1. 34 De Groene Amsterdammer 27.03.2014
Essay Veerkracht in tijden van crisis
Ikworstel,
maarhoekom
ikboven?
Wat voor een organisatie geldt,
geldt ook voor een land: als je valt,
moet je je weer oprichten, en als het
slecht gaat, dien je je aan de malaise
te ontworstelen. Een kwestie van
veerkracht.
doorAlexanderRinnooyKan
beeld Floris Tilanus
Het was een van de populairste begrippen van 2013: veerkracht.
Er werden congressen aan gewijd, het speelde een hoofdrol in het wrr-
rapport over de lerende economie, en het belandde uiteindelijk ook nog in
de eerste kersttoespraak van de nieuwe koning. Soms onder eigen naam,
soms onder verwante namen: aanpassingsvermogen, weerstandsvermo-
gen, robuustheid, responsiviteit – allemaal net iets verschillend, allemaal
verwijzend naar vergelijkbare noties. Het mooiste woord komt uit het
Engels: resilience.
Wat wordt er met veerkracht bedoeld? In eerste aanleg vooral het ver-
mogen om effectief te reageren op onvoorziene veranderingen. Dat is een
lastige opgave voor mensen, en al helemaal voor organisaties en landen
waarvan ook steeds vaker veerkracht wordt verlangd. De metafoor van
het veerkrachtige rubberballetje dat moeiteloos terugspringt in zijn oude
vorm is breed toepasbaar: op mensen die hun leven moeten hervatten
na een grote tegenslag, op organisaties die hun koers moeten hervinden
na een ingrijpende crisis, op landen die effectief moeten omspringen met
onvoorziene bedreigingen. Voor geen van hen wordt het weer precies zoals
het geweest is, maar bij voldoende veerkracht kunnen ze wel iets belang-
rijks behouden: hun kern, het wezen van hun identiteit, hun integriteit.
Heeft het zin het begrip zo breed te trekken? Kunnen organisaties of
landen bijvoorbeeld iets leren van veerkrachtige mensen? Het antwoord
is ja; in de eerste plaats al dat veerkracht bij mensen vooral verwijst naar
een succesvol proces. Natuurlijk, eigen voorgeschiedenis speelt een rol,
eerder aangeleerde kwaliteiten kunnen een groot verschil maken, maar
de eerste opgave bij tegenslag is toch vooral om snel houvast te zoeken in
de directe omgeving, bij oude bekenden of bij nieuwe deskundigen. Veer-
krachtige mensen zijn niet onkwetsbaar en moeten zich soms uit diepe
dalen omhoog worstelen. Maar uiteindelijk slagen ze erin greep te krijgen
op wat hun is overkomen, of het nu een jeugd is in armoede of gebrek, een
conflict in gezin of familie, of een confrontatie met bedreiging of geweld.
Ze vervolgen hun leven met aangepaste doelstellingen, met schrammen
en littekens, ‘sadder and wiser’, maar met de kern van hun persoonlijk-
2. 27.03.2014 De Groene Amsterdammer 35
heid intact. En ze kunnen ervan leren om veerkrachtige mensen te blijven
die een stootje kunnen hebben, die wat minder snel schrikken van tegen-
slag, die weten wat ze waard zijn.
Is veerkracht bij tegenslag van tevoren voorspelbaar? Bij mensen niet
echt. Wie altijd gewend is geweest aan ondersteuning heeft misschien een
voorsprong in tijden van plotselinge crisis, maar wie verwend is door al
te veel ondersteuning heeft eerder een achterstand. Sommige culturen
bereiden beter voor op tegenslagen dan andere, sommige religies helpen
en andere hinderen. Het bewijsmateriaal is uitgebreid en gemengd. Maar
er zijn, zo blijkt uit al het onderzoek, wel persoonlijke kwaliteiten die de
veerkracht bevorderen, eigenschappen zoals realiteitszin, doelgericht-
heid, improvisatievermogen en zelfvertrouwen.
Natuurlijk, organisaties zijn meer dan de optelsom van hun medewer-
kers, een land is meer dan de optelsom van zijn burgers. Maar als het
gaat om hun eigen vermogen om crises te overwinnen kunnen organi-
saties en landen inderdaad iets leren van veerkrachtige individuen, in
een geschikte interpretatie van bovenvermelde kwaliteiten. Er zijn goede
redenen om dat te willen doen; het begrip is niet voor niets zo populair
geworden. Alleen al de teruglopende voorspelbaarheid van de omgeving
waarin organisatie of land zich bevindt, is een voldoende aanleiding. Het
vroegere omgaan met kwantificeerbare risico’s was voor hen al lastig; het
accepteren van fundamenteel onvoorspelbare onzekerheden is de nieuwe
opgave. Fundamenteel onvoorspelbaar, omdat de achterliggende bedrei-
gingen vaak zonder precedent zijn, maar ook omdat hun oorzaken zich
schuil kunnen houden in verre systeemuithoekjes die zich aan recht-
streekse waarneming onttrekken, net zoals, in de beroemde metafoor van
Lorenz, een orkaan boven Texas een paar uur eerder in beweging gezet
kan zijn door het geritsel van een enkele vlindervleugel boven Peking.
***
In zo’n bij vlagen onvoorspelbare, extreem volatiele wereld moe-
ten organisaties overleven en landen hun zelfstandigheid veiligstellen.
De luxe van een eenduidige toekomstvoorspelling wordt hun al lang niet
meer gegund; wat vandaag nog zeker lijkt, kan morgen al zijn achterhaald.
En dan komt het inderdaad aan op veerkracht, op het vermogen snel te
reageren op die onvoorspelbare verandering zonder kernwaarden op te
offeren, identiteit te verliezen of integriteit op het spel te zetten. Met als
eerste stap in de voorbereiding daarop de vraag wat kernwaarden, iden-
titeit en integriteit precies behelzen en de opgave om ze zodanig vast te
leggen dat ze als plechtanker kunnen fungeren als de nood aan de man is.
Veerkracht heeft natuurlijk met aanpassingsvermogen te maken,
maar aanpassing is in deze context een middel, geen doel. Het echte doel
is om herkenbaar en met behoud van zelfrespect te overleven in tijden van
crisis. Als het kan, door te blijven functioneren als voorheen – dan gaat
het om robuustheid, een ander verwant begrip – maar dat zal niet altijd
gegund worden. De kunst is om op koers te blijven als de terugkeer naar
business as usual nu juist niet mogelijk is. Net zoals sommige mensen
daar beter op voorbereid zijn dan andere is het mogelijk voor organisa-
ties daarop te anticiperen. Niet, of niet alleen, door te investeren in crisis
draaiboeken – dat is nuttig, maar dekt per definitie alleen de bekende
risico’s af. Wel door te onderkennen dat de voorbereiding op het onvoor-
spelbare vraagt om voortdurend onderhoud van getroffen voorzieningen.
Het onderzoek naar wat een organisatie veerkrachtig maakt is nog
maar een paar jaar oud en verkeert in een beginfase; het is empirisch
gevoed door waarnemingen rond grote catastrofes zoals de aanslag op
het World Trade Center in New York op 9/11 en de grote aardbeving die
Christchurch in Nieuw-Zeeland trof in 2011. Organisaties die zich daar-
van relatief snel herstelden worden in de eerste plaats gekenmerkt door
een scherp inzicht in hun eigen interne kwaliteiten en in de ontwikkelin-
gen in hun externe omgeving – het equivalent van wat realiteitszin ken-
merkend maakt voor veerkrachtige individuen. Veerkrachtige organisa-
ties bedienen zich daarbij van interne en externe kennisnetwerken, die
vooral alert zijn op minder goed nieuws. Dat bevordert wat in militair jar-
gon situational awareness heet, een doorlopend compleet overzicht van
alles wat onaangename verrassingen zou kunnen opleveren. Maar anders
dan een straaljagerpiloot of een onderzeebootkapitein is een alerte orga-
nisatie zelf rechtstreeks betrokken bij wat de omgeving doet veranderen,
en past zij zichzelf voortdurend aan, om naar beste vermogen rekening te
houden met nieuwe eisen die uit die deels zelf veroorzaakte verandering
voortvloeien. De waarnemers die binnen en buiten de organisatie actief
zijn, blijven zelden op afstand; ze zijn daadwerkelijk betrokken, ze heb-
ben een belang. Een veerkrachtige organisatie heeft geïnvolveerde men-
sen nodig die in staat zijn naar buiten open en naar binnen kritisch te
opereren en die daartoe krachtig aangemoedigd worden.
Als een grote crisis dan toch in alle heftigheid toeslaat en immuun
blijkt te zijn voor alle klaarliggende crisisdraaiboeken, dan zal een organi-
satie om succesvol te kunnen overleven in de tweede plaats moeten weten
aan welke doelstellingen en ambities zij ook nu, juist nu, moet blijven
vasthouden. Net zoals individuen succesvol overleven door ook onder
extreme beproevingen gericht te blijven op een stevig persoonlijk doel
moeten organisaties in crisistijd goed weten wat ze eerder wilden en ook
nu blijven willen. Dan gaat het om de kernvragen van wat en hoe: waar
dienen we voor, waar staan we voor? De werkwijze van de organisatie zal
misschien als gevolg van de crisis ingrijpend moeten veranderen, maar
gedicteerd moeten blijven worden door wat hierboven bij individuen
doelgerichtheid werd genoemd: het vermogen om ook onder extreem
veeleisende omstandigheden te weten waar de vaste ankerpunten voor
ieders handelen liggen.
***
Als derde eigenschap die veerkrachtigheid bij individuen bevor-
dert, werd eerder verwezen naar improvisa-
tievermogen. Het organisatorisch equivalent
daarvan is vernieuwingsvermogen, vinding-
rijkheid. Een organisatie die in een crisis
noodgedwongen afhankelijk wordt van het
improvisatievermogen van haar medewer-
kers zou de gewoonte moeten hebben ook
onder rustiger omstandigheden voortdurend
een beroep te doen op hun creativiteit. Een
vernieuwingsgedreven organisatie zal ook
relatief goed geëquipeerd zijn om een grote
onvoorziene bedreiging het hoofd te bieden,
door de noodzakelijke aanpassingen snel door
te voeren. Zo’n organisatie zal van nature ook
genegen zijn de diversiteit onder haar mede-
werkers te bevorderen, omdat ook dat creati-
viteitsverhogend werkt – een ander belangrijk kenmerk van veerkracht.
Het zelfvertrouwen, ten slotte, dat veerkrachtige individuen kenmerkt,
moet voor een veerkrachtige organisatie voortvloeien uit goed leiderschap
en uit de daardoor gecreëerde organisatiecultuur; alle eerder genoemde
wenselijke organisatorische kenmerken kunnen ook alleen door goed lei-
derschap tot stand komen. Het belang van een brede inbedding van de
organisatie staat hierboven niet voor niets op de eerste plaats: van daaruit
kan de leiding in tijden van crisis met succes op zoek gaan naar de onder-
steuning en de hulp die van doorslaggevende betekenis kunnen zijn voor
effectieve veerkrachtigheid. Maar ook de eerder genoemde combinatie
van doelconsistentie en vernieuwingsvermogen hoort tot de verantwoor-
delijkheden van de leiding.
Zelfvertrouwen in tijden van crisis vraagt in stijl van leidinggeven
vooral om een passende combinatie van realisme en optimisme. Natuur-
lijk, het laatste mag niet ontbreken, maar een overdosis van zonnigheid
die keer op keer schipbreuk lijdt in de harde werkelijkheid kan fataal zijn
voor het uithoudingsvermogen van de organisatie dat bij een zware crisis
zo op de proef wordt gesteld. Tenslotte: aanpassingsvermogen en leerver-
mogen gaan hand in hand. Als iets van belang is voor veerkrachtigheid,
dan is het wel het vermogen van een organisatie om te leren van eigen
ervaringen en van die van andere partijen in het externe netwerk; het ver-
mogen ook, door de leiding krachtig te bevorderen, om kritisch te blijven
op eigen mening en zo fataal groepsconformisme te vermijden.
Zijn er principes van organisatieontwerp die de veerkracht bevorde-
ren? De biologie levert vormkenmerken aan als redundantie en modula-
HetAkkoord
vanWassenaar
staatsymbool
voorhet
middenveld
datintijden
vancrisisde
handenineen
slaat
4. 27.03.2014 De Groene Amsterdammer 37
riteit, die de consequenties van systeembeschadiging kunnen beperken;
Herbert Simon zong de lof van ‘nearly decomposable systems’, organisa-
ties die net niet in onderdelen uiteenvallen en daardoor tegen een stootje
kunnen. Maar veerkracht is niet hetzelfde als onkwetsbaarheid. In plaats
van logge (en sowieso onhaalbare) onkwetsbaarheid kan een veerkrach-
tige organisatie zich juist een zekere fragiliteit, een zekere plooibaarheid
of meebuigzaamheid veroorloven, omdat ze haar kernwaarden effectief
heeft vastgelegd.
***
Zoals gezegd: organisatorische veerkracht is een recent thema,
het onderzoek is nog pril. Maar het bovenstaande lijstje – opnieuw de eer-
dere vier: realiteitszin, doelgerichtheid, improvisatievermogen, zelfver-
trouwen – levert toch al een eerste snelle toetsingsmogelijkheid op, een
vlugge benchmark. Is daar ten slotte dan voor landen iets van te leren nu
ook hun veerkracht een steeds urgenter thema wordt? Ook op dat terrein
is een bescheiden voorgeschiedenis die zich vooral concentreerde op het
vermogen van een land om effectief te reageren op grote natuurrampen of
vergelijkbare catastrofes: hoe de respons daarop te organiseren, waaraan
tijdig te denken, wat tevoren klaar te hebben liggen. Lesmateriaal genoeg.
Maar vandaag de dag is een overstroming of een terroristische aanslag
niet de echte bedreiging waarvoor veerkracht vereist is. Het geïntegreerde
mondiale economische systeem kan voor even onaangename verrassin-
gen zorgen. De veel bewierookte globalisering heeft grenzen opgeheven
die economisch inefficiënt waren, maar die de besmettelijkheid van een
economische disruptie wel binnen de perken wisten te houden. Het is
niet overdreven om het ontstaan van de grote financiële crisis van 2008
toe te schrijven aan een lokale verstoring van de Amerikaanse huizen-
markt, die door de daarop volgende snelle distributie van de gebundelde
zwakke hypotheken het wereldwijde financiële systeem ingrijpend vergif-
tigde en bijna onklaar maakte. Nog steeds worstelen vele landen, waar-
onder Nederland, met de naweeën van deze crisis. Hoe kunnen zij hun
veerkracht verhogen? Aan veerkracht gaat als voorwaarde aanpassings
vermogen (of beter nog: absorptievermogen) vooraf, het vermogen om te
veranderen, en dat is voor landen al een hele opgave, zeker als snelheid
van aanpassing daarbij een criterium is. Inspraak, consultatie, medezeg-
genschap, het kost allemaal tijd, om van democratische besluitvorming
nog maar te zwijgen – en wie dwars wil liggen, krijgt royaal de gelegen-
heid. Als de nood echt aan de man is (oorlog of natuurramp), dan is ver-
snelde wetgeving vaak een mogelijkheid en is het zaak daarop voorbereid
te zijn. Maar een economische crisis valt in een ander vakje, en toch moe-
ten de bakens ook dan snel worden verzet.
Nederland, met zijn hoge organisatiegraad, zou daar een voorsprong
moeten hebben. Een overlegeconomie als de onze levert een forum op
waar een betrekkelijk kleine groep mensen afspraken kan maken namens
een betrekkelijk grote achterban. Hoe goed werkt dat in tijden van cri-
sis? Het Akkoord van Wassenaar staat symbool voor het middenveld dat
in tijden van crisis de handen ineen slaat – maar het wil nog wel eens
lang duren voordat dat gebeurt. En toch, onlangs nog, in 2008, kwam
het nieuwe en succesvolle crisisinstrument van de deeltijd-WW ouder-
wets snel in de polder tot stand. Het opmerkelijke is desalniettemin dat
Nederland met zijn nuchtere en realistische vakbeweging verrassend laag
scoort in buitenlandse ogen als het gaat om een indicator als flexibiliteit
in de loonvorming, een lage score die haaks staat op de Nederlandse tra-
ditie van loonmatiging in crisistijd. De voorzichtige conclusie: het beeld is
gemengd. Maar op zijn sterkste momenten verhoogt de overlegeconomie
zonder enige twijfel het tempo van reactie en verandering, en dat is alleen
al een goede reden om het stelsel in de buurt van zijn sterke momenten te
houden.
***
Hoe flexibelis Nederlandverder? Hoe moet, in de eerdere termen,
het Nederlandse improvisatievermogen beoordeeld worden? Dat zou
moeten blijken uit de snelle implementatie van nieuwe ideeën, die al even
snel ontwikkeld worden als de nood aan de man is. Die implementatie
kan in een klein land waar iedereen iedereen kent redelijk snel verlopen;
het tempo van de democratie past zich even aan, zoals bijvoorbeeld blijkt
als er banken genationaliseerd moeten worden. Maar de ideeën zelf?
Nederland is niet overmatig bedeeld met sprankelende thinktanks. Er is
wel een rijke officiële adviescultuur, maar juist die wordt in Den Haag
nog wel eens als trage zeurpieterij afgedaan. Maar net zoals een bedrijf
zijn veerkracht juist fundeert op zijn permanente betrokkenheid bij
allerlei vormen van innovatie, moet een land juist in onzekere tijden een
broedplaats van nieuwe ideeën blijven, een land waar op allerlei plekken
onconventioneel wordt nagedacht over wat er met de inwoners zou kun-
nen gebeuren en hoe ze daarop met elkaar kunnen anticiperen. Dat zal
soms tot tandenknarsende onzin leiden, maar soms ook tot gevraagde of
ongevraagde meningen die precies het goede spoor opentrekken.
Realiteitszin – wat betekent dat voor een land? Vooral goed geïnfor-
meerd zijn over de buitenwereld, bijvoorbeeld door ambassades niet al
te snel te sluiten en verstandig mee te liften op internationale informa-
tiebronnen. Nederland heeft overal vertegenwoordigers; onder elke com-
merciële tegel zijn ze actief. Er is geen klein land ter wereld dat zoveel
waarnemers voortdurend op pad stuurt om te kijken hoe het grote bui-
tenland erbij ligt. Zo’n land zou zich niet snel moeten laten verrassen door
wat daar gebeurt, als het er tenminste in slaagt de informatie handig te
verzamelen, bijvoorbeeld op die ambassades. Een veerkrachtig land fun-
geert als een groot internationaal netwerk, dat zo succesvol is omdat het
op zijn beurt onderdeel is van een nog veel groter internationaal netwerk.
Zo’n land moedigt zijn jonge mensen aan om de wereld in te trekken en
probeert zo goed mogelijk te volgen hoe het hun vergaat, om daarvan te
profiteren ook als ze niet terugkomen.
Een veerkrachtig land kan tegen een
stootje; ook doelgerichtheid draagt daartoe
bij. Die moet voortvloeien uit opvattingen
over kerndoelen, kernopvattingen, kernwaar-
den van nationaal beleid die breed worden
gedragen, binnen en buiten de politiek. Ooit
was dat een uitzonderlijk sterke kant van
Nederland en definieerden die breed gedra-
gen opvattingen het gezamenlijke dak dat
rustte op de nationale zuilen. De veel geridi-
culiseerde poging van Balkenende om nor-
men en waarden opnieuw tot nationaal thema
te maken mislukte omdat Nederlanders niet
gewoon waren de impliciete moraal te expli-
citeren: het was nooit zo nodig. Zoiets moet
dus aangeleerd worden, op school. Het verplichte vak burgerschapskunde
bestaat, maar daar is alles mee gezegd. Het vraagt om serieuze aandacht
en krijgt die niet.
Nationaal zelfvertrouwen, de basis voor nationale veerkracht, dat zou
ten slotte voor een land als Nederland de resultante moeten zijn van het
bovenstaande. Bij organisaties was dat vooral een kwestie van leider-
schap. Maar nationaal politiek leiderschap speelt zich af onder andere
randvoorwaarden dan organisatorisch leiderschap, rust net zo zwaar
op gezag en overtuigingskracht als op hiërarchische macht, en heeft het
moeilijk in tijden van publieke wispelturigheid en mediagekte. De veer-
kracht van een land kan daar beter niet geheel van afhangen. En dat doet
het gelukkig ook niet. Voorzover politiek leiderschap tekortschiet, resteert
ook voor Nederlanders de emotionele individuele betrokkenheid bij hun
land, die kenmerkend is voor een goede relatie tussen de natiestaat en
haar bewoners en die een land in tijden van crisis een extra houvast ver-
schaft boven wat de meeste organisaties wordt gegund. De veerkracht van
het land is zodoende ook een afgeleide van het historisch besef van de
bevolking, en van het zelfvertrouwen dat daaruit voortvloeit en dat bij-
draagt aan de veerkracht van ieder individu – het begrip waarmee deze
uiteenzetting begon.
Zo sluit zich de cirkel. Een land moet zich, naar passende analogie van
een organisatie, proberen te organiseren om de nationale veerkracht in
tijden van crisis veilig te stellen, maar kan er daarnaast op hopen en ver-
trouwen dat geschiedenis en traditie de veerkracht van een individuele
burger van extra ondersteuning zullen voorzien.
Deveerkracht
vaneenland
kanbeter
nietgeheel
afhangen
vanpublieke
wispel-
turigheiden
mediagekte
