Digital Transformation adapted to banking area

1. AUMENTARE I RICAVI DELLA BANCA
UNANUOVAOFFERTADI SERVIZI DIGITALI PER RETAILE CORPORATE
Forum ABI Lab,
23 Marzo 2016

2. SOMMARIO
IL CAMBIAMENTO1
ILPERCORSOVERSOLA
SECONDAFASEDI
TRASFORMAZIONE
3I RISULTATI DELLA
PRIMA FASE2 4 I PROSSIMI PASSI4

3. IL CAMBIAMENTO1

4. INTRODUZIONE
La crescita esplosiva del digitale ha rivoluzionato le
abitudini di consumo dei clienti, la relazione tra i
consumatori e i brand, i modelli di comunicazione,
gli strumenti e i linguaggi del marketing, generando
nuove opportunità di business
e incidendo sugli equilibri e gli assetti organizzativi
delle aziende.
Anche in un ambito bancario il digitale incide sulle modalità di
interazione con la clientela con una crescita esponenziale dei
canali online e in mobilità e con modelli di servizio sempre più
flessibili e dinamici:
tutte le banche stanno evolvendo verso un modello
di «Omnicanalità integrata» al cui interno canali e
strumenti digitali rivestono un ruolo centrale.

5.  Il modello della «Banca Digitale» nasce
dalla integrazione tra modello operativo
tradizionale con il nuovo modello di
comunicazione indotto dalla Digital
Transformation.
 Il cliente viene posizionato al centro del
piano di comunicazione e su di esso
vengono condotte una serie di analisi
comportamentali tese ad individuarne
le caratteristiche peculiari, le necessità
ed i bisogni del singolo
 Sulla base di tali informazioni, si attuerà
il disegno della banca digitale. Questa
sarà una banca che, caratterizzata da
processi snelli e facilmente modificabili,
avrà la tendenza a proporre prodotti o
servizi in linea alle esigenze
dinamicamente espresse dal singolo
cliente.
LA DIGITAL TRANSFORMATION
L’EVOLUZIONE
PRIMA
DOPO
E C O S I S T E M A
CLIENTECENTRICO
BANCA DIGITALE
SERVIZI E PRODOTTI
IN RISPOSTA
AD ESIGENZE PUNTUALI
E C O S I S T E M A
BANCOCENTRICO
BANCA TRADIZIONALE
SERVIZI TRADIZIONALI

6. FATTORI ABILITANTI NELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE
 STRATEGIA DIGITALE
 NUOVI SEGMENTI DI
CLIENTELA
 ANALISI DEI DATI
 NEW REVENUE STREAM

7. 2 I RISULTATI DELLA PRIMA FASE DI
TRASFORMAZIONE DIGITALE

8. ANALISI DEI RISULTATI DELLA PRIMA FASE
2012 2016 2020
AVVIO DEL
PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE
SECONDO CICLO DI
TRASFORMAZIONE
Now
PRIMA CICLO DI
TRASFORMAZIONE
QUALI SONO I RISULTATI
REALMENTE OTTENUTI ?
AUMENTO DELLA
PROFITTABILITA’
PARZIALMENTE IN
LINEA CON LE
ATTESE

9. ANALISI DEI RISULTATI DELLA PRIMA FASE
2012
AVVIO DEL
PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE
SECONDO CICLO DI
TRASFORMAZIONE
Now
PRIMA CICLO DI
TRASFORMAZIONE
QUALI NE SONO STATI I
MOTIVI ?
TRASPOSIZIONE SERVIZI
ON-LINE  DIGITALE
DIGITALE COME PROTEZIONE
CLIENTI E NON COME NUOVA
FRONTIERA DI SERVIZI
CARENZA ANALISI
COMPORTAMENTI E
PROPENSIONE DI SPESA
COMPLETARE L’EVOLUZIONE DEI
SERVIZI IT VERSO MODELLI «FAST»
2016 2020

10. IN SINTESI…
2012 2016 2020
AVVIO DEL
PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE
SECONDO CICLO DI
TRASFORMAZIONE
Now
PRIMA CICLO DI
TRASFORMAZIONE
 Fino ad oggi l’ecosistema digitale non è
stato utilizzato per creare un sistema
realmente «Cliente – Centrico».
 L’offerta digitale di servizi alla clientela
deve essere potenziata.
 L’utenza di riferimento per i nuovi
servizi digitali deve essere estesa.

11. 3 IL PERCORSO VERSO LA SECONDA
FASE DI TRASFORMAZIONE

12. LA SECONDA FASE DI TRASFORMAZIONE
2012 2016 2020
AVVIO DEL
PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE
COMPLETAMENTO
SECONDO CICLO DI
TRASFORMAZIONE
Next Step
COMPLETAMENTO
PRIMA CICLO DI
TRASFORMAZIONE
COSA FARE PER
RAGGIUNGERE GLI
OBIETTIVI ?
IMPLEMENTARE UN SISTEMA
CLIENTE-CENTRICO
DEFINIRE NUOVI AMBITI DI
OFFERTA ANALIZZATI
ATTRAVERSO UNA VISIONE
«DIGITAL»
INDIVIDUARE NUOVA UTENZA
VERSO CUI INDIRIZZARE SERVIZI
DIGITALI AD HOC

13. 3.1 APPROCCIO CLIENTE CENTRICO

14. UN SISTEMA REALMENTE CLIENTE-CENTRICO
CONOSCENZA
 Community
 Influencer
 Sentiment Intelligence
 Social CRM
Omnichannel
ANALISI DATI
 Cognitive Computing
 AI Algorithm
 Data Analysis
CAMBIAMENTO
STRATEGICO
 Nuovi Servizi
 Nuovi Prodotti
 Interazione Cliente Canale
Prodotto

15. 3.2 NUOVA OFFERTA PER IL RETAIL

16. LESFIDE
L’APPROCCIO RETAIL: SFIDE ED OBIETTIVI
 OBIETTIVI:
incrementare i margini da servizi
 AZIONI:
potenziare l’offerta di consulenza avanzata e
personalizzata.
 Comunicazione digitale:
necessario instaurare un rapporto professionale e
fiduciario con il cliente;
attuare una analisi esaustiva del patrimonio e dei
bisogni correlati all’interno del sistema di relazioni
familiare e imprenditoriale del cliente;
La consulenza per la gestione, tutela e
trasmissione dei patrimoni è un’attività
imprescindibile per le banche e le reti che
vogliono mantenere profittabilità e
competitività.
 Progressivo invecchiamento della popolazione
 Concentrazione dei patrimoni nella fascia over 65
della clientela
 Oltre 3.600.000 imprese condotte da un singolo
imprenditore in età avanzata
 Aziende familiari che scompaiono in assenza di
pianificazione del passaggio generazionale
 Incremento delle famiglie allargate e complesse,
rispetto alle famiglie tradizionali
 Bassa propensione a pianificare la successione
familiare
SFIDE
ECOSISTEMA
CLIENTE
CENTRICO
OBIETTIVI

17. WEALTH MANAGEMENT: UNA SOLUZIONE PER IL RETAIL
 Il servizio, altamente qualificato e
personalizzabile, permette al Cliente di gestire il
proprio patrimonio sia in modo autonomo che
assistito, ed alla Rete di Private Banker e
Promotori Finanziari di operare in massima
libertà, in autonomia e soprattutto in mobilità,
nel rispetto della normativa vigente.
 La componente di “Know Your Customer”, presente
all’interno dell’applicazione e disponibile sia per la
Banca che per i professionisti del risparmio gestito, è in
grado di analizzare i comportamenti del cliente,
integrando le attività inerenti al contesto
bancario/assicurativo con quelle che provengono dal
mondo dei Social, in modo da fornire una analisi
predittiva dei comportamenti ed una proposizione di
prodotti e servizi maggiormente in linea con le esigenze
e le aspettative del cliente

18. 3.3 CORPORATE: NUOVA FRONTIERA PER IL
DIGITALE

19.  OBIETTIVI:
incrementare i margini da servizi garantendo
l’efficienza e l’efficacia nella operatività quotidiana
dell’impresa
 AZIONI:
potenziare l’offerta di consulenza avanzata e
personalizzata rispetto a necessità specifiche
 Comunicazione digitale:
necessario instaurare un rapporto professionale e
fiduciario con il cliente;
Analizzare le necessità specifiche per mettere a disposizione
del CFO/CEO dell’azienda, una serie di strumenti pensati per
poter rendere l’azienda snella e adattabile rispetto alle
modificate esigenze e richieste di mercato.
La consulenza e la gestione finanziaria
dell’impresa stanno assumendo un rilievo
sempre maggiore all’interno dei processi di
incremento della profittabilità
 Approccio Tradizionale
 Complessità del mercato
 Necessità di confronto con nuovi competitor e nuovi
modelli di business
 Necessità di gestire l’evoluzione delle piattaforme dei
servizi e dei prodotti in linea alle esigenze dei clienti
L’APPROCCIO CORPORATE: SFIDE ED OBIETTIVI
SFIDE
ECOSISTEMA
CLIENTE
CENTRICO
OBIETTIVI
LESFIDE

20. SERVIZI DIGITALI ALLE IMPRESE: UNA SOLUZIONE PER
LE CORPORATE
 Il servizio, altamente qualificato e
personalizzabile, permette alla Corporate di
gestire in maniera efficiente ed efficace le
proprie necessità.
 La componente di “Know Your Customer”,
personalizzata rispetto alla accezione del tema Finanza
per le Corporate, è in grado di analizzare le attività in
corso e, sulla base di modelli predittivi, proporre una
serie di prodotti e soluzioni maggiormente in linea con
le esigenze e le aspettative del cliente

21. CONCLUSIONI4

22. New Service:
Pratiche Successorie
I PROSSIMI PASSI
 CONSOLIDARE la visione di un sistema
Cliente Centrico valorizzando
l’approccio omnicanale.
 MIGLIORARE e APPROFONDIRE il livello
di conoscenza della clientela puntando
ad avere una base dati unica,
normalizzata, in grado di qualificare
necessità e bisogni del singolo.
 SVILUPPARE ulteriormente i «nuovi»
servizi così da poter rispondere alle
sempre crescenti, e diversificate,
esigenze di mercato.
DOPO
E C O S I S T E M A
CLIENTECENTRICO
BANCA DIGITALE
SERVIZI E PRODOTTI
IN RISPOSTA
AD ESIGENZE PUNTUALI
E C O S I S T E M A
BANCOCENTRICO
SERVIZI TRADIZIONALI
New Service:
In corso di valutazione

23. CHI SIAMO

24. CHI SIAMO
● Aubay è una società di Consulenza
e System Integration, quotata al mercato
NYSE euronext di Parigi, che si è imposta
in soli dieci anni come attore globale
del mercato della Consulenza e dell’IT
● Oltre 273 M€ di fatturato nel 2015
(62 in Italia)
● Oltre 4.650 collaboratori in 7 Paesi:
Francia, Italia (1000), Spagna, Portogallo,
Belgio, Lussemburgo e Inghilterra
● Forte presenza nel mercato Banche
e Assicurazioni, con una percentuale
del 55% sui ricavi globali
● Competenze e soluzioni distintive in
ambito Compliance, Risk Management,
Pagamenti, Finanza, Wealth Management,
Business Intelligence, Architetture, Digital e
E-Commerce
Il 56% del capitale è detenuto
dal Management. Ciò consente
un impegno costante nella
realizzazione del progetto
industriale Aubay ed il
reinvestimento degli utili nella
crescita del Gruppo, soprattutto
in Italia, in forte controtendenza
rispetto al mercato.
• 2010: acquisizione della società
ADEX in Francia
• 2011: acquisizione del ramo
Banche Italia di ELSAG
• 2013: Acquisizione della società
BSC in Italia
• 2013: Acquisizione della società
AEDIAN in Francia
• 2014: acquisizione della società
Norma4 in Spagna
• 2015: acquisizione della società
Cast-Info in Spagna