Progettare un sistema HR per il personale docente

1. Consulenza Sapienza :
Progettare un Sistema HR per il personale docente.

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Ruoli esecutivi
Responsabile marketing, Riccardo Valentini
Team leader e ruolo necessario per dimostrare cosa
la “Sapienza” ha da offrire ai docenti e agli studenti.
Responsabile comunicazioni, Alessio Dragotta
Ruolo necessario per comunicare verso l’esterno
l’essere “Sapienza”, quali miglioramenti attuare e
soprattutto verso quale pubblico e con quali mezzi
trasmetterlo.
Responsabile sviluppo del Personale, Federico Prozzo
Ruolo necessario per la valorizzazione del contributo
dei docenti, per il loro sviluppo ed il miglioramento
della didattica.
Responsabile ricerca del Personale, Umberto Renato
Colucci
Ruolo necessario per ridurre la mancanza di internazionalizzazione dei docenti e di apertura
verso università nazionali ed estere per il miglioramento continuo dell’offerta didattica.
Responsabile pianificazione e controllo, Mario Antenucci
Ruolo necessario per la visione del progetto, per la pianificazione delle strategie, per la modifica
del sistema attuale delle risorse umane e il conseguimento degli obiettivi.

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Indice
Analisi ambiente e strategia .............. 3
Azioni valorizzazione del brand ......... 5
Pianificazione..................................... 7
Ricerca & Sviluppo del personale .... 10

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Analisi dell’ambiente e della strategia
Il team HR Consulting ha analizzato l’ambiente, la
struttura e la strategia dell’Università “La Sapienza” di
Roma con lo scopo di migliorare le aree relative
all’organizzazione, ricerca e sviluppo delle risorse
umane, tenendo conto dei punti di forza, le relative
opportunità strategiche, e dei punti di debolezza, da
migliorare ed implementare. L’Università di Roma “La Sapienza” è l’ateneo più grande
d’Europa e gode per questo di un’ottima reputazione a livello internazionale, presentando
anche eccellenze in diversi campi della ricerca e della didattica, a livello mondiale (ad
esempio, negli studi classici). Il brand “La Sapienza” è dunque un punto di forza a livello
di attrattività per docenti e per l’instaurazione e consolidamento di partnership con altri
atenei. È l’unico ateneo italiano a
promuovere il progetto “Space Team”,
nel campo aerospaziale-ingegneristico,
rendendo questa università un punto di
arrivo per ricercatori e docenti, sia a
livello nazionale che internazionale.
Possiede, inoltre, un team di formula-e.
Tuttavia, presenta diversi punti di debolezza che non assicurano il conseguimento degli
obiettivi strategici dell’ateneo, quali: assenza di meccanismi incentivanti per i docenti, il
che rende difficile assicurare una didattica ottimale e puntuale agli studenti; presenza di
docenti e ricercatori inattivi, che potrebbero essere impiegati in R&D; limitata presenza
di docenti e ricercatori stranieri, in un contesto caratterizzato dalla presenza di molti
studenti stranieri, il che è in contrasto con gli obiettivi strategici volti ad assicurare una
didattica di qualità, anche a livello internazionale; personale docente e tecnico-
amministrativo con elevata età media; elevato rapporto studenti/docenti in alcune
facoltà. Vi sono professori che avrebbero bisogno di assistenti in modo da svolgere nel
modo più efficiente possibile il lavoro in aula. Vi è dunque una necessità di alleggerire il
lavoro del docente, in modo da essere più concentrato sui bisogni degli studenti e, allo
stesso tempo, garantire all’assistente un’esperienza formativa e di crescita.

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I cambiamenti tecnologici, e l’introduzione dei più disparati e specifici indicatori di
performance, hanno influenzato il sistema economico e il mondo del lavoro, cambiando
il modo di lavorare e le competenze attese dal personale, concentrando l’attenzione su
fattori, prima, sconosciuti, anche di carattere psicologico e sociale. Ad esempio, i nostri
interessati, ovvero i docenti, si stanno interfacciando con una nuova generazione di
studenti sempre più smart e interconnessi. Un docente si trova ora di fronte a delle
opportunità, quali ad esempio il modo di mettersi in contatto con gli studenti nei modi
più rapidi e diversi (e-mail, social network), ma anche con il mondo del lavoro e delle
opportunità (Linkedin).
Abbiamo osservato e analizzato che L’Ateneo è dotato, già da almeno un decennio, da un
piano strategico per raggiungere gli obiettivi e risultare tra le prime università in Italia e
anche nel Mondo.
Il primo piano strategico, effettuato dall’istituto, risale al 2007 ed è stata l’occasione per
comunicare la mission, vision e i valori che rappresentano la base dell’identità della
Sapienza, sia all’interno che all’esterno dell’istituto. Ma soprattutto, ha gettato le basi per
un progetto di innovazione in funzione dei continui mutamenti dell’ambiente, assai
dinamico, in cui essa opera. Mutamenti socioeconomici, politici, ambientali, etnici e di
integrazione, ed infine tecnologici.
Sono stati adottati altri due piani strategici successivi, coerentemente con la necessità di
porsi sempre nuovi obiettivi in linea con la mission e la vision dell’istituto, andando a
trasformare una struttura prettamente burocratizzata in una struttura sempre più
organica, che sposa appieno il modello di business moderno.
HR consulting si pone l’obiettivo di migliorare l’immagine e le performance della Sapienza
consolidando e ampliando la propria posizione tra le migliori università del mondo,
attraverso l’esaltazione della Corporate Social Responsability.
Corporate Social Responsability (CSR) definizione coniata in via ufficiale in ambito europeo
nel 2001 ed è contenuta nel Libro Verde dal titolo “Promuovere un quadro europeo per
la responsabilità sociale delle imprese”, nel quale la Commissione Europea precisa che
per responsabilità sociale d’impresa si intende essenzialmente la capacità di contribuire

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a migliorare e responsabilizzare la società per la conservazione del patrimonio naturale e
culturale.
Un’azienda è dunque socialmente responsabile se:
- Investe nel reclutamento, nella formazione e nella gestione delle risorse umane
nel rispetto dei principi della parità di trattamento e delle pari opportunità;
- Limita il più possibile l’impatto delle proprie attività sull’ambiente e investe in
tecnologie e processi produttivi ecosostenibili;
- Garantisce l’integrazione ed il rispetto delle problematiche sociali ed ambientali
anche nella scelta dei propri partner e fornitori;
- Investe le proprie risorse per il miglioramento e la salvaguardia delle comunità in
cui opera.
Ad oggi le aziende non possono più ignorare l’aspetto sociale e ambientale della loro
arena competitiva di riferimento, ma anzi devono farne un proprio punto di forza e di
vantaggio competitivo. Il nostro team si pone di fare questo attraverso la realizzazione di
progetti, partnership, corsi di formazione ed eventi che hanno come comun
denominatore il rispetto dell’ambiente e l’innovazione continua.
Le azioni che andremo a proporre in questo documento hanno lo scopo di esaltare e
valorizzare il brand Sapienza e fare di esso un esempio e sinonimo di qualità, efficienza e
del rispetto del pianeta.
Azioni di valorizzazione del brand (marketing e comunicazione)
- Istituire degli uffici e sportelli in zone strategiche nel mondo. La Sapienza
possiede già di per sé un ufficio a Bruxelles, un punto strategico per rimanere
continuamente aggiornati circa le nuove disposizioni comunitarie. Quello che HR
consulting consiglia è quello di allargare gli orizzonti e sfruttare le dinamiche
economiche mondiali. Data la presenza di molti studenti provenienti dal
continente asiatico, l’idea è quella di sfruttare i nuovi accordi della cosiddetta “Via

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della seta” e promuovere l’immagine della Sapienza in 3 città strategiche,
attraverso l’apertura di uffici e sportelli dedicati: Pechino, Dubai e Nuova Delhi. Lo
scopo è quello di attrarre, non solo gli studenti, ma soprattutto docenti di madre
lingua locale suscitando in loro il desiderio di far parte del corpo docente di una
delle migliori “green university” del mondo.
- Pubblicità e gadget ad impatto zero. Coerentemente con la nostra missione e
visione, i mezzi con cui verranno perseguiti gli obiettivi di valorizzazione del brand
saranno a bassissimo, o quasi nullo, impatto ambientale. Pubblicità prettamente
attraverso l’utilizzo dei nuovi canali social, quali Linkedin, Facebook, Instagram e
il sito internet della Sapienza. Questa soluzione ci permette di perseguire due
obiettivi differenti: 1) arrivare velocemente al destinatario 2) ridurre al minimo
l’utilizzo della carta. Per quanto riguarda, invece, i gadget Sapienza, che verranno
utilizzati sia sul territorio
nazionale che all’estero
nei vari uffici dedicati,
saranno fatti con
materiali plastic free. Un
esempio è quella delle
magliette realizzate con
un eco-tessuto prodotto dagli scarti del cocco, prodotto dalla start-up australiana
Nullarbor, o imballaggi biodegradabili a base di alghe.
- Partnership commerciali e strategiche con le aziende e start-up che perseguono i
nostri stessi obiettivi: innovazione, ricerca e sostenibilità. Aziende come la
sopracitata Nullarbor potrebbero essere un esempio. L’intenzione è quella di
creare sinergie tra i business: da un lato, La Sapienza potrebbe avere un accesso
privilegiato a nuovi input strategici, dall’altra, queste piccole aziende potrebbero
acquisire visibilità e notorietà attraverso l’ampia platea di persone a cui si rivolge
l’ateneo romano.
- Esaltare la città di Roma
- Aumentare la visibilità sui social network. Il piano di comunicazione 2018 della
Sapienza ci fornisce dei dati interessanti riguardo ad essi. Come, ad esempio
l'aumento del 75% di follower su Instagram dal 2016 al 2018, oppure l'aumento
dei like su Facebook del 26% sempre nello stesso biennio. La nostra agenzia punta
ad aumentare la visibilità sui social network in quanto si ritiene che il numero dei
follower attuale sia minore di quanto potrebbe potenzialmente essere. Un
esempio pratico è il social Instagram con soli 36000 followers. Più presenza di post

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e riferimenti a tutte le attività e progetti, usando delle keyword e degli hashtag in
modo da migliorare il posizionamento nella visibilità e dunque aumentare il nostro
pubblico attraverso questi strumenti a costo zero.
- Sfruttare i vari canali di comunicazione. Di notevole importanza è l’analisi del
pubblico target e dei vari mezzi di comunicazione come ad esempio il web,
cercando di migliorare il layout e di alleggerirlo in modo da facilitare la navigazione
nel sito. E ovviamente, i social media utilizzando un linguaggio universale coerente
con i nostri obiettivi.
- Sponsorizzare e organizzare eventi con lo scopo di promuovere i molteplici
progetti di ricerca che porta avanti La Sapienza con lo scopo di attrarre imprese
interessate o finanziatori.
- Dare maggior risalto ai progetti che l’ateneo porta avanti in campo aerospaziale,
come ad esempio lo Space Team, tramite i vari canali di comunicazione e mezzi di
comunicazione sopracitati.
- Collaborazioni con università del Nord Europa (Svezia, Norvegia, Finlandia).
Questa iniziativa persegue sia gli obiettivi di reclutamento di docenti esteri, sia
quello che riguarda un aspetto prettamente strategico di collaborazione con
università di Paesi che incarnano la cultura dell’innovazione volta a ridurre
l’inquinamento ambientale. Lo scopo è quello di stabilire una partnership che
permetta alla Sapienza di fare sua, negli anni, la cultura di questi Paesi.
Pianificazione
Dopo aver effettuato l’analisi dell’ambiente, abbiamo riscontrato determinati punti di
debolezza all’interno dell’Ateneo. Il nostro team propone di migliorare la DRS e la DRU,
creando una nuova struttura di staff, formata da un team di esperti che gestisce, dirige e
controlla tali direzioni.

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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA “LA SAPIENZA” OGGI
Attualmente, nella struttura dell’organigramma della Sapienza, la DRS e la DRU
rispondono direttamente al Direttore Generale e la comunicazione tra tali funzioni è
sempre meno chiara. La proposta del nostro team è quella di migliorare le connessioni
che intercorrono tra tali direzioni attuando una strategia “SMART”: ovvero veloce,
efficiente ed al passo con la tecnologia.
RETTOREProrettore
Vicario
Prorettori
Delegati
del Rettore
DIREZIONE
RISORSE UMANE, FINANZIARIE
E PATRIMONIALI
Area
Gestione
edilizia
Area
Affari
legali
Area
Servizi
agli
studenti
Area per
l’Internazionaliz
zazione
Area Supporto
strategico e
comunicazione
Area
Supporto
alla ricerca e
trasferimento
tecnologico
Centro
InfoSapienza
DIREZIONE
SUPPORTO RICERCA,
DIDATTICA E RELAZIONI
INTERNAZIONALI
Centro di
Medicina
Occupazionale
Ufficio
dell’Esperto
Qualificato
Laboratorio
Chimico per
La Sicurezza
Segreteria
Pro Rettore
Vicario
Segreteria
Tecnica del
Rettore
Cerimoniale
Segreteria
Collegio
Direttori di
Dipartimento
Segreteria
Particolare
del Rettore
Ufficio Speciale
Prevenzione
e Protezione
SETTORE
Senato
Accademico
SETTORE
Consiglio di
Amministrazione
Direttore
del Sistema
Bibliotecario
Sapienza
DIRETTORE
GENERALE
Area
Organizzazione
e
sviluppo
Segreteria
Ufficio Rettore
e Pro Rettori
Portavoce
ORGANIGRAMMA
Area
Offerta
formativa e
diritto allo
studio
Area
Affari
istituzionali
Area Patrimonio
e servizi
economali
Area Contabilità,
finanza e controllo
di gestione
Area
Risorse umane
UFFICIO
ORGANI
COLLEGIALI
UFFICIO DEL RETTORE
Segreteria
Capo di
Gabinetto
UPD
SETTORE
Salute e
Sicurezza
sul Lavoro
SETTORE
Amministrativo
Sicurezza

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Si ritiene, inoltre, che il coordinamento tra la direzione risorse umane e la direzione
supporto ricerca, didattica e relazioni internazionali siano di fondamentale importanza
per il perseguimento degli obiettivi strategici dell’ateneo e degli obiettivi di HR Consulting.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA “LA SAPIENZA” – HR CONSULTING
.

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Ricerca e sviluppo del personale
Le competenze essenziali di un docente Sapienza devono essere:
- Essere innovativo e eco-friendly;
- Saper coinvolgere, saper appassionare, farsi capire e piacevole nell’ascolto;
- Essere disponibile, essere interattivo ed essere un Talent Scout;
La capacità di essere open minded e disponibile a muoversi nel territorio nazionale e
non solo è essenziale per un miglioramento continuo.
L’analisi della ricerca e lo sviluppo del personale docente si è svolta osservando l’ambiente
interno ed esterno attuale. Una volta trovate le criticità e i veri punti di debolezza si è
cercato di porre degli obiettivi e arrivarci tramite una serie di strategie mirate. L’analisi
dell’ambiente HR si è svolta successivamente alle due interviste eseguite al responsabile
del personale della Sapienza (Roberto Ligia) e alla responsabile delle collaborazioni
esterne (Giuliana De Martino Rosaroll).
Il responsabile dello sviluppo del personale si è concentrato su tutti quegli strumenti che
servono a far crescere il personale docente e a ottimizzare il loro ruolo all’interno
dell’Università. I fattori chiave corrisponderanno a quella strategia, precedentemente
presentata, di un ateneo moderno, innovativo e a impatto zero. La formazione del
personale in ambito tecnico e in ambito ecologico è fondamentale per l’evolversi
dell’ateneo. Il personale che è in linea con i nuovi principi avrà la precedenza verso quel
personale che non si è ancora aggiornato verso tali tematiche. Il responsabile della ricerca
del personale ha cercato di sfruttare i dati presenti e di incentivare la creazione di nuove
strutture e nuove modalità di assunzione del personale. Il lavoro dei due responsabile è
strettamente legato. Analizzati i punti di debolezza si è creato delle soluzioni che verranno
espletate successivamente. Le debolezze come sono state presentate sono tre: l’alto
numero di professori inattivi, la mancanza di docenti stranieri e l’alto numero di professori
in età avanzata (quindi anche poco inclini a nuovi strumenti e nuove strategie). Le
competenze dei professori sono la prima priorità. I professori devono avere una
dinamicità, preparazione, disponibilità ed empatia didattica.
Rispondendo a queste debolezze si è posto alcuni punti chiave per portare nei prossimi anni delle
soluzioni e a ridurre tali problematiche:

12. Professori inattivi
1) Ranking interno (con
premio annuale)
2) Mobilità intra-
nazione
3) Premio (feedback
studenti)
4) Casa editrice
universitaria
(maggiore % di
guadagno)
5) Aggiornamenti
annuali
6) Spesa universitaria
annuale (materiale
tecnico)
Professori stranieri e
italiani
1) Erasmus
professori
2) Collaborazioni tra
docenti per la
didattica e la
ricerca
3) Aiuto alloggi,
seminari,
convegni,
conferenze e corsi
4) Consulenza
internazionale
5) Spesa universitaria
annuale
Professori giovani
1) Assistenti
(dottorandi,
professori con
best student)
2) Progetti (studenti-
professore)
3) Possibilità di
consulenza
4) Maggiore
rapporto
professori aule e
minore rapporto
professori
studenti
L’analisi interna del personale è stata fatta attraverso una serie di interviste face to face
con i docenti. Invece con gli studenti è stato fatto un sondaggio online. Con il personale
ata, non preso in considerazione della valutazione finale, è stato fatto attraverso una serie
di interviste face to face. Le domande erano attinenti alla didattica, alla ricerca e alla

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struttura universitaria. L’obiettivo era quello di elencare le criticità e implementarle,
valorizzando invece i punti di forza. Viene stipulato un piano d’azione sul quale intervenire
attraverso singole azioni. L’analisi dell’ambiente macro ci enuncia i punti di forza e di
debolezza.
Analisi strategica ha il compito di potenziare e implementare i punti di forza. Come
spiegato precedentemente i punti sui quali su vuole agire sono quelli di una maggiore
responsabilità sociale e ambientale. La ricerca dei talenti e di nuove fonti di finanziamento
è fondamentale. Su questo punto si punterà al merchandising Sapienza e a un Branding
Strengthening.
La partnership con università italiane e straniere è essenziale per quel processo di
internazionalizzazione. Fondamentale è anche l’aiuto del comune, Miur e Ue. Per reperire
i docenti l’utilizzo del brand “La Sapienza” è essenziale. Il brand dell’ateneo deve essere,
come in parte già è, un sinonimo di eccellenza e bisogna risolvere quei problemi e
integrarli con la comunicazione. Uno dei problemi maggiormente riscontrati è la
mancanza di assistenti o tutor (simili alla figura del buddy per gli studenti Erasmus),
rapporto studenti-professori, il rapporto studenti-aule e carico didattico.
INTERVISTA ROBERTO LIGIA
Dopo un’intervista svolta dal responsabile dello sviluppo del personale e dal del marketing,
al responsabile del personale Roberto Ligia, si è giunto a conclusione di qual è la situazione
attuale dell’università, sia per il personale Ata che personale docente. Il dott. Ligia ci ha
illustrato quali erano attualmente i metodi di assunzione, come funzionavano i bandi e
quali erano i requisiti.
La debolezza evinta dalle sue parole è stata il calo del personale tecnico, che assista i
docenti, negli ultimi anni. La didattica spesso ha risentito del calo di questo personale,
essenziale per la proiezione di slide, funzionamento dei materiali per lo svolgimento e
l’attenzione da parte degli studenti. Alcuni docenti, per la mancanza di fondi (dati
dall’autonomia universitaria) e del corretto svolgimento delle lezioni ha preferito
spostarsi in altre università (la maggior parte delle Università sono private e propongono
contratti a progetto).

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Un’altra debolezza, espressa da Roberto Ligia, è la mancanza di comunicazione all’interno
del territorio nazionale tra Università pubbliche-pubbliche e pubbliche-private.
Mancanza di progetti comuni e intermodalità tra i singoli professori. In assenza di questa
mancanza di collaborazione la Sapienza non può e non riesce a mettere a frutto il suo
enorme potenziale e il suo capitale umano. La cooperazione tra stesse facoltà di diverse
eccellenze Universitarie, sia singoli professori sia interi dipartimenti (campus), può
portare a un aumento delle eccellenze italiane e un’ottimizzazione di quelle facoltà che
non eccellono. All’interno dell’ateneo vi sono nuovi indirizzi di laurea e facoltà con un
numero di iscritti molto basso, sfruttando il potenziale dell’intermodalità e dello
sfruttamento delle eccellenze esterne può portare al miglioramento di queste, quindi
dell’interno sistema universitario.
Successivamente a questa collaborazione il brand Sapienza aumenta la propria immagine
di Università open source (inteso come Università a sistema aperto). La conoscenza del
brand Sapienza deve aumentare a livello globale.
INTERVISTA A GIULIANA DE MARTINO ROSAROLL
La dottoressa De Martino ci ha mostrato come avvengo le collaborazioni con Università
estere e con i docenti stranieri. Il ruolo del visiting professor è ideale per aggiornare
l’offerta di didattica e di ricerca dell’ateneo. Questo ruolo andrebbe incentivato ed
implementato. L’importanza di avere collaborazioni esterne facilita sia l’aggiornamento
dei materiali e della didattica.
Quasi tutte le Università straniere, soprattutto quelle europea, statunitensi e quelle
asiatiche (Shenzhen), hanno modelli di insegnamento differenti. Questi modelli di
insegnamento possono implementare l’offerta, già molto buona, dell’ateneo. Questi
modelli si basano su casi aziendali, presentazioni in aula, progetti tra studenti e prove
intermedie su parti del programma.
Il modello didattico della Sapienza si è evoluto nel tempo, ma arranca ancora rispetto a
molte Università straniere e anche italiane.
Per la ricerca dei professori esterni (nazionali e internazionali) ci si è strutturati in diverse
macroaree.

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1) ESPOSIZIONE DELL’OFFERTA ATTRAVERSO LA JOB DESCRIPTION PER I VISITOR
PROFESSOR.
Alcuni professori stranieri scelgono la Sapienza per l’immagine che ha nel resto del mondo,
per i numerosi studenti e docenti (quindi le numerose pubblicazioni e ricerche). Ma molti
altri professori preferiscono altre Università per la maggiore importanza e per i maggiori
progetti in corso. La correlazione tra l’ateneo e la città di Roma è notevole perché il
comune influenza molto la scelta (ad esempio i professori di storia e archeologia) in
determinate facoltà. Per altre facoltà, l’ateneo non è riconosciuto come altre università
che hanno politecnici e corsi di eccellenza.
2) MIGLIORAMENTO DEI PERIODI ESTERI PER LA RICERCA E DIDATTICA DEI PROFESSORI.
All’interno dell’ateneo è presente, già da tempo, un programma di Erasmus dei professori,
un programma di visiting professor e di aggiornamento dei professori. Molti professori
non riescono a sfruttare queste opportunità di crescita personale e professionale. Gli
ostacoli sono dati dalla pesante burocrazia e dalla mancanza di tempo del professore.
La proposta è di snellire la mole burocratica tramite un ufficio addetto a tale scopo e allo
snellimento del carico di lavoro ai professori, tramite ausilio nelle pubblicazioni, nella
ricerca e nella didattica (tramite dottorandi e tutor).
3) CREAZIONE DI UN SISTEMA DIGITALE DI JOB POSTING E DI UNO SPORTELLO
ASSISTENTI, PERSONALE, DOTTORANDI, TUTOR, ATTRAVERSO UNA BANCA ORE.
Creazione di un portale interno alle numerose facoltà dell’ateneo. All’interno di questo
portale sono presenti sia le domande da parte dei docenti o dei ricercatori che richiedono
un personale di assistenza in cambio di una retribuzione finanziata (dalla Sapienza, dal
Comune, dalla Regione, dal Miur, dall’UE). Creazione di una banca oraria a disposizione
degli studenti e dei dottorandi. Ricambio economico, curriculare e di crediti. Ad esempio,

16. Pagina 15
se uno studente laureando ha carenza di cfu in ambito seminariale, può richiedere cfu
bonus attraverso attività certificate o di assistenza al personale docente. L’assistenza deve
essere dimostrata attraverso la media o il voto finale in un determinato esame (quindi
conoscere sia il professore che il programma). Lo studente oltre a mettere in pratica il
materiale studiato e certificato attraverso la promozione all’esame sarà in grado di
dimostrare le sue competenze attraverso l’assistenza agli studenti con servizio di
tutoraggio o esercitazioni preventivate col professore. Gli studenti oltre ad avere una
gratificazione professionale e retributiva, possono raggiungere crediti aggiuntivi o punti
aggiuntivi alla conclusione della carriera universitaria.
Lo sportello virtuale deve essere aggiornato e sempre reperibile. La presenza di una
descrizione delle competenze richieste e delle attività che dovrà svolgere è essenziale. Il
professore selezionerà le domande, successivamente a una scrematura fatta dal
personale dello sportello (simile al personale per lo sportello Sort e personale Esn).
Per riuscire ad avere un maggiore monitoraggio delle funzioni hr e delle posizioni operanti,
all’interno dell’ateneo abbiamo creato una piattaforma digitale di job posting dove
docenti possono richiedere l’ausilio e reclutare gli assistenti che possono offrire le
competenze richieste o semplicemente dare visibilità alle proprie capacità.
I punti fondamentali di questo sistema di job posting (studenti-docenti) viene realizzato
con l’intento di stabilire alcuni punti fondamentali:
maggiore organizzazione interna del lavoro;
digitalizzazione dei sistemi di
posting;
miglioramento delle
competenze degli studenti e
dei docenti;
ottimizzazione del sistema di
feedback;
4) CREAZIONE DI UN AREA DIGITALE DOCENTE-UNIVERSITA’
Oltre alla creazione di uno sportello fisico e digitale, si instaurerà un’area solamente
digitale nella quale l’Università si impegnerà nell’assistenza e nella crescita personale dei
docenti. In questa area i docenti potranno vedere quali sono le aule occupate, segnalare

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se il materiale tecnico è funzionante, trovare alloggi per riunioni extra universitarie, corsi
di formazione, aggiornamento, presentazioni libri, convegni, congressi inerenti alla loro
area didattica e di ricerca. All’interno di questa strategia si include il miglioramento dei
diversi dipartimenti, con aree più vivibili, confidenziali e di relax dove vengono scambiate
idee e progetti.
5) UNIVESITA’ PER ROMA
Istituzione di un progetto finanziato e coadiuvato con il Comune di Roma e la Regione
Lazio. Il nome del progetto è Università per Roma, nel quale parteciperanno le 3 principali
Università pubbliche romane, con lo scopo del miglioramento della Città e dalla Regione,
per aumentarne la competitività, la transazione verso una smart city. Potenziamento dei
contatti e degli stage all’interno del comune. L’obiettivo è da un lato migliorare la città e
dall’altro far mettere in pratica le conoscenze studiate, dagli studenti, in un progetto
pratico. L’aiuto da parte del personale docente si rivelerà fondamentale aiutandoli anche
a crescere a livello professionale e lavorativo.
Gli studenti e i docenti si potranno prestare a titolo gratuito o remunerato al Progetto
Università per Roma.
6) VALUTAZIONE OPIS E GARANZIE STUDENTI
Miglioramento della valutazione degli studenti verso i programmi, docenti e strutture
universitarie. Valutazione delle criticità e miglioramento continuo. La nuova valutazione

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Opis avrà il compito di essere un manuale di miglioramento e di valutazione continuo
delle attività e strutture universitarie. Al giorno d’oggi tale valutazione viene vista come
puro questionario customer satisfaction, in futuro servirà come masterplan per la
minimizzazione dei disservizi e l’ottimizzazione universitaria. La valutazione sulle
strutture deve essere accessibile sempre non solo quando si conclude il corso. La
valutazione deve essere aperta anche a docenti i quali devono esprimere quali sono le
difficoltà nella loro didattica.
Attraverso l’analisi dell’ambiente interno e quella dell’ambiente esterno, si è potuto
vedere quali sono i punti di forza e quali quelli di debolezza sui quali puntare per
migliorare l’ateneo più grande d’Europa. Il punto di forza è certamente l’immagine del
brand Sapienza, riconosciuto in tutto il mondo, con un alto numero di alunni (di cui alcuni
entrati nella storia), numerosi asset e strutture (città universitaria, alcune strutture non
si sono aggiornate nel tempo). Spesso tale ateneo viene visto come un elefante bianco,
colosso che fa fatica a muoversi.
I punti di debolezza sono l’alto numero di studenti fuoricorso, l’anzianità dei professori
quindi la carenza di professori giovani, i molti professori inattivi, la mancanza di professori
stranieri (visiting professor). E ‘stata pianificata una strategia per il miglioramento di
queste debolezze con l’implementazione dei singoli ruoli.
7) CREAZIONE DI UNA CASA EDITRICE UNIVERSITARIA
Tale casa editrice servirà a migliorare le pubblicazioni da parte dei docenti e a migliorare
il brand Sapienza. I maggiori guadagni, dati da una percentuale maggiore da parte degli
autori, servirà sia ad incentivo dei professori sia a un miglioramento della gestione del
carico didattico.
8) AGGIORNAMENTO DI MATERIALE DI RICERCA
L’aggiornamento di materiale tecnico e di ricerca è fondamentale. Ogni docente deve
avere a disposizione software e libri aggiornati per rendere la didattica il più innovativa
possibile e il più possibile aggiornata coi tempi. L’aggiornamento sarà fondamentale per
il docente anche per la ricerca e per le pubblicazioni.

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9) SPESA UNIVERSITARIA PER DOCENTE
Ogni docente deve avere un tetto di spesa fisso e annuale con il quale si può garantire la
qualità dell’insegnamento e aiutandolo con la sua crescita personale. Tali esborsi possono
essere utilizzati per materiale tecnico e non, basta che abbia un legame con il suo ruolo.
Le spese dovranno essere giustificate e controllate dall’area di contabilità.
Il potenziamento dei sistemi attuali di internazionalizzazione del Personale attraverso
incentivi alla mobilità all’interno della nazione e all’esterno:
Incentivazione della mobilità intra-nazione e collaborazioni;
Erasmus dei professori.
Questi due punti sono finanziati e le procedure vengono controllate principalmente dal
Miur e dall’Ue.
Altri punto fondamentali allo sviluppo del personale docente, dal punto di vista della
crescita di carriera, della didattica efficace e delle competenze trasversali sono:
1) CONSULENZA INTERNAZIONALE
Alcuni professori, essendo anche liberi professionisti iscritti all’albo, soprattutto di
materie giuridiche e sanitarie possono e riescono a fare didattica, ricerca e lavorare
esternamente.
Tali vantaggi devono essere alla portata di tutti i professori di tutte le facoltà, senza
abbassare la qualità dell’insegnamento. Tali consulenze possono essere sia locali, sia
internazionali, sia private che pubbliche. Naturalmente l’attività di professore deve avere
la priorità. Dall’altro lato l’ateneo dovrebbe ospitare anche docenti esterni o liberi
professionisti per cercare di mostrare agli studenti cosa dovranno svolgere e come
svolgerlo, una volta che si laureano ed entrano nel mondo lavorativo.
2) PROGETTI IN AULA (STUDENTI-PROFESSORE)
Maggiori progetti aziendali in aula. Con l’intento di migliorare sia la visione dello studente
sia del docente. Interattività e il rapporto tra i due soggetti porterà a maggiore interessa

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da parte dello studente e maggiore motivazione da parte del professore, dato che noterà
quanto sono utili tali progetti per la formazione del giovane.
3) MAGGIORE RAPPORTO PROFESSORI AULE E MINORE RAPPORTO PROFESSORI
STUDENTI
Migliorare il rapporto dei professori con la carenza delle aule e diminuire il rapporto
professori-studenti. La soluzione idonea sarebbe la divisione in canali, ma l’assenza di aule
e la mancanza di motivazione da parte degli studenti nel seguire lo stesso corso ma con
professori e compagnie differenti frena tale espediente.
4) INTERCONNETTIVITA’ DEI PROFESSORI
Al giorno d’oggi si è notato che i professori, all’interno della stessa facoltà, hanno poca
interconnessione e confidenza per progetti di inter-didattica o semplicemente
programmazione di materiale, aule e orari. Work group per professori dello stesso
dipartimento.
5) BONUS PROFESSORI
Ogni professore deve essere portato a svolgere le sue attività con il massimo
dell’efficienza offerta dall’università. Ogni professore deve avere a disposizione, per il
miglioramento della didattica, un budget di dipartimento annuale. Ad esempio, per
materiale d’esame o per svolgere semplicemente le lezioni. Gadget Sapienza. Mobilità
sostenibile all’interno dell’ateneo.
6) RANKING
Istituzione di una graduatoria nella quale i docenti non vengano visti come personale in
concorrenza tra di loro, ma come strumento di miglioramento. La presenza di un ranking
in ambito di ricerca e uno in ambito di didattica. Tali classifiche si basano sui feedback dati
dagli studenti, dalle loro conoscenze, media dei voti e praticità del metodo di didattica.
Per l’avanzamento della carriera universitaria, con la creazione dell’ufficio addetto, il
quale faciliti i suoi scatti di carriera e sia da ausilio nelle pubblicazioni. I docenti non

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vengono visti come semplici dipendenti ma come parte integrante dell’università. Un
sistema di job rotation all’interno del dipartimento aiuterà a far crescere la figura del
docente e il suo benessere. Su questo punto si è cercato di puntare molto, il benessere
del docente rispecchia una buona università e un buon insegnamento. La presenza di una
classifica non pubblica interna serve principalmente come feedback al docente per capire
come si pone agli studenti e quanto è stato interessante. All’interno di questa classifica
verranno premiati anche i dipartimenti e le biblioteche di dipartimento, essenziali per
l’attività di ricerca dei docenti e per lo studio da parte degli studenti.
CONCLUSIONE
La minimizzazione delle debolezze, elencate precedentemente, è necessaria per la crescita dei
docenti e dell’immagine dell’Università. Gli obiettivi sono stilati in un lungo periodo attraverso
delle strategie mirate.