Voor de inkoopfunctie in de publieke sector liggen fraaie kansen om meer toegevoegde waarde te leveren als ze zich beter in netwerken weet te positioneren.

1. N
Netwerken bieden
overheidsinkoper
meerwaarde
Voor de inkoopfunctie in de publieke sector liggen
fraaie kansen om meer toegevoegde waarde te
leveren als ze zich beter in netwerken weet te
positioneren. Inkoopadviseurs Rinke Meijer en
Jan-Pieter Papenhuijzen schetsen een uitdagende
toekomst voor de overheidsinkoper.
Niet eens zo lang geleden was de publieke inkoopfunctie ge-
richt op het op orde brengen van het eigen inkoophuis en
het waarborgen van rechtmatigheid. Inmiddels staat dat in-
koophuis bij menig (semi)publieke organisatie. Nu kijkt men
naast die rechtmatigheid structureel naar wat marktpartijen
kunnen bieden om bestuurlijke en politieke doelen te kunnen
realiseren en worden daarvoor innovatieve inkoopstrategieën
toegepast. Publieke opdrachtgevers staan steeds meer open
voor ideeën van marktpartijen en benutten de mogelijkheden
om binnen hun eigen inkoopbeleid en de Aanbestedingswet
gericht partijen aan zich te kunnen binden. Denk bijvoor-
beeld aan de initiatieven gericht op start-ups.
Aantrekkelijke thema’s
Burgerinitiatieven en social enterprises gaan actief naar ge-
meenten over de plannen en bijdragen die zij lokaal kunnen
bieden. Banken stappen hier met social impact bonds in. Nieu-
we businessmodellen ontstaan en innovatie is een belangrijke
drager. Er is weer veel aandacht voor duurzaamheid en de
spin-off circulair inkopen nu de economie opnieuw is aange-
trokken. Dat zijn aantrekkelijke thema’s voor inkoopprofes-
sionals. In de harde sector zijn opdrachtgevers aan de hand
van prestatiebestekken en PPS-contracten aan het uitvinden
hoe samenwerken het beste ingevuld kan worden, mede aan-
gejaagd door de toepassing van best value procurement.
Sterke ontwikkeling
Rijkswaterstaat is een koploper die brede navolging vindt.
Inkoopfuncties en -organisaties spelen een rol in meerdere in-
koopsamenwerkingsverbanden waarbij men zich steeds moet
afvragen wat men komt halen en brengen. De Rijksoverheid
heeft zich op inkoopgebied georganiseerd, er zijn samenwer-
kingsverbanden tussen gemeenten en recent is het ZBO In-
koop Netwerk gestart. Kortom: inkoop heeft in de publieke
sector een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Intern, maar
ook naar buiten toe. Inkoopfuncties zijn steeds meer zelfkri-
tisch op de eigen behoefte en vertalen die via inkoopstrategie-
ën op basis van de ruimte binnen de Aanbestedingswet naar
de manier waarop de markt hier het beste op kan inspelen.
Managementaandacht
In de primaire inkoopsegmenten is de business zich zeer
bewust van de noodzaak om de juiste prikkels in contracten
te stoppen omdat de eigen prestatie aan burgers, reizigers of
patiënten daar direct door bepaald wordt. Ook aan de be-
drijfsvoeringskant wordt de markt inmiddels gestimuleerd
om na te denken over hoe die ertoe kan doen voor het pri-
maire proces. Alhoewel we inkoopfuncties vaak allerlei crea-
tieve contractvormen op de markt zien zetten of strategische
inkoopthema’s zien oppakken, vraagt de basis blijvend veel
aandacht. Het beheren en managen van contracten blijft een
uitdaging. Ook management van de leveranciersrelatie of het
structurele inzicht in inkoopuitgaven ontbreekt vaak nog. In-
koop is daarmee naast een projectenorganisatie ook een struc-
turele dienstverlener. Kunst is om managementaandacht vrij
te spelen en de brug te slaan naar de primaire opdrachtgevers.
Oogharen
De huidige vraagstukken in het publieke domein, zoals in
de zorg, mobiliteit, veiligheid of het sociale domein, beteke-
nen dat organisaties veel met andere organisaties in ketens
of platforms (zouden) moeten samenwerken. Tegelijkertijd
dienen zij in diverse netwerken te acteren en zullen ze in elk
netwerk bepaalde doelen willen nastreven. Strategisch hori-
zontaal relatiemanagement staat dan ook op de agenda van
bestuurders. Samenwerken in netwerken betekent dat over en
weer prestaties worden geleverd: wellicht nog onontgonnen
gebied voor inkoop, maar het bruggetje naar de toegevoegde
waarde van inkoopprofessionals is dan snel gemaakt. Door
onze oogharen heen zien wij de inkoopfunctie een interessan-
te en uitdagende ontwikkeling doormaken. Deze is gebaseerd
op eigen ervaringen, maar ook op de thema’s uit de jaarlijkse
inkoopactieplannen.
Jan-Pieter
Papenhuijzen
Functie:
inkoopadviseur
Organisatie:
Significant
RinkeMeijer
Functie:
inkoopadviseur
Organisatie:
Significant
Auteurs
DEAL! 7 - 201632

2. fessionaliteit en het ambitieniveau van de eigen organisatie.
Een centrale inkoopafdeling zal haar rol moeten verdienen in
de thema’s vanaf fase 3. Dit is niet vanzelfsprekend, maar ze
kan dit doen door zich te verdiepen in de vraagstukken die
spelen in het primaire proces en zich een beeld te vormen van
hoe marktpartijen kunnen bijdragen aan de eigen organisatie-
doelstellingen. De business kennen. Des te meer een inkoop-
afdeling hier haar toegevoegde waarde in kan laten zien, des
te meer ze gevraagd wordt door de businessmanagers. Doet ze
dit niet, dan zal de inkoopafdeling nooit als een volwaardige
gesprekspartner van het primaire proces worden beschouwd.
Borg de basis
Realiseer je als inkoopafdeling dat je eigen organisatie acteert
in diverse netwerken en in elk netwerk weer andere doelstel-
lingen en sturingsmogelijkheden heeft. En dat je toegevoeg-
de waarde kunt leveren bij het inregelen van de relaties met
strategische partners en andere netwerkspelers in het primaire
proces. Slim samenwerken heeft hier vaak een sterk inhoude-
lijke invulling, vanuit inkoop kan meer zakelijkheid worden
ingebracht. Zorg er ten slotte voor dat inkoop vasthoudt wat
al gerealiseerd is. Nieuwe onderwerpen trekken meer aan-
dacht dan oude en inkoopprofessionals innoveren graag. Het
risico bestaat dat opgepakte thema’s verzanden omdat actuele
projecten meer aandacht vragen. Borg de basis dus goed! £
Elke organisatie kan zich op deze curve
plotten. De meeste organisaties zullen in
fase 2 of 3 zitten en op een aantal gebie-
den ook al verder zijn. Het groeipad biedt
perspectief voor elke inkoopfunctie, waar-
bij je er steeds meer toe gaat doen voor de
eigen organisatie en de rol in verschillen-
de netwerken. Het groeipad geeft ook aan
welke onderwerpen nu en in de toekomst
op de ontwikkelagenda van een inkoop-
afdeling kunnen staan. Fase 3 is een be-
langrijk schakelpunt. De thema’s vanaf die
fase zijn door een bestuurder of business-
manager wellicht zelf al opgepakt. In de
praktijk zijn dat niet de thema’s waar een
centrale inkoopafdeling automatisch al
voor aan tafel zit of voor gevraagd wordt.
Volwaardige gesprekspartner
Voor de toekomst zien we een aantal uit-
dagingen. Er zijn nog steeds organisaties
die de eerste fasen nog niet op orde heb-
ben en dat kan eigenlijk niet meer. ‘Links’
zou sowieso voor elkaar moeten zijn. The-
ma’s ‘rechts’ moeten aansluiten bij de pro-
Was men voorheen vooral bezig met in-
koopthema’s zonder dat dit direct impact
had op de eigen business (inkoopvraag-
stukken met een organisatiesausje), nu
zien we een doorontwikkeling naar the-
ma’s die er vooral voor de business toe
doen. Deze thema’s zijn erop gericht op-
drachtnemers, maar vooral ook publieke
partners dusdanig te binden dat zij ertoe
doen voor de eigen businessdoelstellingen
(organisatievraagstukken met een inkoop-
sausje). Was de blik van een inkoopmana-
ger eerst verticaal gericht op hoe de markt
van potentiële leveranciers en dienstver-
leners zo goed mogelijk gecontracteerd
kon worden, nu verschuift die naar hoe
de markt waarde voor de interne stakehol-
der kan leveren en een besef dat de eigen
organisatie in een netwerk acteert.
Inkoopontwikkelcurve
In onze optiek wordt in elke relatie waar-
de gecreëerd waar een inkoopprofessional
een relevante bijdrage aan kan leveren. In
de figuur hierboven is dit pad geschetst.
Wat is inkoop? Ben ik in control?
Hoe werk ik het
beste samen met de
markt?
Hoe krijg ik de beste
contractrelatie?
Hoe presteer ik
het beste in een
netwerk?
FASE 1 FASE 3FASE 2 FASE 4 FASE 5
Relevante thema’s:
•Basis op orde
•Standaard tools en
inkoopmodellen
•Spend analyse
•Inkoop- en
aanbestedingsbeleid
vastgesteld
•Offertetrajecten
in concurrentie
uitvoeren
Relevante thema’s:
•Inkoop-
governance
•Besparingen
realiseren
•Inkoop-intelligence
•Contractbeheer
en contract­
management
•Samenwerking op
inkoopgebied
•Europees
aanbesteden
•Stimuleren
mkb, lokaal en
duurzaamheid
Relevante thema’s:
•Koppelen van
vraag en aanbod
•Strategisch
leveranciers­
management
•Categorie-
management
•Inkoop­strategie
per segment
•Complexe
tendervormen
•Inrichten van
tenderboards
•Wat doe ik op
inkoopgebied zelf
en wat niet?
•Inkoop in lijn met
bestuurlijke en
politieke agenda
Relevante thema’s:
•Business case
outsourcing
•Innovatiegericht
inkopen
•Circulair inkopen
•Ontwikkel­
contracten
•Publiek-private
samen­werking
•Structureel contact
met de markt
•Loket Eigen
Initiatief
Relevante thema’s:
•Rol eigen
organisatie in
netwerk
•Publiek-publieke
samenwerking
•Vormgeven joint
ventures
•Faciliteren van
burgerparticipatie
•Social Impact
Bonds
•Strategisch
relatiemanagement
FIGUUR: INKOOPTHEMA’S OP DE INKOOPONTWIKKELCURVE
Bron:Meijer,Papenhuijzen,2016.
Ontwikkelstadia inkoopfunctie
... naar organisatievraagstukken
met een inkoopsausje
Van inkoopvraagstukken
met een organisatiesausje…
Complexiteitvandeinkoopvraagstukken
DEAL! 7 - 2016 33