Hoat Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Kênh Bán Lẻ Thị Trường Miền Bắc.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---o0o---
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
ĐỀ TÀI
TĂNG CƯỜNG HOAT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM KÊNH BÁN
LẺ THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN ĐỨC LAN
Họ và tên : Nguyễn Thị Quỳnh
Mã sinh viên : 11176256
Lớp : Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp
59A
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền
Hà Nội – Năm 2021

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦACÔNG TY
TNHH MTV ĐỨC LAN .........................................Error! Bookmark not defined.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công tyError! Bookmark not defined.
1.1.1. Tổng quan về công ty......................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.Error! Bookmark not defined.
1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ...Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Kết quả hoạt động khác...................................Error! Bookmark not defined.
1.3. Cơ cấu tổ chức..................................................Error! Bookmark not defined.
1.4. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm
kênh bán lẻ thị trường miền Bắc của công ty.......Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm chủ yếu của công ty...Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Đặc điểm của khách hàng...............................Error! Bookmark not defined.
1.4.3. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh ......................Error! Bookmark not defined.
1.4.4. Các quy định về pháp luật liên quá đến tiêu thụ sản phẩmError! Bookmark
not defined.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TIÊU THỤSẢN
PHẨM KÊNH BÁN LẺ TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦACÔNG TY
TNHH MTV ĐỨC LAN ...........................................................................................2
2.1. Các nhân tố và giải pháp hoạt động quản trị tiêu thụ kênh bán lẻ tại thị
trường miền Bắc của Công ty TNHH MTV Đức Lan ..........................................2
2.1.1. Các giải pháp nghiên cứu thị trường.................................................................2
2.1.2. Xây dựng và triển khai kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm ........................6
2.1.3. Các giải pháp xây dụng kênh phân phối .........................................................10
2.1.4 Các giải pháp xây dựng và áp dụng chính sách tiêu thụ..................................12
2.1.5 Tổ chức bán hàng và dịch vụ sau bán ..............................................................15
2.2. Các kết quả tiêu thụ sản phẩm kênh bán lẻ tại thị trường miền Bắc của
Công ty TNHH MTV Đức Lan ..............................................................................17

2.2.1. Đánh giá kết quả tiêu thụ chung ở thị trường miền Bắc .................................17
2.2.2. Đánh giá kết quả tiêu thụ ở từng thị trường bộ phận ......................................20
2.3. ƯU nhược điểm và nguyên nhân về quản trị tiêu thụ bán lẻ tại công ty.........21
2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................................21
2.3.2. Nhược điểm.....................................................................................................22

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Kết quả kinh doanh hoạt động của chi nhánh Hà Nội từnăm 2016-2020
...........................................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.2: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và chỉ tiêu doanh thu trên chi phí ....... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.1:Kết quả sản xuất kinh doanh .....................................................................17
Bảng 2.2: Số lượng các sản phẩm tiêu thụ những năm 2018-2019-2020 tại thị
trường miền Bắc.........................................................................................18
Bảng 2.3: Mức độ hoàn thành sản lượng tiêu thụ sản phẩm từ 2018-2020 ..............19
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh năm 2018-2020 tại thị trường miền bắc...................20
Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ mỗi tỉnh thành trên thị trường miền Bắc ...................20
Biểu đồ 1.1: Thể hiện lợi nhuận Công ty giai đoạn 2016-2020Error! Bookmark
not defined.
Biểu đồ 1.2: Thể hiện doanh thu Công ty giai đoạn 2016-2020Error! Bookmark
not defined.
Biểu đồ 1.3: Thể hiện chi phí công ty gia đoạn 2016-2020Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 1.4: Thể hiện thuế TNDN Công ty phải nộp giai đoạn2016-2020( CN HN)
...............................................................................Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty ..Error! Bookmark not defined.

1
LỜI MỞ ĐẦU
Công ty TNHH MTV Đức Lan là một trong những nhà nhập khẩu uy tín
nhất trong lĩnh vực máy văn phòng tại Việt Nam như:
Máy Photocopy, máy in, máy fax, mực, linh kiện.
Công ty được thành lập từ năm 2003 với mục tiêu ban đầu đảm nhiệm các
chức năng chuyên kinh doanh các thiết bị máy văn phòng như máy photocopy,
máy in, máy fax, máy chiếu mang nhiều nhãn hiệu khác nhau như: Ricoh, Fuji
Xerox, Canon, Toshiba… với nhiều dòng sản phẩm, giá cả, chất lượng khác
nhau cho người tiêu dùng lựa chọn. Thị trường máy và thiết bị văn phòng có sự
cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà sản xuất, giữa các dòng sản phẩm. Công ty
TNHH MTV Đức Lan đã có những chiến lược đúng đắn xây dựng và phát triển
thị trường thiết bị các dòng sản phẩm, chủ yếu là máy văn phòng, mang nhãn
hiệu khác nhau, khẳng định uy tín của mình và đem lại hiệu quả cao nhất tại thị
trường Việt Nam.
Nội dung của chuyên đề “Tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm kênh
bán lẻ thị trường miền Bắc của công ty TNHH MTV Đức Lan ”gồm 3 chương:
Chương 1: Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Đức Lan
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm kênh bán lẻ tại
thị trường Miền Bắc của công ty TNHH MTV Đức Lan
Chương 3 : Một số giải pháp kiến nghị nhằm tăng cường công tác quản trị
tiêu thụ sản phẩm kênh bán lẻ tại thị trường miền Bắc của công ty TNHH MTV
Đức Lan
Em xin cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty TNHH MTV Đức Lan và sự hướng
dẫn tận tình của thầy PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền đã giúp đỡ em rất nhiều
trong thời gian thực tập của mình.

2
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TIÊU THỤ
SẢN PHẨM KÊNH BÁN LẺ TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV ĐỨC LAN
2.1. Các nhân tố và giải pháp hoạt động quản trị tiêu thụ kênh bán lẻ
tại thị trường miền Bắc của Công ty TNHH MTV Đức Lan
2.1.1. Các giải pháp nghiên cứu thị trường
Thị trường ở đây được hiểu bao gồm thị trường yếu tố đầu vào và thị
trường các yếu tố đầu ra. Thị trường yếu tố đầu vào là nơi doanh nghiệp mua các
nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc phục vụ cho quá tình sản xuất. Những
thông tin chuẩn xác về thị trường này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết
định kinh doanh đúng đắn. Trong thị trường này, công ty đóng vai trò người
mua. Thị trường đầu ra là nơi doanh nghiệp bán, tiêu thụ sản phẩm mà doanh
nghiệp tao ra. Trên thị trường này, doanh nghiệp đóng vai trò người bán. Thị
trường đầu ra sẽ quyết định lượng sản phẩm bán ra, lượng tiền thu về, vòng luân
chuyển vốn và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Với
chuyên đề này, ta đi sâu phân tích về thị trường tiêu thụ.
Với mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, có lẽ điều
ban lãnh đạo doanh nghiệp lo sợ nhất không phải là doanh nghiệp kinh doanh
thua lỗ mà là khi sản phẩm doanh nghiệp tạo ra không có được sự đón nhận của
người tiêu dùng, không được thị trường chấp nhận. Doanh nghiệp có thể thua lỗ
khi ban đầu gia nhập thị trường, thua lỗ nhưng sản phẩm vẫn bán được, khi trong
tình huống này, ban lãnh đạo hoàn toàn có thể kì vọng vào một tương lai cho sản
phẩm của mình. Nhưng nếu sản phẩm tạo ra lại không có khách mua, hàng bị trả
lại, hay tồn kho quá mức kế hoạch thì sản phẩm đó đã thất bại, thị trường không
chấp nhận sản phẩm này. Quả thật, thị trường là một yếu tố vô cùng quan trọng
ảnh hưởng lớn tới tiêu thụ. Doanh số, doanh thu của công ty có thể tăng cao khi
doanh nghiệp đó nắm trong tay một thị trường mới và ngược lại.
Trở lại với công ty TNHH MTV Đức Lan, có thể nói vấn đề thị trường đã
và đang được doanh nghiệp xử lý khá tốt. Bằng chứng là riêng khu vực miền
Bắc, doanh nghiệp đã chia nhỏ thành các thị trường nhỏ hơn (chia theo địa lý) để

3
quản lý. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về từng khu vực thị trường nhỏ.
Những nhân viên của bộ phận thị trường trong phòng có nhiệm vụ theo dõi thị
trường mình chịu trách nhiệm và thông báo với trưởng phòng về doanh thu, về
đối thủ, về hoạt động của đại lý, về phản ứng của người tiêu dùng. Với cách làm
việc như hiện nay, công ty đã năm được về thị trường khá rõ. Tuy nhiên cách
làm việc này ẩn chứa nguy cơ to lớn, đó là đánh giá thị trường hoàn toàn chỉ do
một, hai người nhân viên thị trường phụ trách thị trường đó thực hiên, khiến việc
đánh giá nhiều lúc có thể mang tính khách quan, khó dự đoán hết nguy cơ của thị
trường. Tuy còn có yếu điểm này nhưng thực sự doanh nghiệp đã đạt nhiều
thành quả trong giám sát thị trường tiêu thụ của mình.
Phân tích thị trường
Thị trường là tổng hợp những mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan tới
hoạt động mua và bán hàng hoá. Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, xử
lý, phân tích số liệu về thị trường nhằm làm cơ sở cho các quyết định kinh
doanh. Nói tới nghiên cứu thị trường phải nói tới ba nội dung lớn của nó.
+ Nghiên cứu cầu: nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đem lại
+ Nghiên cứu cung: các nguồn cung sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường,
bao gồm cả đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
+ Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối
Thực tế tình hình thực hiện hoạt động nghiên cứu thị trường ở công ty
TNHH MTV Đức Lan chưa được thực hiện một cách khoa học.
Thứ nhất, khi nghiên cứu cầu, công ty không có bộ phận nghiên cứu thị
trường riêng, cũng không có hoạt động nghiên cứu thị trường cụ thể với các
bước thu thập dữ liệu xử lý dữ liệu, nhận định. Công việc nghiên cứu cầu do
nhân viên thị trường khi xuống làm việc với các đại lý đánh giá mức tiêu thụ
đồng thời kết hợp với tiêu thụ kì trước. Những nhận định này hoàn toàn dễ mang
tính chủ quan do còn thiếu kinh nghiệm làm việc với thị trường, mặt khác, cách
làm này khiến công ty chỉ dừng ở giữu được thị trường mà chưa thấy hướng tìm
thị trường mới, nguồn tiêu thụ mới. Điều này giải thích tại sao chưa thấy sự mở
rộng thêm ra các tình thành khác trong mấy năm qua.

4
Thứ hai, khi nghiên cứu cung, công việc này cũng do nhân viên thị trường
thực hiện. Khi nhân viên xuống kiểm tra các đại lý mình phụ trách thì kết hợp
luôn việc quan sát các đại lý của đối thủ. Một cách làm dường như mang tính đối
phó
Thứ ba, nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của bản thân doanh nghiệp và
của đối thủ cạnh tranh.
B, Thị trường thiết bị linh kiện máy văn phòng ở Việt Nam
Các thiết bị tự động hóa đã có mặt tại Việt Nam từ đầu những năm 1990,
khi những chiếc máy photocopy, máy fax, máy in… xuất hiện trong văn phòng
cùng với chiếc máy vi tính. Nhưng cho đến nay, thị trường Việt Nam vẫn chỉ là
thị trường nhập khẩu các loại thiết bị máy văn phòng. Chưa có một công ty nào
triển khai sản xuất hoặc lắp ráp để cung cấp cho nhu cầu trong nước về các thiết
bị văn phòng và các thiết bị nâng cấp ngoại vi.
Hiện tại, chỉ duy nhất có hãng Canon đặt nhà máy tại Việt Nam sản xuất
một số máy in để xuất khẩu (không cung cấp cho thị trường trong nước). Do vậy,
thị trường máy văn phòng của Việt Nam vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các hãng
nước ngoài, bằng cách thông qua các đại lý ở Việt Nam. Với nhiều hãng, nhiều
nhà sản xuất trên thị trường hiện nay có rất nhiều loại sản phẩm về máy và thiết
bị văn phòng, với nhiều thương hiệu uy tín đã đem lại cho người tiêu dùng Việt
Nam nhiều lựa chọn. Hà Nội được coi là thị trường phát triển vì đây là nơi tập
trung các công ty các doanh nghiệp, các tổ chức là khách hàng tiềm năng của
Công ty. Năm 2019 số lượng khách hàng ngày càng tăng cao và thị trường càng
được mở rộng, nhưng cũng đồng nghĩa sẽ có nhiều hơn đối thủ cạnh tranh, làm
cho tình hình kinh doanh khó khăn và phức tạp hơn.
Cạnh tranh về sản phẩm: Sản phẩm đa dạng, chúng được sản xuất ra
không phải chỉ để cung cấp cho thị trường Việt nam, vì vậy đứng về mặt lý
thuyết, trên thế giới có sản phẩm gì là người tiêu dùng Việt Nam có khả năng
mua được sản phẩm đó. Trên thị trường không chỉ có những loại máy
photocopy, fax, máy in truyền thống mà còn có nhiều loại tối tân như máy kỹ
thuật số đa chức năng kết hợp tất cả các chức năng trong một sản phẩm. Công

5
nghệ sản xuất của các hãng nước ngoài không chênh lệch nhau, không có một
sản phẩm nào có tính năng đặc biệt mà chỉ duy nhất một hãng có thành thử
khách hàng có thể lựa chọn bất cứ nhãn hiệu nào cũng có sản phẩm đáp ứng
được nhu cầu của mình.
Cạnh tranh về giá cả: Các nhà cung cấp thường yêu cầu nhà phân phối
được uỷ quyền của mình niêm yết bảng giá chung các nhãn hiệu sản phẩm của
mình trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, các đơn vị bán hàng có thể tự quyết định
giá bán ra của mình. Các đại lý được uỷ quyền không được phép hạ giá trực tiếp
thì thực hiện bằng các hình thức chiết khấu hoa hồng cho người mua, tặng thêm
vật tư khi mua hàng hoặc khuyến mại các dịch vụ đặc biệt. Các đơn vị bán hàng
độc lập thực hiện chiến thuật chào giá rồi giảm giá một cách “vô tội vạ”.
Sản phẩm thiết bị văn phòng có đặc trưng riêng: người mua, người sử
dụng, người ra quyết định có thể là hoàn toàn khác nhau nên không phải ai
cũng biết rõ về giá cả. Tuy nhiên, việc quyết định mua thường mất khá nhiều
thời gian nên người đi mua dễ dàng tham khảo nhiều nguồn thông tin từ nhiều
đối thủ cạnh tranh bán hàng khác nhau. Để bán được hàng, nhiều đơn vị bán
hàng thậm chí chấp nhận bán hoà vốn để cung cấp dịch vụ và linh kiện thay
thế sau này. Lợi nhuận từ bán sản phẩm vì thế không cao, tuy nhiên lợi nhuận
từ việc tiêu thụ vật tư linh kiện mang tính chất ổn định. Giá cả của vật tư linh
kiện thì không thống nhất vì nguồn hàng không rõ nguồn gốc, xuất xứ. Chính
các nguồn hàng trôi nổi này gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh về giá cả.
Cạnh tranh về dịch vụ: Các dịch vụ bao gồm bảo hành, bảo dưỡng, sửa
chữa thiết bị, cho thuê hoặc thuê mua thiết bị… Chỉ có các doanh nghiệp chuyên
kinh doanh thiết bị văn phòng mới có đủ khả năng cung cấp các loại hình dịch
vụ bởi cần nguồn lực, sự gắn bó với ngành nghề và đặc biệt là nhân lực có khả
năng thực hiện các dịch vụ kỹ thuật. Các doanh nghiệp này đều cố gắng nâng
cao khả năng cung ứng các loại hình dịch vụ để tạo sự khác biệt và giành giật
khách hàng.
Cạnh tranh về thời hạn giao hàng: Do thiết bị văn phòng, đặc biệt là máy
photocopy có giá trị lớn, cồng kềnh và tiêu thụ chậm nên các đơn vị bán hàng

6
quy mô vừa và nhỏ thường chỉ dự trữ đủ hàng để trưng bày và giới thiệu với
khách hàng thông qua cataloge. Đối với hầu hết các thiết bị, việc giao hàng trong
vòng 1 hoặc 2 ngày không quan trọng đối với người mua. Cuộc khủng hoảng tài
chính và suy thoái toàn cầu kéo dài đã ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế Việt
Nam. Bên cạnh đó, các nguyên nhân chủ quan phát sinh như chi phí đầu vào
tăng cao, sức mua sụt giảm, chi tiêu thu hẹp, ... khiến các doanh nghiệp nói
chung, trong đó có Đức Lan gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Mặt khác, do nhà nước thực hiện chủ trương cắt giảm chi tiêu công,
hạn chế mua sắm nên doanh số bán hàng cho các đối tác là doanh nghiệp nhà
nước của công ty cũng bị sụt giảm đáng kể.
Viết ở trên và mọi nội dung khác của mục này, chương này không có số
liệu thì chỉ là “thực trạng” chứ không phải thực trạng. Sẽ chẳng có ý nghĩa khi
kết luận ưu, nhược, nguyên nhân và đề xuất giải pháp ở chương 3.
2.1.2. Xây dựng và triển khai kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm
Kế hoạch kinh doanh là một hoạt ñộng chủ quan có ý thức, có tổ chức
của con người nhằm xác định mục tiêu, phản ánh bước đi, trình tự và cách
thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như điều kiện
không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Lợi nhuận là phần còn lại của
doanh thu sau khi đã trừ đi các khoản chi phí. Do ñó mục tiêu lợi nhuận
thường được xác định là tổng số lợi nhuận cần đạt được trong khoảng thời
gian nhất định. Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận còn được xác định bằng số
tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu lợi nhuận
thường
phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Doanh số bán hàng cũng là mục tiêu quan trọng của kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm. Doanh số bán được tính bằng số lượng sản phẩm tiêu thụ nhân với
giá bán của sản phẩm.
để kế hoạch được lập một cách chính xác, phù hợp với điều kiện của

7
doanh nghiệp và phù hợp với tình hình thị trường, doanh nghiệp cần phải dựa
vào kết quả nghiên cứu thị trường về khối lượng khách hàng, số lượng tiêu
thụ, nhu cầu thị trường về số lượng hàng hoá, chất lượng, chủng loại và quy
cách. Ngoài ra, doanh nghiệp còn căn cứ vào đơn đặt hàng và các hợp ñồng
cung ứng đã ký kết với khách hàng để lập kế hoạch. Một căn cứ khác để
doanh nghiệp có thể xây dựng được kế hoạch cho mình là căn cứ vào năng
lực kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm khả năng về tài chính, nguồn vốn,
điều kiện kỹ thuật, dịch vụ, khả năng quản lý. đối thủ cạnh tranh là nhân tố
quan trọng trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, chất lượng hàng hóa của mình
với đối thủ cạnh tranh để từ đó rút ra kinh nghiệm, bài học cho mình.
Chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp: thông qua nghiên cứu, khảo sát
thị trường, doanh nghiệp xác định cho mình phải sản xuất kinh doanh những
mặt hàng gì mà thị trường cần chứ không phải mặt hàng mà doanh nghiệp có.
Từ chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiến hành phân tích sản phẩm và định
ra những khả năng thích ứng với thị trường của sản phẩm. đây là việc làm
quan trọng vì uy tín của doanh nghiệp, uy tín của sản phẩm mà họ đưa ra thị
trường. Khi phân tích phải đánh giá đúng chất lượng sản phẩm thông qua các
thông số kỹ thuật như kích thước, mãu mã, bao bì... Dựa trên cơ sở tìm hiểu
thị hiếu của khách hàng, nghiên cứu thế mạnh của sản phẩm trong cạnh tranh
để cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm hình thành nên
chủng loại sản phẩm. Trong việc lựa chọn chiến lược sản phẩm doanh nghiệp
có thể lựa chọn các chiến lược sau:
Chiến lược sản phẩm riêng biệt: được thực hiện thông qua 3 cách:
- Cải tiến tính năng của sản phẩm: doanh nghiệp có thể tạo ra các sản
phẩm mới bằng cách bổ sung hoặc bố trí lại các tính năng hay nội dung của
sản phẩm cũ. Những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng
tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm đồng thời phục vụ tốt hơn nhu
cầu đa dạng của người tiêu dùng, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm
so với sản phẩm cùng loại trên thị trường.

8
- Cải tiến về chất lượng của sản phẩm: chất lượng này nhằm để củng cố
niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời tăng
uy tín của doanh nghiệp trong lòng khách hàng và trên thị trường.
- Cải tiến mẫu mã và thêm kiểu dáng: tạo thêm cho sản phẩm những
kiểu dáng mới bằng cách thay đổi mẫu mã, thiết kế, bao bì, kết cấu sản phẩm,
kích cỡ...
Chiến lược phát triển cơ cấu ngành hàng: thông qua những thông tin
thu được từ hoạt động nghiên cứu thị trường các nhà lập kế hoạch chiến lược
sản phẩm tiến hành cân đối sản phẩm của mình trước khi đưa vào sản xuất và
tiêu thụ. Qua đó nhà doanh nghiệp lập kế hoạch xem xét sự cần thiết hay
không trong việc thay đổi cơ cấu hàng hoá có nghĩa là nối dài cơ cấu hay thu
hẹp cơ cấu mặt hàng đưa ra tiêu thụ. Doanh nghiệp có thể đưa ra sản phẩm có
chất lượng cao hơn để phục vụ cho thị trường trên hay thị trường có thu nhập
cao hoặc thêm sản phẩm để lấp đầy đoạn thị trường dưới của doanh nghiệp
Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm là một nội dung quan trọng của
chiến lược sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi
sản phẩm xuất hiện cho tới khi biến mất trên thị trường nào ñó. Như vậy chu
kỳ sống bao giờ cũng gắn bó với một thị trường cụ thể. Một sản phẩm có thể
không có chỗ đứng ở thị trường này nhưng lại rất cần thiết ở thị trường khác.
Trong các thị trường khác nhau xác định được hình thái của sản phẩm là vấn
đề hết sức quan trọng từ đó mà phán đoán tương lai của nó để ñịnh hướng tiêu
thụ chính xác.
Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai ñoạn: xâm nhập, tăng
trưởng, bão hoà, suy thoái.
Người ta thường sử dụng doanh thu và lợi nhuận là chỉ tiêu phản ánh
hình thái của chu kỳ sống.
- Giai đoạn thâm nhập thị trường: là giai đoạn sản phẩm mới được tung
ra trên thị trường, người tiêu dùng chưa phải ai cũng biết, doanh số bán ra còn
rất ít, chi phí lớn. Khi tung các sản phẩm ra thị trường doanh nghiệp có thể
lựa chọn các chiến lược sau:

9
Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường
với giá cao và mức khuyến mãi cao. Công ty tính giá cao để đảm bảo mức lãi
gộp trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Công ty chi khá nhiều cho việc
khuyến mãi nhằm thuyết phục thị trường về lợi ích của sản phẩm ngay cả với
giá cao. Hoạt động khuyến mãi ở mức độ cao là nhằm tăng nhanh nhịp độ
thâm nhập thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp với những giả thiết sau:
phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm, những người biết đến
đều thiết tha với sản phẩm và có thể trả theo giá chào, công ty đứng trước sự
cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu
-Chiến lược hớt váng từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá
cao và mức khuyến mãi thấp. Giá cao góp phần đạt mức lợi nhuận trên đơn vị
sản phẩm cao nhất còn mức khuyến mãi thấp giữ cho chi phí Marketing ở
mức thấp. Cách kết hợp này có kỳ vọng là sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên
thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp khi thị trường có quy mô hữu hạn,
phần lớn các thị trường đều biết đến các sản phẩm đó, người mua sẵn sàng trả
giá cao và sự cạnh tranh tiềm ẩn không có dấu hiệu sắp xảy ra
-Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với
giá thấp và chi phí nhiều cho khuyến mãi. Chiến lược này hứa hẹn là đem lại
nhịp độ xâm nhập thị trường nhanh nhất và thị phần lớn nhất. Chiến lược này
chỉ phù hợp khi thị trường lớn, thị trường chưa biết đến sản phẩm, hầu hết
người mua đều nhạy cảm với giá có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt
-Chiến lược xâm nhập thị trường từ từ là tung sản phẩm mới ra thị
trường với giá thấp và mức khuyến mãi thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích chấp
nhận sản phẩm nhanh chóng còn công ty giữ chi phí khuyến mãi ở mức thấp
là nhằm đạt được nhiều lãi ròng hơn. Chiến lược náy chỉ thích hợp khi thị
trường lớn, thị trường ñã biết rõ sản phẩm, thị trường nhạy cảm với giá và có
sự cạnh tranh tiềm ẩn.
Giai đọan xâm nhập thị trường: giai đoạn này do chiêu thị phát huy
hiệu quả, uy tín của sản phẩm tăng dần, người mua nhiều hơn do đó doanh số
bán tăng nhanh, hiệu quả cao. Trong giai đoạn này công ty sử dụng một số

10
chiến lược kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt:
Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm nhiều tính chất
mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.
Công ty bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn.
Xâm nhập các khúc thị trường mới.
Mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham gia các kênh phân phối mới.
Chuyển từ quảng cáo mức độ biết sang quảng cáo mức độ ưa thích sản phẩm.
Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.
Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố
được vị thế cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với những chi phí
thêm. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trước mắt với hy vọng trong giai đoạn sắp tới
kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa.
Giai đoạn bão hoà: giai đoạn này người tiêu dùng giảm dần, doanh số bán
tụt xuống. Trong giai doạn này doanh nghiệp sử dụng các cải tiến chất lượng sản
phẩm, tăng thêm công dụng, mức độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm, cải
tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm.
Giai đoạn suy thoái: giai ñoạn này doanh số giảm nhanh chóng, người
tiêu dùng không muốn mua sản phẩm nữa. Trong giai đoạn này doanh nghiệp
phải phát hiện những sản phẩm yếu kém và những sản phẩm này cần loại bỏ.
Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm là rất cần thiết giúp ta chủ động
lập kế hoạch và các phương án tiêu thụ sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp khai
thác lợi thế tốt nhất của những giai đoạn có nhiều triển vọng nhất, kéo dài thời
gian từng giai đoạn để chủ động “rút lui” khỏi thị trường khi sản phẩm chuẩn
bị bước vào giai đoạn suy thoái.
2.1.3. Các giải pháp xây dụng kênh phân phối
Thực hiện phương châm “Luôn hướng đến khách hàng”, Đức Lan đã mở
rộng mạng lưới phân phối và trung tâm bảo hành khắp tỉnh thành trên cả nước .

11
Đến nay, hệ thống phân phối sản phẩm và dịch vụ hậu mãi tại chỗ của Đức Lan
với hệ thống 300 đại lý, 01 chi nhánh tại Hà Nội và 1.000 đại lý không chính
thức khác. Để chắc chắn rằng tất cả khách hàng đều được phục vụ tận tình và
chu đáo nhất. Ngoài ra, Đức Lan còn chú trọng đẩy mạnh việc cung cấp các giải
pháp công nghệ hình ảnh tiên tiến, giải pháp dịch vụ hoàn hảo tiện ích, tối ưu
nhất cho mỗi đối tượng khách hàng.
Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty dựa vào 2 kênh chính :
+ Phương thức bán sỉ: Công ty sẽ nhập khẩu hàng từ các nhà phân phối
sau đó giao hàng cho chi nhánh và các đại lý bán buôn trên cả nước .
+Phương thức bán lẻ :Thông qua Chi nhánh trực thuộc công ty TNHH
MTV Đức Lan . Khách hàng có thể đến chi nhánh công ty,các cửa hàng đại lý
bán lẻ để đặt hoặc mua trực tiếp. Trên thị trường Hà Nội, hiện có 01 chi nhánh
.Chi nhánh Hà Nội quản lý thị trường Miền Bắc. Trong quá trình hoạt động, chi
nhánh chịu sự quản lý của công ty về doanh thu , lợi nhuận, chính sách, chế
độ.Chi nhánh được cấp các giấy tờ, tài liệu liên quan tới hoạt động kinh doanh,
được công ty hỗ trợ tạo mọi thuận lợi trong quá trình bán hàng trên thị
trường.Công ty cung cấp sản phẩm cho chi nhánh và chi nhánh lại cung cấp sản
phẩm cho các đại lý. Chi nhánh phải có báo cáo về lượng hàng tồn và đặt hàng
cho tháng tiếp. Sự phụ thuộc này dẫn đến tình trạng một vài trường hợp không
có máy để phục vụ khách hàng, do sự dự báo nhu cầu không chính xác nên việc
đặt hàng không đủ.
Kênh bán lẻ phân phối theo 2 hình thức:
Bán lẻ trực tiếp: Khách hàng mua hàng trực tiếp tại chi nhánh và thông qua
trang web của công ty để đặt hàng ,từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng đây là
hình thức doanh nghiệp sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu
dùng
cuối cùng không qua khâu trung gian.
Ưu điểm: đảm bảo cho hàng hoá lưu chuyển nhanh, giảm chi phí và
quan hệ giao dịch, mua bán thuận tiện, có sự giao tiếp trực tiếp giữa người sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng do đó doanh nghiệp nắm được nhu cầu

12
của người tiêu dùng.
Nhược điểm: doanh nghiệp phải bỏ thêm chi phí để đào tạo đội ngũ bán
hàng.
Bán lẻ gián tiếp: Đây là hình thức phân phối thông qua trung gian đó là các
đại lý bán lẻ sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng
Ưu điểm kênh phân phối :
-Với cách tổ chức kênh phân phối như trên công ty đã đảm bảo giảm thiểu
khoảng thời gian sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng. Do đó tốc độ
luân chuyển vốn kinh doanh khá nhanh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
-Giảm thiểu được lượng hàng tồn kho do khi có nhu cầu thì các đại lý sẽ
báo lại cho Công ty và lúc đó đơn hàng gửi đến nhà sản xuất để cung cấp thiết
bị.
Hạn chế:
-Các đại lý của chi nhánh lấy hàng và niêm yết giá theo công ty nhưng họ
có quyền quyết định giá bán mà không cần phải theo quy định giới hạn của công
ty vì vậy giá của các đại lý luôn thấp hơn giá của chi nhánh. Hiện tượng này gây
ra sự cạnh tranh giữa chi nhánh và các đại lý, gây tâm lý không tốt đối với khách
hàng .
. Tuy vậy qua kênh phân phối sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng chứng tỏ
công ty đã làm tốt khâu tổ chức bán hàng, thu hút được nhiều khách hàng tới
công ty .Tương lai công ty cần mở thêm một số gian hàng tại những vùng chiến
lược qua đó sẽ tăng được tầm ảnh hưởng của công ty đến các vùng này.
2.1.4 Các giải pháp xây dựng và áp dụng chính sách tiêu thụ
Hiện nay sản phẩm của công ty được tiêu thụ trong khối doanh nghiệp và
các khách hàng cá nhân.Công ty TNHH MTV Đức Lan là nhà phân phối của
nhiều hãng như: Canon, TOSHIBA,RICOH SHSRP, DELL, PANASONIC,
SAMSUNG,….Sự đa dạng trong các hãng và mặt hàng phôi phối là ưu điểm và

13
lợi thế lớn để công ty phát triển.
Trong hoạt động truyền thông marketing của Công ty không thể thiếu các
hoạt động quảng cáo, tiếp thị. Trong đó Đức Lan chủ yếu quảng cáo thông qua
kênh tiếp thị trực tiếp đến từng khách hàng qua chi nhánh và Đại lý, website .
Công ty Đức Lan là một đơn vị được đánh giá rất cao trong công tác xã hội
từ thiện trên khắp cả nước với nhiều chương trình mang lại hiệu quả hết sức thiết
thực .
Quảng cáo
Với mục đích giới thiệu về công ty, về sản phẩm, thông báo các chương
trình khuyến mãi, dịch vụ hậu mãi, giới thiệu các dòng sản phẩm mới, hàng năm
công ty dành một phần ngân sách nhất định cho việc quảng cáo. Riêng với dòng
sản phẩm máy photocopy của công ty đã sử dụng các công cụ quảng cáo hình
ảnh của công ty và sản phẩm như: Hội trợ,triển lãm ,trên các trang báo công
nghệ .
Một trong những hoạt động được công ty quan tâm là tham gia các Hội chợ
triển lãm, trưng bày và giới thiệu sản phẩm nhằm mục đích giới thiệu về công ty
và quảng bá các sản phẩm. Đây cũng là một trong các nhân tố góp phần kích
thích khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Thông điệp quảng cáo giới thiệu về sản phẩm của công ty kèm theo logo và
địa chỉ liên lạc. Với các thông điệp như: “Imaging Solutions” (giải pháp cho
hình ảnh ), “Luôn hướng đến khách hàng “ đã chuyển tải được nội dung cũng
như thông điệp gửi tới khách hàng của công ty.
Khuyến mại
Đức Lan thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại cho khách
hàng kinh doanh và các khách hàng dịch vụ vào các thời điểm trong năm như :
Chương trình khuyến mãi: “Mua ngay sản phẩm Đức Lan, nhận ngay quà
tặng đón xuân”
Chương trình khuyến mãi: “Mua máy Photocopy tặng mực miễn phí”
Chương trình khuyến mãi: “Đổi cũ lấy mới – Thỏa thích chụp hình”
Kiểm Tra Máy in Miễn Phí

14
Mùa hè sôi động cùng Đức Lan
Quan hệ công chúng
Quan hệ công chúng (PR) và các hoạt động khuyếch trương là một trong
những công cụ xúc tiến quan trọng trong doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh,
doanh nghiệp nào làm tốt công tác xúc tiến thương mại trong kinh doanh, doanh
đó sẽ có khả năng đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Công ty Đức Lan đã có các
chương trình tài trợ, giúp đỡ những đồng bào nghèo ăn Tết; học sinh nghèo học
giỏi ở vùng sâu, vùng xa; những vùng bị lũ lụt, thiên tai; Sát cánh cùng chiến sĩ
Biển Đảo; Mùa Xuân Biên giới; Vì nụ cười trẻ thơ; Ánh sáng người mù nghèo;
Nhà tình nghĩa, tình thương… chỉ tính riêng năm 2011, chương trình từ thiện
tặng bò cho đồng bào nghèo bị thiên tai lũ lụt ở 4 tỉnh Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng
Bình, Quảng Trị - Công ty TNHH MTV Đức Lan đã giúp đỡ hơn 200 hộ gia
đình vượt khó với tổng kinh phí hơn 1 tỷ đồng.…
Qua các hoạt động trên, Công ty có thể tạo dựng được mối quan hệ với
khách hàng ,giới báo chí, với các hội doanh nghiệp để khuyếch trương thương
hiệu của mình.
Bán hàng trực tiếp
Thông qua đội ngũ kinh doanh ở các tổ được phân chia theo địa bàn, Bộ
phận kinh doanh được coi là bộ mặt của công ty và cũng là bộ phận mang lại lợi
nhuận lớn nhất cho công ty. Thông qua các kênh khác nhau, nhân viên kinh
doanh tiến hành các hoạt động tìm hiểu nhu cầu và khả năng sử dụng của khách
hàng đồng thời tiến hành các hoạt động tiếp thị nhằm thu hút khách hàng về cho
công ty. Nhân viên kinh doanh sẽ có sự liên lạc với khách hàng thông qua việc
tìm hiểu thông tin từ nhiều nguồn và có hình thức tiếp cận cụ thể. Chủ yếu liên
lạc đầu tiên thông qua điện thoại, tiếp đó là cuộc gặp trực tiếp (nếu khách hàng
đồng ý). Cho nên, khách hàng chủ yếu biết đến thông tin về sản phẩm chủ yếu
thông qua kênh này, được cung cấp đấy đủ thông tin. Hình thức này được Công
ty áp dụng, nó mang lại hiệu quả khách hàng tiềm năng nghe và biết đến công ty
do quá trình giao tiếp với nhân viên kinh doanh. Nhưng hạn chế của công cụ
này, chưa tiếp cận hết được khách hàng do quá trình cập nhật danh sách không

15
đấy đủ, thông tin không chính xác do lấy từ nhiều nguồn.
Chính sách về giá
Là công ty phân phối các sản phẩm nhập khẩu nước ngoài , nên chính sách
giá là một yếu tố then chốt ảnh hưởng tới lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của
công ty Đức Lan. So với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay, với
cùng các dòng sản phẩm có tính năng tương tự, giá của các sản phẩm máy in và
linh kiên luôn cao hơn. Giá bán sản phẩm cao, do công ty phải phụ thuộc vào
nguồn cung từ nhà cung cấp nước ngoài. Chính sách giá không linh hoạt và còn
công tác đặt hàng còn bị động. Đây là hạn chế lớn đối với công ty Đức Lan, nhất
là hiện nay khi nền kinh tế gặp nhiều khó khăn các doanh nghiệp, tổ chức giảm
mức chi phí một cách tốt nhất sẽ khiến họ lựa chọn các đối thủ cạnh tranh là rất
dễ dàng. Sản phẩm đưa ra với một mức giá khá cao và không được nhiều khách
hàng lựa chọn trong khi đó các đối thủ cạnh tranh lại có mức giá thấp hơn vì vậy
đã gây cản trở cho việc tiêu thụ sản phẩm.
Giá của Công ty luôn được khách hàng nhận xét là cao hơn đối thủ cạnh
tranh, do Công ty là nhà phân phối độc quyền, nên gía là do hãng sản xuất đưa ra
và Công ty không thể tự điều chỉnh được. Mặt khác công ty để mức giá cao để
khẳng định thương hiệu và chất lượng của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Chính sách giá đưa ra dựa trên thương hiệu của sản phẩm, từ đó khách
hàng có thể khẳng định được chất lượng của sản phẩm.
2.1.5 Tổ chức bán hàng và dịch vụ sau bán
Nhằm đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng, nâng cao chất lượng dịch vụ sau
bán hàng, công ty Đức Lan sẽ hỗ trợ cho quý khách hàng giải quyết khiếu nại về
hàng hóa, khi đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau dưới đây.
điều kiện chung:
1. Sản phẩm khi nhận lại phải có đầy đủ các chứng từ kèm theo như (chứng
từ mua hàng, hóa đơn vat, phiếu đề nghị kiểm tra - khiếu nại hàng hóa).

16
2. Không giải quyết bất cứ trường hợp khiếu nại nào, sau 15 ngày kể từ
ngày xuất hóa đơn (phiếu bán hàng và hóa đơn vat là cơ sở đối chiếu)
3. Sản phẩm khiếu nại phải được mang đến và giải quyết tại:
Địa điểm bảo hành chính thức của Công Ty Đức Lan:
Phòng Kỹ Thuật – Bảo Hành: Lầu 3 – Tòa Nhà Estar -149 Võ Văn Tần,
Phường 6, Quận 3, Tp.HCM
Điều kiện riêng:
Danh mục sản
phẩm
Điều kiện bảo hành
 Drum, Gạt
 Rulo, Bao lụa
 Trục sạc, Trục
từ
 Thanh
nhiệt, Đèn
 Chíp, Bột từ
 film fax, ruy
băng
 Cò tách giấy
 Các loại nhông
 Băng tải
 Linh kiện khác
không bảo hành, chỉ giải quyết bảo hành nếu lỗi nguyên lô do
nhà sản xuất.
 Cartridges
 Hộp mực In
a. sản phẩm không được bảo hành
 Sản phẩm không có tem bảo hành của Đức Lan, hoặc tem
không hợp lệ: tem có dấu hiệu chỉnh sửa, bị rách, bị mờ
không đọc thông tin bảo hành trên tem, hoặc có dấu hiệu
thay đổi tem.
 Sản phẩm bị biến dạng, có dấu hiệu bị rạn nứt, bị bể vỡ

17
hay tiếp xúc trực tiếp với nước.
 Sản phẩm bi hư hỏng do côn trùng gây hại, hoặc do thiên
tai gây ra.
 Sản phẩm bị lủng hoặc trầy xước drum
b. chế độ bảo hành sản phẩm
 Sản phẩm mực in Đức Lan sẽ bảo hành 1 đổi 1 cho đến
khi sử dụng hết 90% hộp mực trong khoang chứa mực
hoặc thời gian là 12 tháng.
 Thời hạn trả bảo hành sản phẩm từ 1 đến 30 ngày, tính từ
thời gian phòng bảo hành nhận được sản phẩm bảo hành.
 Hộp mực rổng
 Tại TPHCM không giải quyết khi khách hàng đã kiểm tra
và nhận đủ hàng.
 Đối với kh tỉnh không giải quyết cho tất cả trường hợp bị
gẫy bể do vận chuyển.
 Mực ký
 Mực gói
 Mực chai
 Mực nước
 Chỉ giải quyết bảo hành nếu lỗi nguyên lô do nhà sản
xuất hoặc đóng gói.
- Nội dung trên không đạt yêu cầu. Sẽ chẳng có ý nghĩa khi kết luận ưu, nhược,
nguyên nhân và đề xuất giải pháp ở chương 3.
- Viết về bất cứ nội dung nào ở trên đều phải có số liệu 5 năm qua rồi phân tích
theo số liệu họ làm mới chỉ ra được chỗ nào được, chỗ nào chưa,…
2.2. Các kết quả tiêu thụ sản phẩm kênh bán lẻ tại thị trường miền Bắc
của Công ty TNHH MTV Đức Lan
2.2.1. đánh giá kết quả tiêu thụ chung ở thị trường miền Bắc
Bảng2.1:Kết quả sản xuất kinh doanh
Đơn vị tính: đồng

18
STT Các chỉ tiêu 2018 2019 2020
1 Tổng doanh thu 36,395,636,657 38,841,220,576 36,546,382,134
2 Các khoản giảm trừ 321,515,600 360,453,219 387,201,117
3 Doanh thu thuần 36,074,121,057 38,480,767,357 36,159,181,017
4 Gía vốn hàngbán 32,224,145,978 34,245,267,772 33,110,003,451
5 Lợi nhuận gộp 3,849,975,079 4,235,499,585 3,049,177,566
6 Chi phí kinh doanh 1,906,714,220 2,000,746,234 1,245,674,113
7 Chi phí quản lý 434,674,275 630,124,223 510,278,398
8 Lợi nhuận thuần 2,508,586,584 2,604,629,128 2,293,225,055
9
Lợi nhuận
hoạt động tàichính
107,128,739 115,476,214 107,924,748
10
Tổng lợi nhuận
trướctrước thuế
2,615,715,323 2,720,105,342 2,401,149,803
11 Lợi nhuận sau thuế 2,040,257,952 2,121,682,167 1,872,896846
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH MTV Đức Lan
Các dòng sản phẩm chủ yếu của Công ty
stt Sản phẩm Nhóm hàng
1 Photocopy Máy photocopy, mực, cụm từ, giá đỡ mực, cụm trống
2 In Laser Máy in, hộp mực máy in, mực nạp, Linh kiện máy in
3 In phun Máy in phun, mực, chip, đầu phun, bộ in lien tục,…
4 Siêu tốc Máy siêu tốc, master, mực,…
5 In Barcode Máy in mã vạch/ hóa đơn, ruy băng mực, giấy in
barcode/bill,..
6 Scan/Fax Máy fax/scan, linh kiện,mực, flim Panasonic, cartridge
7 In Kim Máy in kim, đầu kim, ruy băng
8 Camera Camera IP, Camera Anlog
Bảng 2.2: Số lượng các sản phẩm tiêu thụ những năm 2018-2019-2020 tại thị
trường miền Bắc
( Những mặt hàng đem lại doanh thu lớn)
Đơn vị: chiếc
Mặt hàng 2018 2019 2020

19
Hộp mực 6125 7033 6897
Mực chai 156,230 171,346 170,443
Trống máy in 36,783 45,925 44,356
Máy in 125 141 139
Gạt 75,646 83,020 80,121
Nhìn vào số lượng sản phẩm bán ra ở bảng trên có thể thấy số lượng mặt
hàng tiêu thụ qua các năm của công ty đều có xu hướng tăng, mức tăng này nằm
ở con số ổn định từ 5-15% . Riêng năm 2020 do chịu ảnh hưởng của đại dịch
covid-19 nên các sản phẩm tiêu thụ có giảm nhẹ ở một số sản phẩm .
Bảng 2.3: Mức độ hoàn thành sản lượng tiêu thụ sản phẩm từ 2018-2020
2018 2019 2020
KH Th %HTKH KH TH %HTKH KH TH %HTKH
Hộp
mực
6000 6125 102% 6850 7033 102,67% 7000 6897 98,5%
Mực
chai
150,000 156,230 104,15% 165,000 171,346 103,84% 172,000 170,443 99,09%
Trống
máy
in
35,000 36,783 105,09% 42,000 45,925 109,3% 46,000 44,356 96,4%
Máy
in
120 125 104,16% 135 141 104,4% 145 139 95,8%
Gạt 75,000 75,646 100,86% 80,000 83,020 103,77% 82,000 80,121 97,7%
Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy rằng công ty hoàn thành khá tốt kế hoạch
sản lượng mà mình đề ra. Năm 2020, công ty cũng đã dự đoán trước được tình
hình kinh tế trong nước nên đặt kế hoạch thấp hơn nhưng kết quả thực tế có thể
nói là thiệt hại cao hơn so với dự đoán của ban lãnh đạo công ty. Năm 2019,
những phát triển vượt bậc của công ty thực sự phản ánh nỗ lực của ban lãnh đạo
công ty , của từng nhân viên trong công ty đặc biệt là những công nhân sản
xuất,nhân viên kinh doanh. Toàn thể ban lãnh đạo của công ty cần phải tiếp tục
giữ vững và đưa công ty tiếp tục tăng trưởng và phát triển trong tương lai.

20
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh năm 2018-2020 tại thị trường miền bắc
Doanh thu 2018 2019 2020
Tổng doanh thu 36,395,636,657 38,841,220,576 36,546,382,134
Kinh doanh Lẻ 19,447,934,021 20,241,309,867 18,997,010,489
Kinh doanh sỉ 16,947,702,636 18,599,910,709 17,549,371,645
%KD lẻ / Tổng DT 53,43% 52,11% 51,98%
Nhìn vào bảng trên có thể thấy 3 năm gần đây doanh thu của kênh bán lẻ luôn
chiếm trên 50% tổng doanh thu của cả chi nhánh, số lượng khách hàng lẻ qua
các năm đều giữ ở mức ổn định
2.2.2. đánh giá kết quả tiêu thụ ở từng thị trường bộ phận
Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ mỗi tỉnh thành trên thị trường miền Bắc
ST
T
Tên địa
phương
2019 2020
1 Hà Nội 11,302,370,924 8,273,022,119
2 Hoà Bình 235,666,023 198,234,123
3 Lào Cai 158,254,025 123,220,456
4 Phú Thọ 572,256,356 510,123,892
5 Vĩnh Phúc 252,210,369 210,154,333
6 Sơn La 335,126,569 310,216,666
7 Lai Châu 462,256,666 406,255,178
8 Bắc Giang 420,250,699 345,216,369
9 Bắc Ninh 480,123,111 456,233,246
10 Lạng Sơn 340,123,321 285,369,333
11 Cao Bằng 460,215,122 388,856,9841
12 Tuyên Quang 385,111,111 321,266,987
STT
Tên địa
phương
2019 2020
13 Thái Nguyên 490,126,988 390,012,654

21
14 Bắc Cạn 348,236,233 289,347,458
15 Yên Bái 356,212,145 349,331,212
16 Ninh Bình 533,222,633 421,321,321
17 Hải Phòng 712,238,223 509,236,145
18 Hải Dương 618,223,999 510,225,984
19 Hưng Yên 401,023,145 308,222,336
20 Quảng Ninh 488,256,321 387,652,555
22 Nam Định 385,650,995 303,222,658
23 Hà Nam 308,698,666 200,555,623
24 Hà Giang 195,456,223
Tổng 20,241,309,867 18,997,010,489
Đơn vị: Nghìn đồng
Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy được hiệu quả tiêu thụ ở từng thị trường,
từng tỉnh thành trên thị trường lớn miền Bắc. So với năm 2019, năm 2020 công
ty đã mất đi thị trường ở thành phố Hà Giang, đại lý của công ty ở đây không
tiếp tục ký hợp đồng với doanh nghiệp. Bên cạnh đó so với các năm trước công
ty không có sự mở rộng thêm đại lý. Ra các tỉnh thành khác của miền Bắc. Ban
lãnh đạo cần có biện pháp để mở rộng thêm thị trường.
2.3. ƯU nhược điểm và nguyên nhân về quản trị tiêu thụ bán lẻ tại công
ty
2.3.1. Ưu điểm
Được thể hiện thông qua sự thành công trong thương hiệu của các sản

22
phẩm chính hãng được khẳng định. Đây là kết quả của sự nỗ lực trong kinh
doanh và chiến lược marketing của công ty TNHH MTV Đức Lan. Với tầm nhìn
chiến lược về những tiềm năng lớn mạnh của thương hiệu lớn về máy văn phòng
như Canon, Toshiba, ..., Đức Lan đã xây dựng và phát triển thị thường thiết bị
các dòng sản phẩm, chủ yếu là máy văn phòng,photocopy mang nhãn hiệu lớn
tạo uy tín của mình và đem lại hiệu quả cao nhất tại thị trường Việt Nam. Điều
đó chứng minh bằng doanh thu của Đức Lan cứ tăng dần theo cấp số nhân qua
từng năm. Cung cấp khách hàng sản phẩm và dịch vụ tối ưu nhất .
2.3.2. Nhược điểm
Các hoạt động như đẩy mạnh tiêu thụ và hiệu quả ứng dụng marketing
trong kinh doanh còn chưa cao.. Để đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ thì phải có
sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận,phòng ban.
Giá cả đối với các sản phẩm vẫn còn cao so với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường. Cùng một dòng sản phẩm với những tính năng tương tự thì giá của
sản phẩm của công ty cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, để bán được
hàng đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của nhân viên kinh doanh kèm theo đó là các
chương trình chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi tốt. Trong bối cảnh kinh
tế khó khăn thì giá cả chi phối rất lớn tới quyết định mua sắm của khách hàng,
trong khi đó sản phẩm lại có giá thành cao, chi phí sử dụng lớn vì vậy ảnh hưởng
lớn đến khách hàng lựa chọn.
Khách hàng biết đến thương hiệu của sản phẩm chủ yếu thông qua internet
và nhân viên kinh doanh trực tiếp . Riêng đối với hoạt động quảng cáo, chưa
thực sự được công ty đầu tư. Như vậy, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty
không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động quảng bá cho sản phẩm này
vẫn theo cách cũ, là thông qua nhân viên kinh doanh của công ty, vì thế đã hạn
chế khả năng quảng bá sản phẩm của công ty. Dù đã ra thị trường một thời gian,
nhưng doanh thu từ sản phẩm máy photocopy của Công ty vẫn còn rất thấp.
2.3.3. Nguyên nhân
 Chưa dám mạnh dạn áp dụng một số công cụ xúc tiến hỗn hợp có chi phí
lớn. Bộ phận marketing nghiên cứu thị trường chưa có được những thông tin cần

23
thiết về khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, cũng như những người có
ảnh hưởng quyết định đến việc mua hàng của doanh nghiệp.
 Việc tổ chức phân phối, bảo trì, bảo hành sản phẩm vẫn còn gặp khó khăn
ở các vùng ngoại thành Hà Nội do đội ngũ kỹ thuật viên còn “mỏng” chưa phủ
hết được thị trường. Đối với khách hàng ở những khu vực này khi có sự cố, trục
trặc về máy thì phải mất rất nhiều thời gian, kinh phí cho việc sửa chữa khắc
phục sự cố.
 Các quyết định về giá vẫn chưa có sự thống nhất giữa các chi nhánh và
đại lý dẫn tới việc nhiều khách hàng ép giá, buộc công ty phải bán hàng với lãi
suất thấp để có được khách hàng.

Hoat Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Kênh Bán Lẻ Thị Trường Miền Bắc.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoat Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Kênh Bán Lẻ Thị Trường Miền Bắc.docx

Similar to Hoat Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Kênh Bán Lẻ Thị Trường Miền Bắc.docx (13)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoat Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Kênh Bán Lẻ Thị Trường Miền Bắc.docx