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合意形成の技術(ファシリテーション・ワークショップ)公開スライド:前半

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本資料に記載の情報、および、弊社サービスの著作権は、株式会社マネジメントに帰属していますが、利用に制限はありません。

わたしたちは今まで学びの機会と継続的な練習内容を、大手企業向けの有料企業研修やワークショップとして提供してきました。
繰り返し開催する中で、ロジカルシンキングをはじめとするベーススキルは、老若男女を問わず、持っているお金や資産の量に関係なく、誰でも学ぶ機会と継続的な練習内容が必要だと考え、無料で広く一般に利用できるようにしました。
私的(商業利用含む)・公的に限らず、適法かつ適切な目的で本資料を使用する場合、または、その他著作権法により認められる場合には、弊社への事前確認なしにご利用いただけます。

※ベーススキル 
 期限付き問題解決の技術     = プロジェクトマネジメント
 合意形成の技術         = ファシリテーション
 受け取る・編集する・伝える技術 = ロジカルシンキング

個人学習はもちろん、本資料を使ってワークショップや勉強会を開く、本資料のシェアなどを通じて、ぜひ多くの方の学びと継続的な練習の機会にお役立ていただけると幸いです。

また、本資料を改変して利用する場合、内容について株式会社マネジメントのレビューをご希望の際には、下記までご連絡ください。

連絡先:
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合意形成の技術(ファシリテーション・ワークショップ)公開スライド:前半

  1. 1. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成の技術(前半) ~ 合意の量産:聴く・論点を見つける・議論する技術 ~ -ファシリテーション ワークショップ- 株式会社マネジメント 2017年4月公開 1 (本資料は、誰でもご利用いただけます)
  2. 2. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 本資料は、誰でもご利用いただけます 2 本資料に記載の情報、および、弊社サービスの著作権は、株式会社マネジメントに帰属してい ますが、利用に制限はありません。 わたしたちは今まで学びの機会と継続的な練習内容を、大手企業向けの有料企業研修やワーク ショップとして提供してきました。 繰り返し開催する中で、ロジカルシンキングをはじめとするベーススキルは、老若男女を問わ ず、持っているお金や資産の量に関係なく、誰でも学ぶ機会と継続的な練習内容が必要だと考 え、無料で広く一般に利用できるようにしました。 私的(商業利用含む)・公的に限らず、適法かつ適切な目的で本資料を使用する場合、または、 その他著作権法により認められる場合には、弊社への事前確認なしにご利用いただけます。 個人学習はもちろん、本資料を使ってワークショップや勉強会を開く、本資料のシェアなどを 通じて、ぜひ多くの方の学びと継続的な練習の機会にお役立ていただけると幸いです。 また、本資料を改変して利用する場合、内容について株式会社マネジメントのレビューをご希 望の際には、下記までご連絡ください。 連絡先:pj-support@mngmnt.co.jp
  3. 3. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 本資料の使い方 3 解説 :理論や技術を説明するスライドです。 設問 :演習(ワーク)のスライドです。 まずは個人で考え、解答を記入しましょう。(目安:5分) 個人の回答をグループで発表し合い、グループで一つの解答に 到達できるまで議論しましょう。 (目安:20分) 解答例:あくまでも正解ではなく、現時点で、株式会社マネジメントが 一番説明が付くと判断した一つの解答例のスライドです。 解答例を“覚える”ことは控えてください。 グループ内で出た解答と見比べ、より良い答えが導き出される ことを期待しています。 本資料は「解説」「設問」「解答例」 の各スライドで構成されています。
  4. 4. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 株式会社マネジメント 会社紹介 4 プロジェクトマネジメントを専門分野にサービスを提供しています。 http://mngmnt.co.jp/ ・ワークショップ(プロジェクトマネジメント、ロジカルシンキング、ファシリテーションetc.) ・プロジェクト支援(監査、参画、スポット&継続支援) TIMESLIST 課題管理からはじめるプロジェクトマネジメントWebサービス https://timeslist.com/ Facebookページ https://www.facebook.com/timeslist Think! MANAGEMENT. マネジメントのキホンがわかる解説サイト http://mngmnt.jp/ ※解説とテンプレートを提供しています。 Facebookページ https://www.facebook.com/thinkmngmnt
  5. 5. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 株式会社マネジメントが目指す姿 5 マネジメントの理論と技術で 生産性を上げ、豊かな時間が増えていく 3つの軸でマネジメントをサポート “できる人“が増えていく Before (トップダウン組織) △課題が見えない △仕組みがない After (ボトムアップ組織) ◎課題が見える ◎課題が 解決する ◎仕組みが回る ③ツールで体感 └TIMESLIST・テンプレート ①頭で理解 ├ワークショップ ├記事配信 ├勉強会 └振り返り ②現場で実践 ├要件定義支援 ├PMO・監査 ├サブPM派遣 └支援・ OJT モノが足りない時代:不足が問題 1人の意見+タスクワーカー モノ・サービスが余る時代:分配が問題 100人の意見+イシューワーカー △課題が 解決しない
  6. 6. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. スキルの構造を知る 6 ベ ー ス ス キ ル 職 能 ス キ ル 30年後も使える、普遍的なベーススキル 受け取る・編集する・伝える技術 = ロジカルシンキング 合意形成の技術 = ファシリテーション 定常業務を運用するスキル 期限付き問題解決の技術 = プロジェクトマネジメント 業務スキルA (会計) 業務スキルB (営業) 業務スキルC (IT/Web) 業務スキルD (R&D) 業務スキルE (特許) 属人 スキルA ・・・・ ・・・・・ ・・・ × 人数 定常業務に付加価値を提供するスキル属人 スキルB 属人 スキルC
  7. 7. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 1.ワークショップについて -スキルマップと心構え。 2.ロジカルシンキングを知る(ファシリテーションの土台) -考える技術と方法を知る。 3.ファシリテーションを知る -合意形成の技術と方法を知る。 4.会議のありたい姿を考える -合意形成の技術を使って、より良い会議を考える。 5.ファシリテーションを知る -合意形成の技術を実践する。 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 -難しい合意形成を実践する。 7.まとめ -このワークショップを振り返る。 目次 7
  8. 8. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. • 個人の能力 → 技術があり再現可能 • 相手を批判 → 意見を批判 • 場づくり・司会進行 → 未合意点の把握 • 説得する → 説得はしない • 多数決で決める → 合意を目指す • 全ては合意できない → 全て合意できる ※ただし、時間と労力を無限に使っても良い場合。 現実には限りある時間の中で、折り合いをつけることが多い。 “ファシリテーション”の誤解と解消 まずはじめに 8
  9. 9. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. まずはじめに 9 ・重要な論点を絞り込める。 不要な論点を捨てられる。 ・合意の精度とスピードが上がる。 最低でも「未合意点はどこか?」は合意できる。 合意・未合意の切り分け精度とスピードを上げ、 短い時間で成果に到達できる。 =対人業務の生産性が上がる。 「ファシリテーション」ができると・・・
  10. 10. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 1.ワークショップについて 10
  11. 11. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 1.ワークショップについて 11 なぜ、体系的に学ぶか?① 生産性を高め、時間の余白をつくる 個 人 の 時 間 対 人 の 時 間 P J ・ 組 織 の 時 間 つ く る 時 間 ロジカルシンキング (個人の生産性) ファシリテーション (対人の生産性) 課題管理 プロジェクトマネジメント (チーム・PJの生産性)
  12. 12. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 1.ワークショップについて 12 なぜ、体系的に学ぶか?② 共通理解で、業務の質が上がる ロジカルシンキング (個人の生産性) ファシリテーション (対人の生産性) 課題管理 プロジェクトマネジメント (PJ・組織の生産性) する側 される側 どれも双方の理解が必要
  13. 13. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. • 本WS参加時間以上の時間を確保できる。 • 1回参加:1h/日×20日=20h/月 の時間創出を目指します。 • 作業する/しない、課題を解決する/しな いの判断スピードと精度が上がります。 ベーススキル・ワークショップの特徴 1.ワークショップについて 13
  14. 14. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 1.ワークショップについて 14 • 受動的ではなく「能動的」に 一方的に話を聴くだけでは無く、一緒に考える。 • 「応用できる」力を 丸暗記ではなく、実践で使える・対応できる力を重視。 正解はないので、当てにいかない。より良い答えを導く。 • 理解した!を「伝える立場」へ 既にできる人は、頭を整理し、教え方・伝え方を知る。 まだ練習が必要という人は、練習の仕方を知る。 ワークショップでの心構え
  15. 15. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. • 個人の発言目安は1人1分で切る、端的に。 -交代でタイムキーパーをやるのも一つ。 • ポストイットに書いてから発言する。 -書記の方はワークシートにまとめを記載。 • 全員が話し終えてから、議論を始める。 -聴きたいことはメモしておいて、重要な点に絞る。 -多数決は最後の手段。諦めずに合意を目指す。 • 伝えやすいように、発表に備える。 -模造紙やホワイトボードを使い、発表に備える。 グループワークの進め方 1.ワークショップについて 15
  16. 16. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 2.ロジカルシンキングを知る (ファシリテーションの土台) 16 (ロジカルシンキングをしっかり学びたい方向けに、別途資料を用意しています。) http://mngmnt.jp/2017/03/01/logical-thinking-slideshare/
  17. 17. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. ・考える対象を絞り込める。 考えている外側に気が付き、考える幅が広がる。 ・会話や文章から、情報を整理して受け取れる。 受け取った情報を、組み立てて伝えられる。 情報を受ける・伝える精度とスピードを上げ、 短い時間で成果に到達できる。 =個人業務の生産性が上がる。 「ロジカルシンキング」ができると 2.ロジカルシンキングを知る 17
  18. 18. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 2.ロジカルシンキングを知る 18 スポーツや趣味(料理・音楽)では、多くの人が基 礎技術を理解し、技術向上のため学び練習します。 例えば、料理の技術を学んでも、実践で生かすには 練習が必要。ただ、そもそもの技術の存在を知らな ければ、経験した以上のことには対応できません。 同様に「考える」にも、基礎となる技術が存在し、 学び練習によって、”考える技術”の向上が可能です。 練習できるように、考える技術を知りましょう。 「考える」にも技術(再現可能・精度向上)がある
  19. 19. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. そもそも「考える」とは何をすることか? 自分の言葉で説明してみよう。 ヒント:何ができていると考えていると言える? 19 【設問】2‐1 個人ワーク 2.ロジカルシンキングを知る 考えるとは、 である。
  20. 20. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 求める答え答えの材料 問い 書く 考える 読む 聴く アウトプット(伝える)インプット(受け取る) プロセス 【解答例】2‐1 20 【ポイント】 求める答えを引き出す、最良の問いを作ること。 ・“問い”を作ること。 ・“問い”から、求める答えを作ること。 話す 2.ロジカルシンキングを知る 「必要な材料を集める問い」 「集めた材料から答えを導く問い」
  21. 21. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 2.ロジカルシンキングを知る 21 効率的に問いを作る技術は2つ。 1.繰り返し 2.分解 この2つで、さらに良い”問い“が得られる。 人工知能のプログラミング言語も、繰り返し(for 文)と分解(if文)で全て構成されている。 “問い” をつくる技術
  22. 22. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 2.ロジカルシンキングを知る 22 考える技術とは、”問い”とMECE 問い MECE “問い”とMECEを往復して、“問い”を作ることが できれば、繰り返し・分解しながら、 より良い答えを導ける効果的な“問い”が得られる。 最良の“問い”を得ることが、MECEを使う目的。 量産 整理
  23. 23. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 論理的に考える=より良い問いを作る 問いと答えは、必ず1:n(複数)になる。 問いを考えずに、答えから入ってしまうと、答えに 引きずられ、無意識に選択肢を狭めることになる。 選択肢を狭める前に、“問い”によって選択肢を量 産・整理し、精度を上げることを意識する。 そのためには、答えよりも“問い”、一つの“問い”よ りも複数のより良い問いを作る。 2.ロジカルシンキングを知る 23
  24. 24. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 2.ロジカルシンキングを知る 24 Q1.勉強した方が良いか? (選択肢があるクローズな問い) Q2.何を勉強した方が良いか? (選択肢がないオープンな問い) Q3.良い大学に入るには、 何を勉強した方が良いか? Q4. 貿易の仕事をするには、 何を勉強した方が良いか? “問い”と、答えの比較例 A1.はい、いいえ A4.より具体的な答えが得られる。 ※貿易英語、貿易事務、通関士 “問い” 答え A2.幅の広い答えが得られる。 ※英語、数学、プログラミング 「勉強」をテーマに “問い”を作る。無数に問いは作る事ができる。
  25. 25. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る 25
  26. 26. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 議論が必要な「重要な論点」とは何か? ※ファシリテーションが効果的な論点を想像してみる。 自分の言葉で説明してみよう。 ヒント:報告、連絡、相談の要点は何か? 集まって話すべき内容とはどういう話か? 26 【設問】3‐1 個人ワーク 重要な論点とは、 である。 グループワーク 3.ファシリテーションを知る
  27. 27. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 27 3.ファシリテーションを知る ・「対立」「不一致」共通の解決策は合意形成。 合意形成を導くためには、ファシリテーションの技術が必要不可欠。 ・認識が異なる場合も、認識を合わせるファシリテーションが有効。 【解答例】3‐1 【ポイント】 意見が対立する、意見が一致しない論点 =未合意点(=合意点は議論する必要がない) B案A案 A’案 C’案 対立 不一致 (発散) 未合意 合意
  28. 28. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る 28 例えば、ゴルフの場合、いきなりゴルフツアーに参 戦する人はいません。 基礎技術を学び、実践で使えるように練習を繰り返 してツアー参加に備えます。 同じように「合意形成」にも、再現可能で精度を向 上させる技術が存在します。 実践で使える合意形成の技術を知りましょう。 「合意形成」にも技術(再現可能・精度向上)がある
  29. 29. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. ファシリテーションで何が出来るか? Facilitation(辞書上の意味) =グループ活動が円滑に行われる支援をする事 ファシリテーションが必要とされる背景には、円滑 さがない非効率なコミュニケーションがある。 対立する意見や、一致しない意見を整理できれば、 より短い時間でより多くの結論に導く事ができる。 まずは、ファシリテーションが使える場面を考える。 3.ファシリテーションを知る 29
  30. 30. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る 【設問】3‐2 個人ワーク どのような場面で、 ファシリテーションは有効か? 対立・不一致を解消したい場面を考える。 あなたの日常で使いたい場面を、具体的に書き出そう。 【例】 ・家族旅行の計画 ・新商品のデザイン会議 ・ ・ ・ 30 グループ共有
  31. 31. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成が必要な場面 発散する議論(広げる・洗い出す)と、 収束する議論(狭める・決める)を使い分ける。 3.ファシリテーションを知る 31 収束(合意形成) 2-1.「重要な論点」 発散(ブレスト) 2-2.「使える場面」 1つの“問い”から、複数の“問い”へ展開 複数の“問い”から、1つの“問い”を選択 (難易度が高い)
  32. 32. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. どんな答えがでましたか? 発散(ブレスト) ・家族で旅行先のアイデア出し ・新商品のデザインのヒアリング ・顧客の要求洗い出し 収束(合意形成) ・PTAの決議事項の承認 ・結婚式の会場決め ・プロジェクトで実施する要件の確定 3.ファシリテーションを知る 32
  33. 33. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. よくある間違い:ディベートとの違い 33 合意論破 ディベート ファシリテーション (=合意形成) 3.ファシリテーションを知る
  34. 34. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る 34 1.論破ではなく、相手の発言を引き出すため、 新たな視点やアイデアが得られる。 2.未合意点にフォーカスすることで、 議論の生産性を上げられる。 3.勝ち負けにならないため、 心理的な負担が小さく、争いにならない。 ディベートと異なる ファシリテーションのメリット
  35. 35. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. どういう状態であれば、 合意形成されている状態と言えるか? 35 【設問】3‐3 個人ワーク 3.ファシリテーションを知る 状態であれば、合意形成されていると言える。 自分の言葉で説明してみよう。 ヒント:対立・不一致の状態は、何ができていないか? グループワーク
  36. 36. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る ・ロジカルシンキングとファシリテーションの肝はどちらも問い。 ・問いと答えは1:n(複数)。 問いが合意できないと、答えを合意できない。 ※無意識の会話でも問いと答えは合意している。 ・答えが合意できなくても、問いは合意できる。 ※問いを合意しないまま進むことが、話しが発散することの原因。 一緒に考えたい“問い”と“答え”が一致している 36 【解答例】3‐3 【ポイント】 問い 合意した問い 問い 答え 答え 合意した答え
  37. 37. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る 37 “問い”と答えの一致による議論の展開例 どこへ旅行に 行きたいか? 国内だと何で 移動するか? ・国内 ・海外 ・電車 ・車 ・自転車 電車だと予算 がどれくらい かかるか? 問い 問い答え 答え答え問い ・新幹線 ・特急 ・各停 ・路面 「旅行」をテーマに、 “問い”と答えの合意を積み上げるイメージ 行き先 交通手段 予算 問いと答えが合意。別の問いへ展開し、合意を量産している。
  38. 38. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. ファシリテーターの実践演習 あなたは、イベントを企画する役割・・・ 同じテーブルに座っているメンバーと、イベントを 企画し、実際に開催したいあなた。 企画するイベントは、ランチ、打ち上げ、勉強会、 旅行、スポーツなど、テーマは自由です。 イベントを実現するために、重要な論点を “問い” にして、できるだけ多くの合意形成を目指します。 3.ファシリテーションを知る 38
  39. 39. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 反対派 (例:国内旅行反対) 賛成派 議論の参加者は、仮でも賛否のいずれか、 立場を明らかにしてください。 39 3.ファシリテーションを知る 議論のテーマ
  40. 40. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. “問い”と答えを合意する。 各ファシリテーターは、自分のイベントテーマ 【ランチ、打ち上げ、勉強会、旅行、スポーツetc】を決め、 できるだけ多くの合意を積み上げて下さい。 ファシリテーションを始める前に、“問い”を洗い出しておきましょう。 40 【設問】3‐4 3.ファシリテーションを知る どこへ旅行に 行きたいか? 問い 問い答え 答え答え問い 合意 合意 合意 グループワーク ※付せん 使用推奨
  41. 41. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 3.ファシリテーションを知る 41 ・ “問い”に答えているか?を確認し、答えてない場合は再度聴く。 ・“問い”に答えていない場合は、別の問いに勝手に答えている。 議論の現在位置が分からなくなる原因になるので注意が必要。 最初の“問い”に、答えとして成立しているか? 問い「どこへ旅行に行きたいか?」 答え「海外、温泉地、京都、など(場所)」 答 え ! 問い ? どこへ行きたいか? 答 え ! 問い ? 方法は何か? 答 え ! 問い ? 何をしたいか? 目的は何か? 答 え ! 問い ? ・・・・ ・・・ 答 え ! 【ポイント】 最初の問い 別の問い 別の問い 別の問い
  42. 42. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 問いの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 問いの合意 答えの合意 答えの合意 3.ファシリテーションを知る 42 メインの問い 問いの合意 議論を整理:総論合意と各論合意の関係 答えの合意 総論 合意 総論 各論 各論 合意 答えの合意
  43. 43. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 何をしたいか? バス! レンタカー! 飛行機! 山登り! バーベキュー! 釣り! 目的は何か? 親交! リフレッシュ! 3.ファシリテーションを知る 43 どこへ旅行に 行きたいか? 移動手段は何か? 議論を整理:総論合意と各論合意の関係 非日常体験! 総論 合意 総論 各論 各論 合意 沖縄! (例:旅行)
  44. 44. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 自分と他の人のファシリテーションを見て振り返る。 できた点 うまくできなかった点 ・ ・ ・ ・ ・ 【設問】【設問】3‐5 個人ワーク 3.ファシリテーションを知る 44 ・ ・ ・ ・ ・

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