving te accommoderen.
ICT is de exponent van deze neiging tot uniformering op praktische gronden.
Het is een krachtige manier om efficiënter en effectiever te werken, onder
meer omdat de kosten van informatietransport en verveelvuldiging naderen
naar nul. De gegevens van Esther worden vrijwel direct beschikbaar bij
ongeveer duizend publieke en private gebruikers van de basisadministratie.
Waardoor haar leven – efficiënt en effectief – in een kafkaiaanse situatie
verandert. Niemand kan de gevolgen voor de individuele burger overzien.
Alleen de burger zelf kan achteraf navertellen wat de consequenties zijn.
Standaardisatie is niet alleen
een mechanisme om waarden
als transparantie en gelijke
berechtiging te realiseren,
maar ook een strategie van
bedrijfsvoering om efficiëntie
te realiseren. We willen een
efficiënte overheid die effectief is.

31
Weber omschreef de bureaucratie als een ijzeren kooi, waarin mensen geen
handelingsvrijheid meer hebben. Via procedures en specialisatie komt de
productie los te staan van de individuele mens. De bureaucratie als systeem,
zorgt dat het gedrag van mensen wordt beheerst. De uitkomst is niet meer
afhankelijk van het individu. Het zorgt voor efficiëntie, betrouwbaarheid en
de behandeling van mensen zonder onderscheid des persoons. Tegelijk
produceert de bureaucratie op precies dezelfde manier onverschilligheid
en blindheid voor onredelijke uitkomsten.
Digitale kooi
Net als bureaucratie, zorgt ICT voor beheersing van het gedrag van profes
sionals. Het is een digitale kooi, die de ijzeren kooi van de bureaucratie aanvult
of vervangt. Deze digitale kooi is dwingender. Er is geen kantlijn in een digitaal
formulier. De praktische neiging tot uniformering, leidt tot reductie van de vrij
heid van de professional. De werkelijkheid is niet alleen gereduceerd door de
juridische categorieën die voorzien zijn, maar ook door de systeemcategorieën.
De professional is niet alleen beperkt door wat mag, maar ook door wat kan in
de betreffende implementatie van het systeem.
De verdere arbeidsspecialisatie die ICT mogelijk maakt, maakt van het ver
zamelen van gegevens een aparte taak. De definitie van gegevens, komt zo los
te staan van de organisaties waar deze gegevens worden gebruikt. Overal waar
deze gegevens worden gebruikt, wordt dezelfde definitie van toepassing, of dit
nu het recht op toeslag is, of de verplichting van een verzekeraar om je tegen
ziektekosten te verzekeren. Ook de handhaving komt door centralisatie los te
staan van het toepassingsgebied. Deze beide zaken zorgen voor verlies van
doelbinding. Wat een adres is, wanneer je daar woont en hoe belangrijk dit is,
wordt niet meer afgewogen in relatie tot het doel waarvoor het gebruikt wordt.
De organisatie waar het gegeven wordt gedefinieerd en de organisatie die
handhaaft, hoeft zich niet eens bewust te zijn van waar dit gegeven voor
gebruikt wordt. De consequenties kunnen zich zo als een deus ex machina
aan de burger uiten.
Dit zorgt voor nieuwe oorzaken van fouten. De computer vervangt de mens
alleen in het trekken van logische consequenties. Daar waar de computer de
mens vervangt, is er geen automatisch filter voor onredelijke gevallen, geen
ruimte voor maatwerk. En er zijn nieuwe bronnen van fouten: bovenorgani
sationele systemen, de verschillende soorten fouten daarin en het vermogen
om die fouten waar te nemen. Zeker waar de mens volledig is vervangen, legt
ARJAN WIDLAKBESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
32
dit de taak tot correctie bij de burger. Denk aan de brieven waaronder staat
“deze brief is automatisch gegenereerd en daarom niet ondertekend”.
Maatwerk
Tegelijk is ook maatwerk een trend. Ook dat is een – in zichzelf – positieve
trend. We zien het in alle vier decentralisaties van WMO tot passend onderwijs.
Daaraan liggen niet zozeer praktische, maar morele overwegingen ten grond
slag. Het is net zo onjuist om gelijke gevallen ongelijk te behandelen als
ongelijke gevallen gelijk te behandelen. De bedoeling is om de professional
de ruimte te geven om te doen wat nodig is. Dit lijkt een prudent middel om
bureaucratisch disfunctioneren tegen te gaan: laat beslissingen nemen door
de mensen die direct contact hebben met de burger. Zo kan een grote bureau
cratie – één overheid – functioneren als een kleine, menselijke organisatie
voor de burger.
Toch is dit niet vanzelfsprekend een succesvolle tegenkracht voor de eerder
geschetste problemen. Ten eerste omdat een wens tot maatwerk niet auto
matisch werkelijkheid wordt. Er is geen regelsysteem, geen ijzeren kooi, die
ervoor zorgt dat de nieuwe norm wordt uitgevoerd, noch een helder kwaliteits
kader waaraan de individuele professional of zijn management de prestaties
afmeten. Het tegendeel is waar. Er is vaak alleen een financieel kader.
Een kader waar juist de praktische neiging tot uniformiteit, die tot efficiëntie
leidt, motiveert. Hier zou een tweede kader naast moeten staan, dat de nadruk
legt op behoorlijkheid. Dit geldt des te sterker, omdat ook de aard van de
dienst is veranderd. Het is geen recht meer, maar een transactie, een onder
handeling. De overheid bepaalt nu wat maatwerk is, wat de burger nodig heeft
en waarin de burger zelf kan voorzien. De burger zelf, zeker daar waar burgers
ondersteuning nodig hebben, is niet vanzelfsprekend (voldoende) een tegen
kracht.
Ten tweede vraagt dit ook om een ICT-omgeving die de professional faciliteert.
Ongelijke gevallen ongelijk behandelen, vraagt om ICT-ondersteuning die de
professional niet dwingt de relevante werkelijkheid te simplificeren. Dit vraagt
om ICT die de professional geen simplificerende interpretatie opdringt, maar
daadwerkelijk informeert. Nu is de professional, zeker in multiprobleem
gezinnen, nog vaak een strijder tegen het (informatie-) systeem, die niet
gemachtigd is om het juiste en het effectieve te doen.

33
Durf te kijken naar problemen
Het initiatief van PBLQ om elk jaar naar trends te kijken in de publieke sector
is een heel zinnig initiatief. Als we deze wereld een beetje meer willen vormen
naar ons ideaal, een beetje vrijer, een beetje rechtvaardiger, dan moeten we
kunnen en willen zien wat er in de werkelijkheid gebeurt. Ook als wat we zien
niet helemaal prettig is. Ik zou zeggen: juist als de werkelijkheid niet over
eenkomt met wat we willen. Precies dat – het willen zien van problemen –
helpt ons met het formuleren van een zinnige missie voor onze organisatie.
Wat we zien op dit moment, een steeds grotere variëteit in de samenleving en
een praktische neiging tot uniformering, zijn op zich begrijpelijke en positieve
trends. Je zou ze het succes van de democratische rechtstaat en de rationele
organisatie kunnen noemen. Tegelijk leidt die neiging tot uniformering ook tot
onverschilligheid. ICT als exponent van die neiging tot uniformering leidt
ertoe dat steeds meer variëteit in de samenleving tussen wal en schip valt.
Het leveren van maatwerk is een lovenswaardig ideaal, maar het succes
daarvan is geen gelopen race. Maatwerk kan niet zonder inhoudelijk
afwegingskader. We moeten werken aan een soort algemene beginselen van
behoorlijk bestuur hiervoor. Daarnaast moeten we beter in kaart brengen hoe
de burger tussen wal en schip kan vallen door de digitale kooi die professionals
nu vaak in de weg staat om het juiste en het effectieve te doen. Bij fouten zijn
de organisaties daarachter niet altijd meer de bron van het probleem. Een
beter beeld van het landschap van onwenselijke uitkomsten van die digitale
kooi maakt de attributie van verantwoordelijkheid preciezer en voorkomt dat
we alleen bezig zijn met symptoombestrijding.
Als we deze wereld een beetje
meer willen vormen naar ons
ideaal, een beetje vrijer, een
beetje rechtvaardiger, dan
moeten we kunnen en willen
zien wat er in de werkelijkheid
gebeurt.
BELEID

TRENDS, TRENDS
34
Deze twee zaken vragen om meer kennis en onderzoek. Niet als abstracte
academische exercitie, maar door verbetering aan te brengen voor mensen
hier en nu. Wij noemen dat innoveren door probleemoplossing. Dat is de missie
van de Kafkabrigade.
Daarnaast moeten we beter in
kaart brengen hoe de burger
tussen wal en schip kan vallen
door de digitale kooi die
professionals nu vaak in de
weg staat om het juiste en het
effectieve te doen.

35
BELEID
Auteur
A. (Arjan) Widlak
Aandachtsgebieden
ICT, strategisch management,
probleemoplossing in publieke organisaties
Arjan Widlak is directeur van de
Kafkabrigade. De Kafkabrigade is opgericht
om overbodige en disfunctionele bureaucratie
op te sporen en aan te pakken. Het gebeurt
vaak dat mensen in situaties terecht komen
waar ze door allerlei procedures en regels
geen touw meer aan vast kunnen knopen.
De Kafkabrigade onderzoekt deze problemen
en helpt overheidsorganisaties met het
inrichten van hun organisatie rondom de
publieke waarde die ze willen dienen. Daarbij
stellen we steeds de burger, ondernemer
of professional die is vastgelopen in
bureaucratie centraal.
Daarnaast ontwikkelt hij simulatiespellen
van complexe besluitvormingsprocessen
en doceert hij in diverse programma’s en
masterclasses, waaronder het Leeratelier
Wicked Problems van PBLQ. Hiervoor was
Arjan 15 jaar lang directeur van een ICT- en
adviesbureau United Knowledge één van de
drie organisaties waaruit de Kafkabrigade
voortkwam.

TRENDS, TRENDS
36
TOF THISSEN EN LARISSA ZEGVELD
TRENDS
Zou de politiek betere wetten,
regels en beleid maken als
ze de werkvloer beter zou
kennen?

37
TOF THISSEN EN
LARISSA ZEGVELD
Vanuit KING (Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten) zien wij 4 trends.
Van systeemdenken naar leefwereld van mensen;
het nieuwe uitgangspunt van overheidshandelen?
Je hebt een droom in je hoofd en je wilt grond of een pand aankopen om je
onderneming te starten; je woont in een buurt waar de leefbaarheid onder
druk staat en je verzamelt buurtgenoten om je heen in een comité; met andere
jongeren in de buurt maak je je druk omdat het jongerenhonk al jaren dicht is;
de laatste basisschool dreigt uit het dorp te verdwijnen en je maakt je met
andere ouders bezorgd over waar je kinderen dan naar school moeten; er
worden veel mensen ziek in de omgeving van de chemische fabriek en je wilt
het onderzocht hebben of er een verband is; je hebt veel vacatures omdat de
orderportefeuille goed gevuld is, maar je kunt geen geschikte mensen krijgen;
je hebt een hoge leeftijd, je kunt nog heel veel zelf, je wilt in je eigen huis
blijven wonen tot het niet meer kan en je hebt soms hulp nodig.
Dan wend je je tot de overheid; meestal tot de meest nabije overheid, de
gemeente of tot een door de overheid gefinancierde instelling. Vaak word je
adequaat geholpen en krijg je redelijk snel antwoord. Maar soms heb je het
gevoel dat je niet verstaan wordt, je in de steek gelaten wordt of niet begrepen.
Omdat de overheidsdienaar/ de professional zich verschuilt achter regels, het
beleid, het bestemmingsplan, het protocol of de verordening.
De meeste professionals die we de laatste jaren in tal van werkbezoeken bij
gemeenten, scholen, zorginstellingen, uitkeringsinstanties ontmoet hebben
spraken over de grote kloof die er gaapte tussen hun ervaringen, expertise,
hun passie, gedrevenheid, betrokkenheid en de wereld van de politieke
besluiten die neerdaalt in wetgeving, regels en beleid.
Zou de politiek betere wetten, regels en beleid maken als ze die werkvloer
beter zou kennen? Als ze de ervaringen van publieke werkers in wie burgers
de overheid pas echt ontmoeten, voortdurend zou betrekken bij het maken van
regels en wetten? Wij zien een verschuiving; het uitvoeringsrealisme koppelen
aan beleid.
Collectivisering IT; zowel bij lokale overheid als breder.
Mogelijke opmaat naar nieuw Deltaplan?
Waar gaat de samenleving naartoe, welke rol speelt informatievoorziening
daarin en wat heb je daarvoor nodig? In onze optiek is dat de stip op de horizon
BESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
38
waar we ons als overheid, richting burgers en bedrijven, op zouden moeten
richten. Op weg naar die stip zou je ernaar moeten streven dat gemeenten nog
meer de samenwerking opzoeken, dat het Rijk nog scherper uitdraagt waar
het voor staat en dat leveranciers nog nadrukkelijker naar zichzelf kijken hoe
zij (willen) opereren. Bij gemeenten zien we inmiddels een beweging waarbij
op het gebied van ICT meer collectief wordt opgepakt.
Gemeenten gaan zich meer organiseren, ook regionaal. Koppeling met de
rekencentra waar het Rijk mee bezig is, ligt daarmee in het verschiet. En dat
zou een stap zijn op weg naar een nationale ICT-infrastructuur.
Daarmee zouden we stappen zetten op weg naar een nationale ICT-infrastruc
tuur. Dit is noodzakelijk, want het is van de zotte hoe we nu georganiseerd zijn.
We zitten in een cultuur van schotten, hokjes en eigen doelstellingen eerst.
Er zou een nieuwe Deltaplan ICT gedefinieerd moet worden. Een plan waarin
staat waar we naartoe willen met de ICT-infrastructuur en überhaupt met de
informatievoorziening op nationaal niveau. Een stap in die richting is onlangs
gemaakt met het aanstellen van de Nationaal Commissaris Digitale Overheid
(NCDO). Daarbij werd de vergelijking gemaakt met de Deltacommissaris. Bij
KING maken we vaker de vergelijking met de wegen- of vaarweginfrastructuur.
Dat hebben we ook niet opgeknipt. Daar ligt een visie op die centraal wordt
vastgesteld. Natuurlijk zijn er tal van lagen die daar een stukje werk verzetten,
maar het geheel wordt wel vanuit één hand bepaald. Dan is het gek dat wij dat
op die digitale infrastructuur niet doen. Zeker omdat die voor de samenleving
en voor de regionale en nationale economie van toegenomen importantie is.
Een uitdaging is wel om alle overheidslagen gezamenlijk aan de slag te krijgen.
Een uitdaging, zeker omdat de kennis en kunde binnen overheden op ICT-
gebied schaars is. De afgelopen jaren is er veel te veel naar de markt toe
gelekt, ook soms uitbesteed, en daar hebben we nu flink last van. Ook inter
nationaal. We hebben zeker nog een tandje bij te zetten wil ons land bijblijven
in alle internationale ontwikkelingen.
Informatie als hoeksteen van de lokale overheid;
wederkerigheid in transparantie in relatie (lokale)
overheid-burger
De rol van informatie in én over de samenleving. Het verzamelen, bezitten en
verspreiden van informatie heeft zich in een korte periode van hobbywerk van
data-analisten tot specialisme van de grootste beursgenoteerde bedrijven van
de wereld ontwikkeld.
Informatie noemt men dan ook het nieuwe geld en vormt een cruciaal intellec
tueel eigendom van organisaties én overheden. Dit wordt onomstotelijk duide

39
lijk wanneer zich een netwerkstoring voordoet; uw gemeentehuis stroomt leeg,
want niemand kan meer bij de informatie die nodig is voor het werk.
De gemeente heeft op het thema informatie, zeker in het licht van de decentra
lisaties in het sociale domein, een cruciale positie. Enerzijds is zij verantwoor
delijk voor het aanwezig zijn van deze informatie, anderzijds is de gemeente
volledig afhankelijk van deze informatie. Het is de noodzakelijke voorwaarde
om als gemeente de opgaven voor burgers en bedrijven te realiseren.
De gemeente is dagelijks in gesprek met burgers die steeds sneller over
steeds nauwkeurigere informatie beschikken en wellicht soms sneller en
beter geïnformeerd zijn dan de gemeente.
Informatie is niet langer het monopolie van de mensen naast de server, maar
is de motor van alle processen en diensten van de gemeenten, het fundament
van het gemeentehuis. Openbare orde en veiligheid verplaatsen zich van het
fysieke domein steeds meer naar het digitale domein en de veiligheid in dit
domein is nog lang niet geborgd. Dus trek de openbare veiligheid ook naar het
digitale. We willen niet de persoonlijke gegevens van de inwoners van een
gemeente in verkeerde handen komen.
De overheid en dus ook de lokale overheid heeft heel veel gegevens over elke
burger. Het lijkt alsof de burger wel volledig transparant is en moet zijn ten
opzichte van de overheid, maar dat de overheidstransparantie nog veel te
wensen overlaat.
De Rijksoverheid schuift grote brokken verantwoordelijkheid door naar anderen,
naar burgers, het maatschappelijk middenveld en gemeenten, terwijl zij die
overdracht aan de andere kant, en dat is de tweede grote beweging, omhult
met strakke regels en controlesystemen waarmee ze uitstraalt: ik vertrouw
jullie niet.
Trouw schreef laatst in het artikel ‘Bespied achter de virtuele spiegel’:
“Democratie leunt op het idee dat het de machthebbers zijn die gecontroleerd
moeten worden, verantwoording moeten afleggen aan het volk. In een surveil
lancestaat gebeurt het tegenovergestelde. De staat verlangt transparantie van
de burger, zonder die zelf te geven.” In Nederland zijn we hard op weg naar de
situatie van eenzijdige transparantie: van de burger is ‘alles’ bekend. Van de
overheid steeds minder.
Wij zouden het graag weer willen omdraaien. De overheid moet zoveel mogelijk
transparant zijn en zich verantwoorden naar burgers. Alleen dan hebben
wij het gevoel dat de overheid van en voor ons allen is. Burgers hebben daar
entegen recht op privacy, op aan het zicht onttrokken intimiteit in de breedste
zin van het woord. De overheid moet dat borgen en blijvend onderbrengen in
de beginselen van de democratische rechtsstaat.
BESTUUR EN
BELEID
TOF THISSEN EN
LARISSA ZEGVELD

TRENDS, TRENDS
40
Democratie van onderop; de veranderende samenleving zal
de politieke sturing veranderen
Als de overheid steeds vaker de burger aanspreekt op eigen verantwoordelijk
heid, het eigen organiserend vermogen en de eigen zelfredzaamheid. Als een
fors gedeelte van datgene wat burgers niet zelf kunnen in verantwoordelijkheid
bij gemeenten wordt neergelegd, omdat die het meest nabij is. En als gemeen
ten de nodige ondersteuning in opdracht neerlegt bij het maatschappelijk mid
denveld. Dan doemt de vraag op; wie gaat er nog over?
Welke invloed hebben burgers en welke zeggenschap over (jeugd)zorgen
onderwijsinstellingen, woningcoöperaties, energiebedrijven, openbaar vervoer,
uitkeringsinstanties en reïntegratiebedrijven….
Waar gaat de gemeenteraad over als enerzijds de colleges van B&W uitvoering
regionaal hebben belegd en anderzijds de raadsleden te horen krijgen dat ze
initiatieven van de inwoners moeten faciliteren. Wat gebeurt er met het demo
cratisch proces?
Daarmee verband houdend zien we de bestuurlijke ontwikkeling van terug
tredende Rijksoverheid ten gunste van de lokale overheid, de non-profitsector
(onderwijs, zorg, wonen), marktwerking en burgers. De Rijksoverheid stelt zich
inzake gezondheidszorg, onderwijs, (sociale) zekerheid, wonen en arbeids
markt op als systeem- en stelselverantwoordelijk. De uitvoerende instanties,
meestal aangeduid met middenveld, zijn op zoek naar legitimatie in de samen
leving door de stakeholders en gebruikers een belangrijke rol te geven. Zij dra
gen bij aan de versterking van de kwaliteit van de publieke dienstverlening en
geven ruimte aan de professional die zich verantwoordt.
Deze ontwikkeling van onderop leidt al tot andere politiek bestuurlijke concep
ties in het lokale bestuur. Veel minder ideologisch en partijpolitiek gedreven en
veel meer door personen die zich gedragen weten door lokale gemeenschap
pen van mensen en dus veel meer de pragmatisch politieke insteek kiezen.
Zorg, wonen, onderwijs, voorzieningen….het moet gewoon goed geregeld zijn of
worden. Dit verklaart voor een groot deel de stormachtige opkomst van lokale,
niet landelijk georiënteerde politieke lijsten.
Een samenleving die zich langs deze lijnen ontwikkelt zal uiteindelijk de
werking en de huidige structuur van politieke partijen en de sturing van het
nationale bestuur fundamenteel veranderen.

41
BESTUUR EN
BELEID
TOF THISSEN EN
LARISSA ZEGVELD
Auteurs
T. (Tof) Thissen en L. (Larissa) Zegveld
Tof Thissen en Larissa Zegveld vormen
samen de directie van Kwaliteitsinstituut
Nederlandse Gemeenten, KING. KING is
in het leven geroepen door gemeenten om
sterke ondersteuning aan hen te bieden bij
het realiseren van krachtig lokaal bestuur
en hoge kwaliteit van gemeentelijke
dienstverlening.

TRENDS, TRENDS
42
DIRK SCHRAVENDEEL
NAAR MEER
VERTROUWEN
DOOR TRANS-
PARANTIE?
Benadering van het overbekende
vraagstuk vanuit nieuwe
invalshoeken. Eenvoud en
bruikbaarheid centraal,
transparantie indirect realiseren
en de markt inschakelen zijn
daarbij de kernwoorden.

43
DIRK SCHRAVENDEEL
Het is een breed geaccepteerde gedachte dat het goed is
voor het vertrouwen van burgers in de overheid wanneer
de overheid heel open, transparant, is in wat ze doet.
De overheid gebruikt inmiddels op grote schaal
persoonsgegevens. Het helpt om het vertrouwen van
de Nederlandse burgers te behouden dat de overheid
netjes met hun gegevens omgaat, wanneer ze op een
eenvoudige en begrijpelijke manier kunnen raadplegen
welke gegevens de overheid gebruikt. Wordt 2015 het
jaar van de doorbraak?
Tafel van Thijn
Ruim tien jaar geleden was het aan de orde bij de Tafel van Thijn die het voor
stel voor het burgerservice ontwikkelde. Dat de introductie van een identifice
rend nummer als basisgegeven voor de hele overheid ingrijpende gevolgen zou
hebben voelden de deelnemers aan het overleg wel aan, zonder precies te
kunnen aangeven wat er dan ging veranderen. Daarom werd als uitgangspunt
geformuleerd dat de overheid het gebruik van het BSN transparant zou maken.
Dat geeft burgers duidelijkheid en stelt de samenleving in staat om het demo
cratisch debat te voeren.
iOverheid
De WRR liet in 2011 in het rapport iOverheid zien dat er inderdaad ingrijpende
veranderingen hebben plaatsgevonden. In de dagelijkse praktijk is een iOver
heid ontstaan die gekenmerkt wordt door informatiestromen en –netwerken en
die het burgerservicenummer niet alleen gebruikt voor dienstverlening, maar
ook voor controle en zorg. Informatisering is doorgedrongen tot in de haar
vaten van de overheid en de samenleving. Dat ging stapje voor stapje, bijna
ongemerkt heeft zich een fundamenteel nieuwe praktijk ontwikkelt. Niet trans
parant. Niemand heeft overzicht, geen burger weet welke overheidsinstanties
zijn gegevens gebruiken. Van een fundamenteel debat is geen sprake geweest.
BESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
44
Risico’s
Dat leidt tot risico’s. De Algemene Rekenkamer geeft in een recent rapport
voorbeelden van burgers die verstrikt raken in de datakluwen van de overheid
en ernstige schade leiden. Dat willen we niet in Nederland. De SGO-3 stuur
groep signaleert een groeiend ongenoegen in de samenleving rond persoons
gegevens en privacy en stelt: “je kunt van burgers niet verwachten dat zij de
overheid blijven vertrouwen als zij niet goed worden geïnformeerd over het
gebruik van hun gegevens”. Het probleem is niet dat burgers geen rechten
hebben, maar dat de overheid onvoldoende heeft geïnvesteerd om het zo
eenvoudig en begrijpelijk als mogelijk te maken. Dat schrijnt des te meer
omdat burgers dat in toenemende mate elders (bij bank, zorgverzekeraar
of pensioenfonds) wel kunnen.
Belemmeringen
Waarom komt meer transparantie dan toch zo moeizaam van de grond?
Niet omdat onduidelijk is wat er moet gebeuren: inzage- en correctierecht
faciliteren. Er is al een overheidsbrede tool voor (MijnOverheid.nl). Het belang
wordt continu onderstreept, recent weer door de Rekenkamer, in de privacy
agenda van D66 en in het jaarplan 2015 voor het stelsel van basisgegevens.
De privacyverordening van de Europese Unie zet druk op de ketel. Wat moet
er nog meer gebeuren om 2015 het jaar van de doorbraak te laten worden?
Het probleem is niet dat burgers
geen rechten hebben, maar dat
de overheid onvoldoende heeft
geïnvesteerd om het zo
eenvoudig en begrijpelijk
als mogelijk te maken.

45
Mijn antwoord is: Benadering van het overbekende vraagstuk vanuit nieuwe
invalshoeken. Eenvoud en bruikbaarheid centraal, transparantie indirect
realiseren en de markt inschakelen zijn daarbij de kernwoorden.
Begrijpelijk en bruikbaar
Begin te redeneren vanuit de burger en zijn behoefte aan begrijpelijke en
bruikbare gegevens. Het aardige is dat we niet precies weten waar burgers
behoefte aan hebben. Uit onderzoek van PBLQ een paar jaar geleden kwam
een behoefte aan een globaal overzicht en de mogelijkheid om desgewenst in
te zoomen. In het bedrijvendomein is een interessante casus in de agrarische
sector. Daar is de gegevensverstrekking die boeren aan de overheid moeten
doen zo ingericht dat ze de gegevens ook voor eigen besluitvorming kunnen
gebruiken. Wat is het effect in de verschillende regelingen van de overheid
wanneer ik dit pasgeboren kalf nu verkoop? Of het nog een jaar op mijn bedrijf
houd? Daar hebben boeren wat aan.
Transparantie indirect
Daarmee is ook de tweede mogelijkheid in beeld: transparantie indirect reali
seren. Inzage- en correctiemogelijkheden kunnen een bijproduct zijn van een
andere rolverdeling tussen overheid en burgers bij het gebruiken van gegevens.
De Belastingdienst heeft daar vier interessante scenario’s voor geschetst.
Wanneer de overheid eigenaar is van de gegevens en de toegang tot de gege
vens controleert slaat ze grote hoeveelheden data op en wisselt die uit buiten
burgers om. Dat lijkt sterk op de bestaande situatie en roept de behoefte aan
aparte inzagevoorzieningen op. Wanneer de burger zelf gegevens beheert in
een digitale kluis of via portalen (MijnSVB, MijnDUO etc.) zaken doet met de
overheid is en passant de transparantie sterk toegenomen.
Rol markt
De functionaliteit die nodig is om inzage- en correctiemogelijkheden te bieden
hoeft de overheid misschien niet (helemaal) zelf te ontwikkelen en beschikbaar
te stellen. Wanneer de gegevens op een veilige manier toegankelijk zijn voor
burgers, is het ontwikkelen van apps om daar voor de burgers nuttige dingen
BESTUUR EN
BELEID
DIRK SCHRAVENDEEL

TRENDS, TRENDS
46
mee te doen een opgave waar de markt veel beter voor geëquipeerd is dan de
overheid. De opgave voor de overheid ligt bij het eenduidig, gestandaardiseerd
registreren van de gegevens en het ontsluiten ervan, met behulp van een eID
stelsel.
Meldpunt
Voor het oplossen van schrijnende gevallen van burgers die door onjuiste gege
vens in ernstige problemen komen is transparantie overigens geen oplossing,
ook dat weten we uit het reeds genoemde PBLQ onderzoek. Een gezaghebbend
meldpunt dat burgers ondersteunt bij het ontrafelen van de datakluwen en het
oplossen van de ontstane problemen is daarvoor onmisbaar.
Conclusie
Om van 2015 het jaar van de ‘transparantiedoorbraak’ te maken ligt de sleutel
bij de gegevens en het combineren van verschillende perspectieven. Gegevens
op het juiste ‘abstractieniveau’, waardoor ze begrijpelijk en bruikbaar zijn voor
burgers. Digitale dienstverlening en veranderingen in de rolverdeling tussen
burger, markt en overheid kunnen leiden tot de benodigde transparantie om
het vertrouwen van burgers in het gegevensgebruik door de overheid intact te
houden. Zo kan een breed gewenste trend worden gezet.
Literatuur
Advies van de Tafel ‘Persoonsnummerbeleid in het kader van identiteitsmanagement’.
Programma Stroomlijning basisgegevens, juni 2002.
WRR, iOverheid. Amsterdam 2011.
Basisregistraties vanuit het perspectief van de burger, fraudebestrijding en governance. Algemene
Rekenkamer 2014
Eindrapport SGO-3 stuurgroep ‘Dienstbaar en transparant’. Den Haag 2014.
D66 privacy agenda 2015 – Privacy, je goed recht! https://d66.nl/publicaties/privacy-agenda-d66/
Programmaraad Stelsel van Basisregistraties, Jaarplan gegevens 2015. Den Haag, December 2014.
Het versterken van de informatiepositie van de burger. PBLQ HEC september 2012
Hoe kan een iOverheid er uit zien? Artikel Petra Mettau in iBestuur, 14 januari 2014

47
Gegevens op het juiste
‘abstractieniveau’, waardoor
ze begrijpelijk en bruikbaar
zijn voor burgers.
BESTUUR EN
BELEID
DIRK SCHRAVENDEEL
Auteur
drs. D. (Dirk) Schravendeel
Aandachtsgebieden
Dirk Schravendeel houdt zich veel bezig
met basisregistraties, in het bijzonder
de basisregistratie personen. De rode
draad is het ontwikkelen van innovaties
voor de overheid, het organiseren van
de besluitvorming daarover en het
voeren van het benodigde projecten
programmamanagement voor de invoering.
Dirk Schravendeel is sinds 2004 werkzaam
als adviseur bij PBLQ. Hij vervult rollen
als strategisch adviseur, project- of
programmamanager, ontwikkelaar en
onderzoeker.

TRENDS, TRENDS
48
MARJANNE SINT
EEN
EIGENTIJDSE
EN STERKE
PUBLIEKE
SECTOR
De eerste trend is
flexiblisering van arbeid en
de tweede is het toenemend
beroep op eigen verant
woordelijkheid en op
zelforganisatie inzake zorg
en hulpverlening.

49
MARJANNE SINT
In dit artikel besteed ik aandacht aan twee trends die
naar mijn idee van grote invloed zijn op de toekomstige
vormgeving van de publieke sector. Trends die in elkaars
verlengde liggen, maar die elkaar ook kruisen. Deze
trends roepen nieuwe vragen op over de verhouding
tussen publiek en privaat, collectief en individueel.
De eerste is flexiblisering van arbeid en de tweede is
het toenemend beroep op eigen verantwoordelijkheid
en op zelforganisatie inzake zorg en hulpverlening.
Ik begin met werk en gebruik gemakshalve mezelf even als voorbeeld. Sinds ik
afscheid heb genomen van mijn hoofdfunctie als bestuurder van een van de
grootste Nederlandse ziekenhuizen, Isala in Zwolle, heb ik mij als zelfstandige
zonder personeel gevestigd. Ik werk van huis uit in verschillende functies, die
met elkaar gemeen hebben dat zij zich in het publieke domein bevinden: een
daarvan is voorzitter van het bestuur van PBLQ. In die hoedanigheid lever ik nu
een bijdrage aan deze publicatie van Trends.
Mijn stap blijkt te passen in een trend. Zekerheden in het arbeidsbestaan zijn
steeds minder vanzelfsprekend, vaste banen zijn steeds minder vast. Hoe
anders was dat in het tijdvak waarin ik op de arbeidsmarkt begon: in de ogen
van mijn ouders was mijn startfunctie bij het ministerie van Economische
Zaken de eerste stap naar het 40-jarig jubileum bij de overheid. Nog herinner
ik mij de vertwijfelde vraag van mijn vader toen ik hem vertelde dat ik op mijn
29ste mijn vaste baan bij het Rijk verruilde voor een overstap naar het bedrijfs
leven: “kind, hoe moet dat nu met je pensioen?” Ik kan me niet voorstellen dat
die vraag in de 21ste eeuw nog door een vader aan zijn volwassen werkende
dochter wordt gesteld.
Steeds meer werkenden stappen over van vast naar flexibel, van organisatie
piramide naar netwerk, van gevraagd worden vanuit een functie naar gevraagd
worden als persoon met kennis en ervaring. Uiteraard is dat niet voor iedereen
een vrije keuze en evenmin is succes voor iedereen weggelegd: mensen begin
nen soms voor zichzelf als noodsprong, bij gebrek aan uitzicht op vast werk.
Maar voor veel (vaak jongere) mensen is de vrijheid om – al dan niet in een
netwerk met anderen – kennis, vakbekwaamheid, vaardigheden en ervaringen
in te zetten op de tijd en manier die in jouw situatie passen, aantrekkelijker
dan voor een baas te werken. De slaagkans hangt samen met wat je te bieden
BESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
50
hebt en of daar vraag naar is of kan worden gecreëerd – en dat valt niet per
definitie samen met een hoog opleidingsniveau.
De verhouding tussen collectieve en private arrangementen verschuift hierdoor
ingrijpend. De gevolgen hoe collectieve arrangementen op institutioneel
niveau vorm krijgen zijn enorm. Hoewel er een brede overeenstemming lijkt
te bestaan over de onomkeerbaarheid van deze trend, is er op systeemniveau
nog nauwelijks echt doorgedacht over de consequenties ervan voor de rol en
organisatie van de (rijks)overheid. Zie de discussie over of er een verplichte
arbeidsongeschiktheidsverzekering moet komen voor zelfstandigen. Is het
logisch om dat te eisen, gelet op de keuze hebben voor zelfstandigheid?
Wordt deze vraag ingegeven door de wens zelfstandigen tegen zichzelf te
beschermen? Is het twijfel aan de houdbaarheid van een stelsel waarin collec
tiviteiten een steeds smallere basis krijgen of is vrees voor een te groot beroep
op bijstand de achterliggende reden?
Hetzelfde geldt voor de samenloop van de verschuiving van vaste naar flexibele
contracten, de verlaging van de jaarlijkse bijdrage aan de pensioenopbouw en
de begrenzing ervan tot maximaal een ton. Naar mijn idee wordt maar mond
jesmaat een maatschappelijk debat gevoerd, noch op politiek en ambtelijk
niveau, noch in de pensioenwereld zelf, over de consequenties die dit heeft
voor de rol en plaats van de grote pensioenfondsen.
Voor mij is duidelijk dat we een weg zijn ingeslagen die er onvermijdelijk toe
leidt dat mensen andere manieren zullen zoeken om risico’s als ziekte, terug
lopende arbeidsgeschiktheid en ouderdom op te vangen. Er zullen nieuwe
markten en producten ontstaan. Er zal een verschuiving optreden van overheid
naar markt, van sociale zekerheid naar particuliere verzekering – met alle
gevolgen van dien. Dit doordenken op systeemniveau, een publiek debat
aanzwengelen over de betekenis van deze ontwikkelingen voor eigentijdse en
houdbare invulling van publieke verantwoordelijkheid is een uitdagende
opgave.
De tweede trend die ik signaleer – die ik gemakshalve aanduid met “van ver
zorgingsstaat naar participatiesamenleving” – sluit op het eerste gezicht
naadloos aan bij de grotere hang naar zelfstandigheid en flexibiliteit van de
arbeidsmarkt. Weg van het “one size fits all” bij het verlenen van zorg en hulp
en terug naar eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht. Er is communis
opinio dat overheidsgegarandeerde aanspraken en rechten op zorg en hulp
hebben geleid tot een te groot beslag op collectieve middelen en dat daardoor
het groeipotentieel en de concurrentiekracht worden geremd. Daar zijn de
nodige kanttekeningen bij te plaatsen, maar daar gaat het mij nu niet om.

51
Feit is dat de verschuiving naar zelfzorg en eigen verantwoordelijkheid onom
keerbaar is en dat dit past bij de huidige opvattingen over de inrichting van de
samenleving. Zelfstandig zolang het kan, steun en hulp van overheidswege als
het echt moet en onvermijdelijk is geworden.
Hier doen zich ook vragen voor over de verhouding tussen wat privaat kan en
mag worden gevraagd van mensen. Waar moet een publieke verantwoordelijk
heid blijven en door wie moet die dan worden genomen. Dat is de ontbrekende
schakel in de huidige keten. In de beweging die nu wordt gemaakt, gaat de
aandacht uit naar het proces van overheveling van verantwoordelijkheden: van
Rijk naar gemeenten, van overheid naar burgers, van zorgen voor naar zorgen
dat. Hoe verklaarbaar ook gelet op de relatief korte tijdspanne van maximaal
vier jaar die een kabinet is gegund, mij doet het onweerstaanbaar denken aan
een eerdere grote beweging aan het einde van de vorige eeuw. Toen was ver
zelfstandiging van uitvoerende taken en uitbesteden van publieke taken naar
de private sector het issue dat met voortvarendheid ter hand werd genomen.
Om pas jaren later de ontdekking te doen dat de pendant daarvan, sterk
opdrachtgeverschap, was verwaarloosd. De parlementaire enquête naar de
corporatiesector is maar een van de voorbeelden van wat daarvan de gevolgen
zijn geweest.
Ook in de huidige transitie gaat alle energie naar de transformatie en transitie
en is er nog nauwelijks fundamentele aandacht voor de systeemkant van het
geheel. Wat vinden wij maatschappelijk aanvaardbaar, welke minimumnormen
willen wij koste wat kost handhaven? Welke verantwoordelijkheid wenst de
samenleving als geheel te nemen voor wie die niet (meer) zelf kan dragen.
Zelfstandig zolang het
kan, steun en hulp van
overheidswege als het
echt moet en onvermijdelijk
is geworden.
MARJANNE SINTBESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
52
Hoe hoger de arbeidsparticipatie,
hoe vloeiender de grens tussen
werk en privé, hoe lastiger het
wordt om verantwoordelijkheid te
nemen voor een grotere kring
dan de eigen inner circle.
Voor een eigentijdse en sterke
publieke sector in een
veranderende wereld
interessante vragen, die een
maatschappelijk debat voorbij
de waan van de week vragen.
Auteur
drs. M. (Marjanne) Sint
Aandachtsgebieden
Zorg, hulpverlening en arbeidsmarkt
Marjanne Sint vervult verschillende functies
waarbij de gemeenschappelijke deler is dat
zij zich in het publieke domein bevinden.
Eén daarvan is het voorzitterschap van het
bestuur van PBLQ. Tot begin 2014 was zij
voorzitter van de Raad van Bestuur van de
Isala Klinieken.

53
Daar komt bij dat de beide trends – die van meer zelfstandigheid in het vorm
geven van werk en die van in eerste instantie regelen van eigen hulp en opvang
– weliswaar in elkaars verlengde liggen, maar elkaar ook in het vaarwater zit
ten. Hoe hoger de arbeidsparticipatie, hoe vloeiender de grens tussen werk
en privé, hoe lastiger het wordt om verantwoordelijkheid te nemen voor een
grotere kring dan de eigen inner circle. Verder zijn de toename van het aantal
(al dan niet bewust) kinderlozen, de grotere afstand tussen woonplaats van
ouders en hun volwassen kinderen, het groeiend aantal een-ouder gezinnen,
aanvullende factoren die het niet eenvoudiger maken netwerken te organiseren
rondom zorgen hulpbehoevenden die nog “te goed” zijn voor voorzieningen
van overheidswege.
De interessante systeemvraag die hierachter weg komt, is in hoeverre de eerste
trend niet in de weg staat aan de vooronderstellingen die zijn gehanteerd bij
het realiseren van de tweede ontwikkeling en wat daarvan de gevolgen zijn
voor de samenhang in het maatschappelijk weefsel. Zullen er redenen blijven
om op collectief niveau minimumnormen te stellen waaraan bijvoorbeeld
particuliere initiatieven moeten voldoen? Is er een rol en taak voor de overheid
wanneer het eigen netwerk in gebreke blijft, anders dan in het gat te springen?
Wanneer zorg en hulpverlening in toenemende mate op particuliere basis
worden ingekocht en daarmee de verschillen in kwaliteit toenemen, is dat dan
een acceptabele ontwikkeling of dienen er nieuwe vormen van regulering van
overheidswege te ontstaan. Wat betekent dat voor de marktmeesters ACM en
NZa? Zien zij toe op voldoende concurrentie en betekent een level playing field
ook het stellen van inhoudelijke eisen?
Voor een eigentijdse en sterke publieke sector in een veranderende wereld
interessante vragen, die een maatschappelijk debat voorbij de waan van de
week vragen. In het komend decennium worden de bordjes opnieuw verhangen.
Aan ons de uitdaging ze van een nieuw opschrift te voorzien en op de juiste
deuren te hangen.
MARJANNE SINTBESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
54
MARTIJN TUMMERS
DE RISICO-
REGELREFLEX
VOORBIJ
MEER LOT, MEER INTELLIGENTIE EN
VEELVORMIGHEID
VAN BESCHIKKINGSINVLOED
Het is een nieuwe mix van schikken
naar je lot, intelligentiegebruik
in optimale vorm en de optimale
inrichting hoe eenieder zijn
voorkeur kan laten gelden in
de publieke zaak.

55
Vandaag is het gisteren van morgen. Dat is geen nieuwe
bevinding, dat gaat nu eenmaal alsmaar door. Dat biedt
enerzijds vertrouwen, en anderzijds schept het wellicht
ook een bestuurlijke plicht. Zien we daar een trend in?
Een trend in de mix van vertrouwen en plicht?
Een trend zien is het trekken van een lijn door een wolk van punten met
een verwachting over de nog ontbrekende punt van morgen. Daarbij helpt
verziendheid. Hoe meer afstand, hoe beter het zicht. Een trend heeft ook vele
verschijningsvormen. Is decentralisatie een trend of een verschijningsvorm van
een dieper gelegen wisseling van waarden of wisseling van dominante voor
keuren. Zo’n wisseling gebeurt om welke reden dan ook. Zo is de trend te zien
dat bestuurlijk handelen naar bevind van zaken steeds meer prevaleert boven
het vastleggen van voorspelbaar bestuurlijk gedrag. Hier gaat geen nieuwe
keuze achter schuil. Daarbij is het volgende citaat behulpzaam: “Het is mij
niet onbekend dat er veel mensen zijn, die menen dat alles hier op aarde in
die mate door het lot en door God wordt bestuurd dat men er met al zijn intelli
gentie niets aan kan veranderen en er zelfs niets tegen kan doen. Deze opvat
ting heeft juist in onze dagen meer aanhang gevonden door de geweldige
veranderingen waarvan men tevoren niet het flauwste vermoeden had. Maar
om de vrije wil van de mens niet te ontkennen, wil ik hier als mijn mening naar
voren brengen dat het waarschijnlijk zo is dat het lot de helft van onze zaken
in handen heeft, maar dat het de andere helft of praktisch de andere helft aan
onszelf overlaat.” (Machiavelli 1513,1532). Dit citaat is enerzijds hoopgevend en
bemoedigend en anderzijds getuigt het van bescheidenheid. Een bescheiden
heid die midden jaren zeventig van de vorige eeuw in de sociale psychologie en
economie bekend is geraakt als Campbell’s Law (1976), Goodhart’s Law (1975)
en de Lucas Critique (1976). Kort en goed zeggen de wetenschappers dat
bescheidenheid op zijn plaats is in het besturen vanwege de beperkte geldig
heid van evidence based policy. Sindsdien ontstaat in het publieke domein
steeds meer vertrouwen in uitkomsten die interactief en dynamisch tot stand
komen tussen partijen van belanghebbenden. Het is een nieuwe mix van
schikken naar je lot, intelligentiegebruik in optimale vorm en de optimale
inrichting hoe eenieder zijn voorkeur kan laten gelden in de publieke zaak.
Vanuit verschillende oogpunten geven we deze beweging weg van het centra
lisme en maakbaarheid verschillende namen. De katholieke subsidiariteit,
de liberale marktwerking, de sociale menselijke maat en meer recent de
participatiesamenleving en doe-democratie van bestuurders. Het is een
‘reculer pour mieux sauter’.
MARTIJN TUMMERSBESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
56
Besturen van veiligheid
Ook binnen het besturen van veiligheid groeit het besef van bescheidenheid en
zoekt men naar andere vormen van bestuurlijke effectiviteit in het omgaan met
risico’s. Een term die daarbij veel weerklank vindt is de zogenoemde risicore
gelreflex (gemunt door Margo Trappenburg (2010)). De risicoregelreflex is de
bestuurlijke neiging om het voortdurend verminderen van risico’s, al dan niet
naar aanleiding van een incident, als vanzelfsprekende opgave aan te merken.
Het benoemen van een verschijnsel maakt het zichtbaar. De risicoregelreflex
schiet in twee richtingen door. De eerste richting is die van het voortdurend
verminderen van risico’s. Dat is de richting van risicoreductie. De tweede rich
ting is die van de vanzelfsprekende opgave. Dat is de richting van bestuurlijke
verantwoordelijkheid nemen voor risico’s. Het doorschieten in deze richtingen
maakt dat het bestuurlijk denken en doen in risico’s en verantwoordelijkheden
toe is aan een herijking. Een herijking kun je niet centraal voorschrijven. Die
kun je wel stimuleren door vragen te stellen. In het geval dat zich een publiek
risico aandient is dat het volgende drietal:
1 Wiens risico is het eigenlijk?
2 Wat zijn nog meer gemeenschappelijke waarden anders dan veiligheid?
3 Wanneer is veilig veilig genoeg?
Deze drie vragen trainen de bestuurder breder te kijken. De eerste vraag wijst
in de richting vanuit risicoreductie naar risicoallocatie. Soms moet je een risico
laten liggen waar het ligt en misschien wel thuishoort. Dus niet het risico
willen reduceren, maar het risico alloceren. Dat betekent een risico en de
risicobeheersing niet meer vanzelfsprekend toerekenen aan de bestuurlijke
verantwoordelijkheid, maar eerst bezien hoe en waar de verantwoordelijkheid
voor een risico belegd kan worden. Het bestuurlijk loslaten van een risico
hoeft niet meteen gepaard te gaan met het uit handen geven van de regie.
Het betekent wel meer ruimte en verantwoordelijkheid in de samenleving.
Risico’s kunnen immers zeer lokaal beheerst worden en wellicht op minder
rigide wijze. Voorstelbaar is dat een risicobalans meer interactief en dyna
misch tot stand komt tussen partijen van belanghebbenden.
De tweede vraag richt het oog op andere (publieke) waarden dan veiligheid en
risicoreductie. Het besef dat er meer is dan het nastreven van zoveel mogelijk
veiligheid. Vrijheid is ook een waarde met een V. Ofwel niet bij veiligheid
alleen! Veiligheid krijgt betekenis en waarde in vergelijking met andere waar
den en mogelijkheden. Hier speelt ook de evenredigheid van de maatschappe
lijke verdeling van lusten en lasten van risico’s waarin rechtvaardigheid en
economischebelangen een balans vinden. De derde vraag verruimt de blik

57
naar de verschillende soorten risico’s in aard en omvang. De ene veiligheid
is de andere veiligheid wel eens niet waard. Veilig is vaak al veilig genoeg.
Hoe zijn risico’s onderling te vergelijken en wat zijn hun verschillende moge
lijke effecten als het risico zich manifesteert? Moeten alle risico’s vermeden
worden of zijn er ook grotere en kleinere risico’s. En staan de kosten van
vermijding van een risico wel in verhouding tot de baten van de vermijding.
Zijn bij andere risico’s niet grotere baten te bereiken met dezelfde kosten?
Veiligheidsbeleid kan namelijk ook disproportioneel zijn. Veiligheidsrisico’s
onderling vergelijken maakt duidelijk dat veiligheid een relatief begrip is en er
geen dichotomie is van veilig versus onveilig. Veiligheid is een afgesprokenof
overeengekomen graad van veiligheid.
Als er toch iets gebeurt
Als eenmaal een gewenste graad van veiligheid met een restrisico is gekozen,
zal van een incident of ongeluk beoordeeld moeten worden of dat inherent was
aan het geaccepteerde restrisico, of dat voorgeschreven preventiemaatregelen
niet waren genomen of nagevolgd, of dat het incident een nieuw risico aan het
licht heeft gebracht. In dat laatste geval zullen opnieuw de kosten van moge
lijke nieuwe maatregelen en de baten van veiligheidswinst in beeld gebracht
moeten worden tegen het alternatief het risico te aanvaarden en als acceptabel
te beschouwen. In de aanvaardbaarheid van het risico kan de bestuurder weer
teruggrijpen op de vragen wie de risicohouder is en welke waarden of publieke
belangen anders dan veiligheid in het geding zijn en hoe het nieuwe risico zich
verhoudt tot elders reeds geaccepteerde risico’s. Dat betekent dat wanneer er
Veiligheid is een afgesprokenof
overeengekomen graad van
veiligheid.
MARTIJN TUMMERSBESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
58
toch iets gebeurt, de bestuurder met empathie meeleeft met de getroffenen en
dat de bestuurder onderzoek afwacht voordat hij preludeert op maatregelen.
De bestuurder zal zich niet moeten laten verleiden empathie te laten blijken
door het tonen van symbolische daadkracht met “Dit nooit weer!” Als een
onderzoek leidt tot aanbevelingen, dan nog is er een moment van overweging
voordat de bestuurder een aanbeveling overneemt en opvolgt. Mocht bijvoor
beeld blijken dat aanvullende maatregelen nodig zijn, dan zal het bestuur
moeten bezien wie die maatregelen treft en hoe de verantwoordelijk- en aan
sprakelijkheden daarin het meest effectief belegd kunnen worden tussen
burger, bedrijf en bestuur. Vanwege het complexe stelsel van vele risicoactoren
vergt ook het besturen van veiligheid vertrouwen op uitkomsten die interactief
en dynamisch tot stand komen tussen partijen van belanghebbenden. Dus een
veelvormigheid van beschikkingsinvloed weg van centralisme, met soms meer
ruimte voor het lot. Want pech kan niet weg. En daarnaast is er meer intelli
gentie nodig in de onderlinge vergelijking van de vele soorten veiligheid en in
de vergelijking van veiligheid met andere waarden. Zo gaat het besturen van
veiligheid mee in de trend van het bestuur dat de samenleving meer ruimte
geeft opdat het maatschappelijk potentieel aan innovatie en zelfredzaamheid
beter benut wordt. Reculer pour mieux sauter.
Vanwege het complexe stelsel van
vele risicoactoren vergt ook het
besturen van veiligheid vertrouwen
op uitkomsten die interactief en
dynamisch tot stand komen tussen
partijen van belanghebbenden.

59
MARTIJN TUMMERS
Auteur
dr. M. (Martijn) Tummers
Martijn Tummers werkt als adviseur bij
PBLQ. Hij heeft een brede ervaring binnen de
overheid. Tummers werkte twintig jaar voor
het ministerie van Justitie en ook bij andere
ministeries. Op dit moment werkt Tummers
voor het ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties aan het programma
Risico’s en Verantwoordelijkheden.
BESTUUR EN
BELEID

TERESA CARDOSO RIBEIRO
TRENDS, TRENDS
60
DOOR SCHADE
EN SCHANDE…
VOORTREFFELIJK!
Het zijn de waarden die je
vormen, maar ook kunnen
opbreken.

61
Jij deugt! Hoe vaak hebben collega’s, leidinggevenden dat
tegen je gezegd? Weet je ook nog wat zij daar precies mee
bedoelden? Volgens Aristoteles, de Oudgriekse trendsetter
van de 4de eeuw v. Chr., deug je als dienaar van de publieke
zaak wanneer je in staat bent om tussen twee uitersten
het juiste midden te houden. Als het je lukt, dan mag je
jezelf voortreffelijk noemen. Daarvoor heb je wel heel veel
moed nodig en nog veel meer oefening. Deugen leer je
door schade en schande. Goed zijn in je vak leer je door
ervaringen op te bouwen, deze met anderen te delen en te
spiegelen, soms ook door fouten te maken en daar over
verantwoording af te leggen.
Waan van de dag versus ambtelijke voorzichtigheid
In gesprek met anderen leer je jezelf hoe je niet ten prooi valt aan je eigen
diepgewortelde principes. Het zijn de waarden die je vormen, maar ook kunnen
opbreken. Zo weet je heel goed dat je als ambtenaar volgens art. 125a van de
Ambtenarenwet niet zomaar op Twitter mag zetten wat je denkt, maar je baalt
van alle onjuistheden die over jouw dossier in het debat de ronde doen. Het is
te laat. Jouw 140 tekens zijn al weg. Wat de gevolgen zullen zijn, hangt sterk af
van de uitleg die jouw publieke organisatie geeft aan de algemeen geformu
leerde Ambtenarenwet. Zijn er eigenlijk wel afspraken gemaakt over het
gebruik van social media? Zijn deze afspraken restrictief van aard of bedoeld
als kader waarbinnen je vooral de kansen moet benutten van alle nieuwe
media? Tegelijkertijd speelt ook nog een ander uiterste. Ben jij opgewassen
tegen de scoringsgrillen van de waan van de dag en de druk van de belangen
die jouw oordeel ‘in functie’ kleuren. Denk aan de zogenaamde can do-ambte
naar die extreem loyaal blijft, zelfs als er sprake is van ‘onzinbeleid’ (Nieu
wenkamp, 2011). De kwaliteit om het juiste midden te vinden, komt wellicht in
de buurt van wat Bekker in ‘Marathonlopers rond het Binnenhof’ ambtelijke
voorzichtigheid noemt. Zorgelijk is dan misschien zijn signaal dat het om
existentiële redenen geleidelijk uit het ambtelijke DNA aan het verdwijnen is
(Bekker, 2012).
BESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
62
Domheid is een evergreen
De verleiding om één van de uitersten te verkiezen boven het juiste midden en
daarmee tegen beter weten in toch die foute keuze te maken, lijkt een evergreen.
Erasmus noemt dit fenomeen 2000 jaar later domheid. Of iets als verleiding
wordt gezien, is echter wel modegevoelig. Zo stelt Kerkhoff in zijn boek ‘
Hidden Morals, Explicit Scandals: Public Values and Political Corruption in
The Netherlands (1748-1813)’, bekroond met de Van Poelje Prijs 2013: ‘Enkele
kernelementen van publiek gedrag en politieke cultuur die rond 1750 vrijwel
algemeen geaccepteerd waren (zoals ambtenbegeving, patronage, een regering
door een kleine groep regenten en het vermengen van publieke middelen en
privaat voordeel) werden rond 1800 sterk veroordeeld’ (Kerkhoff, 2013, p. 256).
Twee eeuwen later levert de strijd tussen 1750 en1800 voor ons principieel geen
dilemma’s meer op. Het mag gewoon niet. Toch deed de Rijksrecherche in 2013
109 onderzoeken naar o.a. ambtelijke corruptie en fraude (OM, 2014, p. 54-55).
Het juiste midden gaat met zijn tijd mee
Welke publieke dilemma’s hebben we in de 21ste eeuw dan nog wel? Wat is er
moreel in de mode? En vooral, lukt het ons met 2500 jaar ervaring met meer
gemak voor die dilemma’s ‘het juiste midden’ te vinden? PBLQ’ers zijn kritische
optimisten. Het ligt in onze aard om volmondig ja te willen zeggen. Op basis van
de ervaringen met onze leer- en ontwikkelactiviteiten, waaronder vele sessies
morele oordeelsvorming met publieke vakmensen uit verschillende sectoren, is
het beeld dat wij kunnen geven genuanceerder. De aandacht voor de oefening van
morele oordeelsvorming lijkt toe te nemen. Tegelijkertijd beklijft ook de sterke
neiging om deugdzaamheid pas te bespreken als er (mogelijk) gebrek aan
bestaat. Dit leidt het gesprek af van waarover het echt zou moeten gaan. Te vaak
gaat het over vage vermoedens met de bedoeling ‘oei dat moeten we hier zien te
voorkomen’ tot echt pijnlijke schandalen die hun weg naar de straat al hebben
gevonden. Het effect is dat je zeer waarschijnlijk vaker te horen krijgt wanneer je
niet deugde, ook al was dat maar een klein beetje. Al die keren dat je ‘gewoon’
goed handelde, bleef je deugdelijk onopgemerkt. Een zeer gewaardeerde en
tegelijkertijd door stilte omgeven ambtelijke kwaliteit, is in dat kader het ver
mogen om de eigen politieke leiding ‘in de luwte te houden’. Als jouw minister
of wethouder onbesproken blijft, geen ‘nu-punt-nl-letje’ blijkt, niet plotsklaps
wegens (privé-) omstandigheden bij Pauw op het programma staat, na dat akke
fietje geen interpellatie volgt, dan is er echt vakwerk verricht. Zo bespraken wij
tijdens een van onze trainingen de rellen bij Hoek van Holland en Haren als een
dat-had-ook-anders-gekund-casus. Een van de aanwezigen reageerde onge

Te vaak gaat het over vage
vermoedens met de
bedoeling ‘oei dat moeten
we hier zien te voorkomen’
tot echt pijnlijke schandalen
die hun weg naar de straat al
hebben gevonden.
63
makkelijk: ‘Bij ons dreigde ook zoiets. Het ging allemaal goed, ik zat er natuur
lijk bovenop. De Raad heeft er nu toch lucht van gekregen. Krijg net een appje,
ze vragen om tekst en uitleg. Wat moet ik hier nou mee? Ik ga de Raad echt
niet vertellen dat ik mijn werk goed heb gedaan! Toch?’ De andere aanwezigen
reageerden bezorgd: ‘Ja, natuurlijk wel!’. In deze situatie wikken en wegen
betrokkenen, bestuurder en Raad, op basis van gedeelde waarden, waaronder
maatschappelijke betrokkenheid, zorgvuldigheid, integriteit, vertrouwen en
betrouwbaarheid (d.w.z. op mij kan je rekenen). De conclusies die zij er aan
verbinden, de Raad wel versus de Raad niet informeren, lijken tegenover
elkaar te staan. De gevoelige context op basis van de ervaringen met Hoek van
Holland en Haren, maken in dit geval het verschil. En, staan zij eigenlijk wel
echt zo tegenover elkaar?
Integriteit: het kan, het mag, maar moeten we het ook willen?
In de afgelopen jaren zien wij vanuit PBLQ de ontwikkeling dat de vraag naar
begeleiding van de professionele, morele oordeelsvorming door een breder
publiek aan ons wordt gesteld. Behalve de belangrijke, periodieke aandacht
voor de interne integriteitsagenda, ontwikkelt goed vakmanschap zich ook
steeds meer als het vermogen om enerzijds het belang van een zorgvuldige
ethische afweging te (h)erkennen om dan vervolgens ook op gewogen en
gedragen wijze tot adviezen en besluiten te komen. Adviezen en besluiten die
laten zien dat je de balans hebt weten te vinden tussen wat je als vakman of –
vrouw belangrijk vindt en het beste is voor je organisatie als dienaar van de
publieke zaak met oog voor timing. In verschillende samenstellingen, soms
BESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
64
met 8, maar ook met 80 personen per keer, analyseren wij op systematische
wijze actuele dilemma’s uit de publieke werkpraktijk. Situaties die als lastig
worden ervaren en waar iedereen meteen aan moet denken als je hem of haar
vraagt naar een voorbeeld van een eigen dilemma. Het zijn vaak situaties die
het in zich hebben, ongeacht wat je besluit, een ongemakkelijk gevoel achter te
laten. De formele kaders boden in al die situaties onvoldoende houvast, omdat
het op dat soort momenten helemaal niet gaat over goed of fout handelen. Het
genomen besluit kon en mocht. Wat blijft knagen, is: hadden we het ook moe
ten willen? Onder welke condities? Daarvoor is, ook na 2500 jaar, simpelweg
oefening van het eigen vakmanschap nodig in het nemen van eigentijdse
besluiten die zelfs als ze blijven knagen, standhouden. Als je in de spiegel kijkt,
zie je iemand die deugt en te allen tijde kan uitleggen waarom.
Bronnen
Nieuwenkamp, R. (2011) Politiek en ambtenarij: spanningen in een verstandshuwelijk, Den Haag:
CAOP.
Bekker, R. (2012) Marathonlopers rond het Binnenhof. Topambtenaren bij het rijk 1970-2010, Den
Haag: Boom Lemma Uitgevers.
Kerkhoff, T. (2013) Hidden Morals, Explicit Scandals: Public Values and Political Corruption in The
Netherlands (1748-1813), Universiteit Leiden.
Openbaar Ministerie (2014) Jaarbericht 2013, Den Haag: OM.

65
Auteur
drs. T.A. (Teresa) Cardoso Ribeiro
Aandachtsgebieden
Leiderschap en integriteit
Teresa Cardoso Ribeiro ontwikkelt en
coördineert als programmamanager en trainer
bij PBLQ ROI professionaliseringsprogramma’s
in binnen- en buitenland op het gebied van
omgaan met complexiteit door de meervoudige
aard van publieke vraagstukken, publiek
strategisch management en leiderschap,
politiek-bestuurlijk fingerspitzengefuhl,
morele oordeelsvorming en effectieve
besluitvorming voor de Rijksoverheid en
uitvoeringsorganisaties in het publieke
domein.
TERESA CARDOSO RIBEIROBESTUUR EN
BELEID

TRENDS, TRENDS
66
Strategisch
HRM
Traineeprogramma
Dynamisch
Herverdeling
van werk
Digitalisering

67
HRM EN LEREN
BINNEN DE PUBLIEKE SECTOR
HRM EN
LEREN
E-learning
Challenge
Opleidingsbeleid
Versnelling
van de
versnelling

TRENDS, TRENDS
68
HRM
TRENDS
BRAM STEIJN
Digitalisering zal leiden tot een
herwaardering van de discussie
over (deeltijd)pensioen, de
omvang van de werkweek en
meer in het algemeen
‘herverdeling van werk’

69
BRAM STEIJN
Op het gebied van HRM zijn er veel – soms verwarrende
en tegenstrijdige – trends waarneembaar. Ik wil me in
deze bijdrage echter beperken tot drie. Het interessante
daarbij is dat je je bij alle drie af kunt vragen of er sprake
is van een echte ‘trend’. Het woord trend suggereert
immers een ontwikkeling die ergens heengaat – een
soort onvermijdelijkheid der dingen. Veel zaken die
echter als trend naar voren worden geschoven, hebben
iets paradoxaals. Is het wel een echte trend? Of is het
meer een wensdroom van belanghebbenden? Zijn er
ook tegentrends??
In die zin doen trends mij wel eens denken aan een aloude discussie uit het
oude Griekenland. Daar stond aan de ene kant Parmenides die op basis van
logisch redeneren concludeerde dat ‘alle verandering schijn is’ en aan de
andere kant Heraclitus met zijn beroemde uitspraak ‘Panta Rhei’, ofwel alles
stroomt (of alles is beweging).1
Ik ben zelf geneigd te denken dat de waarheid
wel ergens in het midden zal liggen. Het feit dat in de hedendaagse maat
schappelijke discussie nadrukkelijk de ‘alles stroomt’ kant benadrukt, is
voor mij aanleiding om in deze bijdrage aandacht te vragen voor de keerzijde,
namelijk dat sommige trends minder verandering impliceren dan ze suggereren.
Tegen deze achtergrond bespreek ik hier drie trends:
- De opkomst van strategisch HRM;
- De opkomst van nieuwe manieren van organisatie;
- De invloed van digitalisering op het werk.
De opkomst van strategisch HRM
Terwijl in de jaren zeventig van de vorige eeuw nog over personeelsbeleid werd
gesproken, in de jaren tachtig en negentig de term Human Resource Manage
ment in zwang kwam, spreken we al weer geruime tijd vooral over strategisch
HRM (zie ook Steijn en Groeneveld, 2013). Op zich is de gedachte dat HRM een
strategische bijdrage kan en moet leveren aan het presteren van (private en
publieke) organisaties natuurlijk ook niet vreemd. De essentie van HRM is dat
‘de mens de sleutel tot het succes van de organisatie is’. Indien we constateren
1 Zie Russel, B. (1970). Geschiedenis der westerse filosofie in verband met politieke en sociale omstandig
heden van de oudste tijden tot heden. Derde Druk. Wassenaar: Servire.
HRM EN LEREN

TRENDS, TRENDS
70
dat organisaties in toenemende mate onder druk staan van een omgeving die
steeds turbulenter wordt, is het logisch dat we de menselijke factor steeds
slimmer en doordachter willen inzetten. Dat betekent strategisch nadenken
over de personele inzet en dus ruimte voor strategisch HRM.
De traditionele HRM’er krijgt hier ‘zo is de gedachte’ ook de ruimte voor,
omdat de meer operationele taken in toenemende mate kunnen worden uitbe
steed (denk aan shared service centra) en gedigitaliseerd (denk aan employee
portals). Voor HRM resteren de meer strategische taken. Dit is een aantrekke
lijke gedachte – zeker ook voor de HRM’er (‘wie wil er niet strategisch bezig
zijn?). Ik denk ook dat er een kern van waarheid in zit, maar wil tegelijkertijd
twee kanttekeningen maken. In de eerste plaats moet me van het hart dat ik
ondanks de grote aandacht voor strategisch HRM, nog steeds weinig organi
saties zie die het daadwerkelijk doen. Het kan misschien wel, maar het
gebeurt zo weinig.
In de tweede plaats dreigt men met de nadruk op strategisch HR soms wel
eens de operationele HR te vergeten. Die is echter niet minder belangrijk
geworden. Sterker nog: mijn stelling is dat zonder goede operationele HR
geen strategische HR mogelijk is. Wie daaraan twijfelt moet eens proberen de
salarissen een week te laat uit te betalen. Het punt is namelijk dat men ook bij
strategisch HR als HRM’er nog altijd verantwoordelijk blijft voor de operatio
nele kant.
Ik verwacht dat de trend naar meer strategisch HR door zal zetten, maar
tegelijkertijd hoop ik dat vragen als wat dat dan precies betekent en hoe dat
dan vorm moet krijgen zonder het contact met de rest van de organisatie te
verliezen nadrukkelijk(er) gesteld worden.
De opkomst van nieuwe manieren van organiseren?
“Een van de belangrijkste problemen van de studie van organisatieverandering
is het feit dat de omgeving waarin organisaties opereren zelf verandert, en wel
met toenemende snelheid en in de richting van toenemende complexiteit”.
Dit is geen recent citaat, maar stamt al uit 1965 en is afkomstig van Emery en
Trist. Je zou kunnen zeggen dat dit inzicht daarmee het gelijk van zowel

TRENDS, trends en nog eens trends 2015

TRENDS, trends en nog eens trends 2015

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to TRENDS, trends en nog eens trends 2015

Similar to TRENDS, trends en nog eens trends 2015 (20)

TRENDS, trends en nog eens trends 2015