1. Jem Vergés Palazón
11/05/2015
Plataforma de finançament participatiu ètic per inversió directa en el capital...
que busca crear sinèrgies de mercat beneficioses per tota la societat.
“There are two times in a man’s life when he should not
speculate: when he can’t afford it, and when he can”.
Mark Twain
2. Jem Vergés Palazón
Agraïments
Al Dr. Iñaki Frade Gobeo, pel seu punt de vista crític i ambiciós en busca
del millor per l’empresa, i per donar-me llibertat per fer el treball a la
meva manera.
Al Dr. Ricard Torres Bargallo, per la seva valuosa aportació en el debat i
la figuració del projecte.
Als meus pares, per brindar-me l’oportunitat i tot el suport incondicional
que un pot desitjar.
I a tots aquells que han estat allà, disposats a parar l’orella amb interès
per aportar una opinió sincera.
Exceptuant que s’indiqui el contrari, tot el contingut del treball és d’elaboració
pròpia, incloent taules i gràfics. Autor: Jem Vergés Palazón
3. Jem Vergés Palazón
ÍNDEX DEL CONTINGUT
1.- IDENTIFICACIÓ I JUSTIFICACIÓ DEL PROJECTE..........................................................- 1 -
2.- ANÀLISI DE LA VIABILITAT COMERCIAL.......................................................................- 3 -
ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL.......................................................................................- 3 -
Anàlisi PESTEL .......................................................................................................................- 4 -
Diamant de Porter.................................................................................................................- 4 -
ANÀLISI DE L’ENTORN ESPECÍFIC......................................................................................- 6 -
Identificació de la competència (Model d’Abell).......................................................- 6 -
5 forces de Porter..................................................................................................................- 6 -
Anàlisi de la competència directa ...................................................................................- 7 -
3.- ANÀLISI TÈCNICA.....................................................................................................................- 9 -
Organització interna i funcionament de CBS...................................................................- 9 -
Seguretat de l’emprenedor.................................................................................................. - 11 -
Funcionament del mercat.................................................................................................... - 12 -
Cobraments i honoraris........................................................................................................ - 13 -
Recursos i capacitats necessaris ....................................................................................... - 14 -
Projectes de futur.................................................................................................................... - 14 -
4.- PLA DE MÀRKETING ............................................................................................................ - 15 -
Valors a comunicar................................................................................................................. - 15 -
Segments preferencials......................................................................................................... - 15 -
Canals i instruments .............................................................................................................. - 16 -
Temporalitat ............................................................................................................................. - 17 -
Cost de l’estratègia de màrketing ..................................................................................... - 18 -
Previsió d’impacte: model AIDCA..................................................................................... - 18 -
5. Jem Vergés Palazón
- 1 -
1.- IDENTIFICACIÓ I JUSTIFICACIÓ DEL PROJECTE
“El núcleo moral del capitalismo no es la mejora de la competitividad de la economía, no es la
mejora de la eficiencia, y no es en este sentido la maximización de los beneficios de la
empresa. El núcleo moral, lo que históricamente legitima socialmente al capitalismo, es la
capacidad de ofrecer oportunidades a aquellos que más las necesitan.”
Gustavo García, en el programa “Salvados: arriba y abajo”. 29/11/14
Al llarg d’aquests últims anys, des de l’inici de la crisi, diàriament i en qualsevol mitjà de
comunicació, ens veiem bombardejats de notícies sobre bancs, banquers i activitats
financeres que, des de més enllà de la moralitat, freguen la il·legalitat. A més a més, han
estat en la diana de la culpabilitat en gran part per la seva actitud teocràtica a l’hora
d’enriquir-se i protegir-se ells i abandonar la seva obligació envers la societat de gestionar
l’estalvi i posar-lo a disposició dels que el necessiten.
Aquest treball sorgeix de la motivació per demostrar viable una opció de finançament
ètica i justa, sobretot per aquelles PIMES i start-ups que aposten per la innovació i la
tecnologia i somnien en poder fer d’aquesta societat un lloc millor per viure. Amb paraules
de Francisco Joaquín Cortés, “[...] La empresa, en una suerte de nuevo pacto social implícito,
se ha hecho corresponsable de la conformación de los patrones del bienestar de los
ciudadanos [...]”1.
Per tant, el meu objectiu en aquest treball no és modificar el sistema bancari ni crear un
model de gestió d’estalvis, sinó crear una empresa l’objectiu de la qual serà la creació i
desenvolupament d’altres empreses i projectes que sustentin valors similars als nostres;
un ambient propici que faci possible el desenvolupament d’una economia d’alt risc però
d’alt valor afegit, sempre amb la intenció d’aportar un benefici a la societat.
D’aquesta manera neix Community Business Synergies, SA2. És una empresa que va més
enllà i busca crear el marc perfecte per donar l’oportunitat de fer realitat aquells somnis
empresarials que són més que una font d’ingressos, dirigits per emprenedors creatius i
motivats.
1 Del llibre “Finanzas éticas: banca ética, microfinanzas y monedes sociales”. Joaquín Cortés, Francisco. Primera
edició. Asociación La Hidra de Lerna; 2009.
2 Annex 1: documents, tràmits i passos per a la constitució de la plataforma.
6. Jem Vergés Palazón
- 2 -
CBS busca i recull projectes amb necessitat de finançament d’emprenedors i start-ups de
tot el territori espanyol, selecciona els que s’ajusten als seus criteris de valoració3 i
n’analitza la viabilitat.
Les empreses acceptades (si anteriorment tan sols era un projecte, s’ajuda a la seva
constitució), s’exposen transparentment a la Comunitat d’Inversors de CBS perquè tinguin
tota la informació necessària per decidir, a més a més d’una línia de comunicació pública i
privada per posar-se en contacte amb l’emprenedor. En el mateix moment s’adjudica la
data en què s’obrirà l’oferta pública de capital, quant de temps durarà i entre quin mínim i
màxim de capital s’haurà d’aconseguir perquè la oferta sigui efectiva.
Aquesta oferta es fa sota la forma de crowdfunding (el micromecenatge amb inversió
directa en el capital d’una empresa es coneix com a Crowdequity o Equity Crowfunding). Si
s’aconsegueix l’objectiu de recaptació mínim, per un cantó CBS permet a l’empresa l’accés
a contactar amb els mentors del seu equip de talents independents i, per l’altre,
s’introdueix l’empresa en un mercat de valors virtual obert a la Comunitat d’Inversors de
CBS. En aquesta borsa les empreses cotitzen com en qualsevol mercat de valors, però les
transaccions estan molt més regulades i limitades amb l’únic objectiu de potenciar la
inversió econòmica en lloc de la financera; és un mercat que, antagònicament als que
coneixem fins ara, aposta per eliminar l’especulació a curt i a molt curt termini. L’objectiu,
sempre, és el creixement econòmic.
En resum, l’essència de CBS és la d’actuar com un Business Angel comunitari, on
coneixement i finançament provenen de diferents i diversos individus de la comunitat. En
les retribucions s’adopta un principi de la banca islàmica, que reflexa la prohibició de
cobrar interessos per capital prestat i posa el rendiment de tots en mans dels resultats de
l’empresa finançada, fins i tot la retribució a CBS4.
Personalment, crec que és necessari un model de negoci capitalista que no només miri pel
bé dels seus resultats sinó que aposti per la creació econòmica real, en el bé de totes les
parts participants i de la societat.
3 Annex 2: criteris ètics de pre-selecció de projectes.
4 Informació extreta d’un estudi més exhaustiu sobre les capacitats dels mercats de valors amb base islàmica
(“Enhancing Islamic finance: establishing an Islamic stock market that overcomes problems of existing stock
market regime”, Center for Business Research, University of Cambridge. By Andrew Sheng and Ajit Singh,
December 2012).
7. Jem Vergés Palazón
- 3 -
2.- ANÀLISI DE LA VIABILITAT COMERCIAL
En base a les mateixes motivacions que promouen aquest treball, des de inicis d’aquest
segle (i sobretot a partir de la crisi actual), han sorgit infinitat d’empreses de finançament
no tradicional que suporten petites i mitjanes empreses. El difícil accés al crèdit bancari ha
portat a societats i emprenedors a crear projectes de redistribució d’estalvis privats a
partir de la forma del microfinançament, el qual redueix la asimetria informativa,
disminueix notòriament el risc particular dels inversors i permet un accés més fàcil i
flexible al finançament per part dels emprenedors o empresaris5.
La majoria d’aquestes empreses de microfinançament (crowdfunding) operen a partir de
plataformes d’Internet, i ofereixen diferents opcions en funció dels objectius i de les
contraprestacions: les microdonacions (caràcter altruista), els préstecs (s’espera el retorn
de la quantia prestada més un interès), per recompenses (quan l’inversor espera quelcom
material a canvi, des de un CD signat a prototips) i per participació en el capital de
l’empresa finançada6.
Donada l’amplitud d’aquest mercat, acotarem la nostra competència directa a les millors
empreses de Crowdequity o Equity Crowfunding, terme utilitzant en la variant del
microfinançament que inverteix directament en capital social.
ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL
Abans de començar, hem de remarcar que CBS és una plataforma amb seu social a
Espanya, però opera en un tipus de mercat de caire i projecció global. Degut a la
complexitat d’analitzar tot el mercat de crowdequity (amb empreses presents en
pràcticament tots els països del món occidental, i molts països asiàtics), utilitzarem com a
referència l’Estat Espanyol i les empreses ací constituïdes.
En l’àmbit general del crowdfunding, és un mercat poc estable, molt complex i divers on el
consumidor te multitud d’opcions a l’abast, però precisament per dita diversitat no podem
considerar-lo massa hostil. No obstant això, quan ens fixem en nínxols més concrets, en
plataformes que aposten per enfocar la seva oferta a propostes d’un àmbit més reduït,
veiem com el nombre d’empreses presents és menor però hi ha molta més hostilitat.
Aquesta és la situació del mercat de plataformes de crowdequity.
5 A Muhammad Yunnus se li va atorgar el Premi Nobel de la Pau el 2006 pel seu esforç en crear
desenvolupament social i econòmic “des de baix”, basant els seus models en els microcrèdits.
6 Font: Crowdacy.com (Valentí). “¿Cuántos tipus de crowdfunding existent?”. [http://www.crowdacy.com/tipos-
de-crowdfunding] 30/04/15
8. Jem Vergés Palazón
- 4 -
Un cop acotat l’entorn de la competència, veiem com hi ha més de 25 plataformes de
crowdequiy establertes a l’Estat Espanyol7, de manera que ens centrarem en les més
importants: SociosInversores.es, Inverem, CrowdCube i TheCrowdAngel.
Anàlisi PESTEL
A partir d’un descripció de l’entorn general desglossat en diferents dimensions, hem
realitzat un anàlisi PESTEL8 del qual intentarem extreure’n les oportunitats i les
amenaces9.
Podem observar com CBS percep certes oportunitats molt clares en l’entorn general de
l’empresa, i que tot i així no contempla importants amenaces més enllà del propi sector.
Les oportunitats que principalment observem en l’entorn venen derivades de la situació i
el moment que actualment viu el país; un cicle econòmic que està remuntant després de la
crisi i uns valors i actituds com la transparència i la eticitat que s’han alineat d’acord a les
últimes experiències de la societat.
Detectem també una gran oportunitat en l’actual regulació del mercat de crowdequity, ja
que (malgrat no ser idíl·lica) l’establiment de les normes de joc és necessari per
aconseguir un mercat competitiu i just. A més a més, el govern espanyol (i el català)
contemplen una sèrie de desgravacions en l’IRPF de entre el 20% i el 30% del capital
invertit per tots aquells inversors que aposten per start-ups10 (empreses amb menys de
tres anys de vida).
Diamant de Porter
El Diamant de Porter11 realitza una anàlisi de l’entorn general de l’empresa comparant la
situació d’un sector empresarial d’un país concret amb la situació del mateix sector en
altres països, amb la intenció final d’identificar quines característiques aporten un
avantatge competitiu a quin país12.
Aquesta anàlisi es basa en quatre atributs principals de l’entorn (1.-Condicions dels
factors, 2.-Condicions de la demanda, 3.-Sectors afins i auxiliars i 4.-Estratègia, estructura i
7 Segons l’anàlisi sectorial realitzat per logic-fin.com (autor no especificat). “Análisis plataformes crowd equity
España”. [http://logic-fin.com/analisis-plataformas-crowd-equity-espana] 30/04/15
8 Inspirat en l’article: Alan Chapman. “Análisis DOFA i anàlisis PEST”.
[http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544] 30/04/15
9 Annex 3.1: anàlisi PESTEL.
10 Una de les plataformes n’ha fet una bona síntesi: Oriol Cordón. “Desgravaciones fiscales a la inversión”.
[http://blog.crowdcube.es/2014/12/desgravaciones-fiscales-a-la-inversion/] 30/04/15
11 Porter, Michael. “La ventaja competitiva de las naciones”. Plaza&Janes; 1991.
12 Annex 3.2: Diamant de Porter.
9. Jem Vergés Palazón
- 5 -
rivalitat de les empreses) i també contempla l’efecte de dues variables ambientals (els
governs i els factors casuals).
Del Diamant de Porter realitzat pel sector del crowdequity en podem extreure les següents
conclusions:
Les condicions dels factors no aporten al sector espanyol una avantatge
competitiva, però són suficients per competir amb mercats líders d’altres països.
Degut a la complexitat actual d’internacionalització, les condicions de la demanda
tenen un pes important al determinar la competitivitat dels països. La puixança de
la demanda d’altres països per a la millora contínua i la innovació és superior a la
espanyola, però es tracta d’un sector global completament present en el medi
virtual, així que totes les plataformes de crowdequity del món poden estar
informades de les últimes novetats de la competència. Aquesta característica treu
importància a la desavantatge competitiva que podria tenir Espanya en
comparació a altres països líders.
L’únic sector afí o auxiliar pel crowdequity és el d’altres empreses inversores, com
serien dipòsits i fons d’inversió i pensions, de la mateixa manera que la presència
de business angels i societats de capital risc en el país. A Espanya existeixen
importants capitals disposats a invertir en start-ups a través de plataformes
especialitzades, tot i que no són tant potents com en altres països13.
Referent a l’estratègia, l’estructura i la rivalitat de les empreses dins de cada
sector, podem observar que en tots els nínxols de tots els països líders hi ha
competitivitat, raó per la qual hi ha plataformes que intenten enfocar-se a un tipus
d’inversors i de projectes més concrets, mentre que la majoria publiquen projectes
de tots els sectors econòmics.
Les empreses tenen la obligació de parar atenció als canvis en les variables
ambientals, amb l’objectiu de respondre àgilment quan, per algun factor casual,
apareguin noves oportunitats o amenaces.
A diferència d’altres sectors més tradicionals, les plataformes de crowdequity
depenen moltíssim de la nova regulació i dels canvis legals fins que el text definitiu
estigui consolidat. En aquest sentit les plataformes de crowdequity celebren que
s’hagin establert unes regles del joc, ja que augmenta molt la competitivitat del
sector en el país, convidant a entrar noves empreses i augmentant la confiança dels
inversors nacionals i estrangers.
13 Sobretot comparat amb EUA o Regne Unit. Comparació basada en: Wardrop, Robert et al. “Moving
Mainstream. The European Alternative Finance Benchmarking Report”. Wardour Drury House with University
of Cambridge and EY. February 2015.
10. Jem Vergés Palazón
- 6 -
ANÀLISI DE L’ENTORN ESPECÍFIC
Identificació de la competència (Model d’Abell)
Utilitzem el Model d’Abell14 per identificar on competim (indústria, mercat i negoci) en
funció de tres variables: funció o necessitat coberta, clients i tecnologia15.
Identifiquem que la nostra competència més directe són les plataformes de crowdequiy
establertes a Espanya, seleccionant entre aquestes a SociosInversores.es, Inverem,
CrowdCube i TheCrowdAngel, però tot i així tenim un coneixement de les empreses que
ofereixen possibles productes substitutius en intencionalitat.
5 forces de Porter16
Aquest és un model per a l’anàlisi de la rivalitat dels competidors i els agents d’interès més
propers en un sector industrial concret17.
Podem observar que, malgrat dependre fonamentalment d’ells, proveïdors i clients no
tenen massa poder de negociació per influenciar en els marges de CBS. La política de preus
es veurà afectada únicament en cas de ser utilitzada com a eina per atraure nous clients o
per pròpies necessitats econòmiques.
Les forces que més defineixen la competitivitat del sector són els productes substitutius i
la previsió de noves entrades.
Respecte als primers, si busquem productes que compleixin la mateixa funció en el pla
genèric (productes financers pels inversors i opcions per finançar-se pels emprenedors),
el mercat de possibilitats és enorme. En canvi, si intentem ser una mica més concrets
(plataformes virtuals de finançament participatiu empresarial), ens quedem amb un
nínxol més petit però igualment competitiu. La competència ofereix el mateix producte
però de formes diferents i el que marca la diferència són les connotacions qualitatives que
cada una transmeti, juntament amb la forma de cobrament d’honoraris i el nombre de
serveis que es presten.
Referent a l’amenaça de nous actors en el mercat, s’ha de dir que les expectatives són altes.
Es preveu que el sector segueixi creixent exponencialment18 i no hi ha masses barreres
d’entrada, algunes de les quals són: necessitat d’un capital mínim de 60.000€ (s’ha
d’incrementar fins a 120.000€ s’hi s’excedeix un cert volum de negoci), obligació de
14 Abell, Derek F. “Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning”. Prentice Hall; 1980.
15 Annex 4.1: Model d’Abell.
16 Porter, Michael. “Ser competitivo”. Deusto; 2009.
17 Annex 4.2: les 5 forces de Porter.
18 Segons l’estudi de Robert Wardrop et al. de la Universitat de Cambridge esmentat en la referencia nº 13.
11. Jem Vergés Palazón
- 7 -
contractar una assegurança per responsabilitats i el vistiplau de la CNMV19, obligant a les
empreses presents a ser molt serioses i rigoroses amb la seva activitat20. S’ha de
considerar, a més, que la responsabilitat de l’empresa envers els seus clients planteja una
barrera de sortida important.
L’anàlisi d’aquestes forces ens ratifica el fet que és un sector molt competitiu amb vistes a
ser-ho encara més, però al ser un mercat relativament nou i en creixement es preveu que
doni cabuda a més plataformes.
Anàlisi de la competència directa
Tota la informació utilitzada per a aquest apartat ha estat extreta de les respectives
pàgines web de la competència.
Hem realitzat una taula comparativa de les plataformes:
PLATAFORMES/
CONCEPTE
SociosInversores.es Inverem.es CrowdCube.es TheCrowdAngel.com
Canal de
transferència del
capital
(No especificat)
Transferència bancària o
PayPal.
"Stripe" (entitat de diner
electrònic independent).
Transferència bancària.
Amplitud de
projectes acceptats
Tot tipus de sectors. Tot tipus de sectors. Tot tipus de sectors.
Start-ups amb base
tecnològica.
Maduresa de les
empreses finançades
Totes. Totes.
Start-ups i primeres
fases.
Start-ups.
Amplitud geogràfica
(internacionalització)
19 països hispano-
parlants.
Espanya.
UK, Espanya, Polònia,
Itàlia, Nova Zelanda,
Dinamarca i Brasil
(properament Alemanya,
Canadà i Emirats Àrabs
Units)
Espanya.
Participació en el
capital de les
empreses
(No especificat) No. Sí, a totes. Sí, 3000€ a totes.
Ajuda en el Projecte
de Llançament
Sí, pagant tarifa extra. Si, pagant tarifa extra. No. Sí.
Seguiment de les
empreses finançades
Sí (a través de PAFE's). No. Sí. Sí.
Dediquem un espai especial a les complexes polítiques de preus:
SociosInversores.es:
Aquesta plataforma aposta per no lligar els seus beneficis a l’èxit de les empreses
finançades, sinó que cobra pels serveis prestats. Proposa un sistema de tres plans
19 Són aspectes considerats en el nou text legal espanyol, conegut com a “Proyecto de Ley de Fomento de la
Financiación Empresarial”.
20 Annex 5: base legal.
12. Jem Vergés Palazón
- 8 -
diferents per inversors i tres més per emprenedors. Aquests són: básico, avanzado
i pro, tots gradualment més cars i amb més o menys serveis en concordança.
Un emprenedor té l’opció de penjar el seu projecte de forma gratuïta durant 3 dies,
però pagant comissió del 5% del capital traspassat.
Els inversors, triïn el pla que triïn, han de pagar 29’9€ per accedir a una anàlisi de
negoci o a un informe de viabilitat d’una empresa.
Inverem.es:
Ofereix diferents plans pels emprenedors: Gratuït (per 15 dies i sense cap servei),
PRO (90€ per 90 dies amb alguns serveis) i Avançat (150€ per 90 dies amb tots els
serveis).
A més a més, contempla sempre una comissió del 5% dels capital traspassat
(malgrat no queda clar si el suporta l’emprenedor o l’inversor).
CrowdCube.es:
Els honoraris d’aquesta plataforma provenen dels emprenedors; els cobren
1400€+IVA per l’estructuració i els contractes legals més una comissió del 5%+IVA
per capital aconseguit (només en casos d’èxit i amb un mínim de 3.000€). A més a
més, els hi traslladen el cost de l’entitat de diner independent: un 1%+IVA més
0’2€ per transacció
(Les FAQ de la mateixa pàgina web presenta uns honoraris diferents: 1590€+IVA
per serveis jurídics, la mateixa comissió del 5%+IVA i un 2’4%+IVA+0’2€ per
transacció).
TheCrowdAngel.com:
El cost pels emprenedors de finançar el seu projecte a través d’aquesta plataforma
es basa en els costos que li traslladen de la Due Diligence més una “fee” (no
especificada) en cas d’èxit per estructuració i seguiment.
Pels inversors aquest cost és del 2’5% del capital invertit, i contemplen una
clàusula per cobrar el 7’5% de les plusvàlues en el moment de la desinversió.
13. Jem Vergés Palazón
- 9 -
3.- ANÀLISI TÈCNICA
En aquest apartat estudiarem l’organització interna de CBS i les seves interaccions amb
l’exterior, per després descriure els recursos i capacitats que necessitarà per constituir-se
i posar-se en marxa.
Organització interna i funcionament de CBS
La forma organitzativa de CBS està dissenyada pensant en petites unitats de treball
especialitzades que es coordinen i treballen conjuntament per crear uns productes
complets i sòlids21. A cada unitat de treball li correspon unes responsabilitats concretes,
però alhora participa en el desenvolupament estratègic dels projectes destinats als
inversors.
L’inici de l’activitat el situem en els departaments de Mentoring i Start-ups, amb les seves
respectives accions de “push and pull” en la recerca de mentors i de projectes que busquin
finançament, efectuant el primer filtratge. El primer departament elabora una xarxa de
mentors i els manté comunicats amb les noves empreses perquè puguin aportar el seu
consell quan aquestes ho requereixin, mentre que el segon selecciona els projectes que,
21 Annex 6: organigrama i funcions de cada membre.
14. Jem Vergés Palazón
- 10 -
d’acord amb els criteris de l’empresa, poden ser acceptats per ser objecte dels serveis del
desenvolupament estratègic.
Els projectes que entren són tractats per tot l’equip, primer en l’anàlisi de la viabilitat del
projecte i després, conjuntament amb l’emprenedor i algun mentor en particular, per
l’elaboració del pla de negoci a presentar als inversors, a més a més de l’establiment del
caràcter de l’empresa i les línies de futur.
Un cop acabat el projecte de llançament, si es creu viable, es presenta a la Comunitat
d’Inversors la qual, evidentment, és la que té l’última paraula en l’esdevenir de la nova
empresa. Es disposa tota la informació necessària a la Comunitat, se’n fa notícia a les
xarxes socials i es preveu un temps abans d’obrir la oferta pública de participació. A partir
d’aquest moment, s’estableix una data de tancament en la qual s’ha d’haver aconseguit
entre un mínim i un màxim de finançament. En el cas contrari, no es realitza transferència
de capital i es considera un projecte fallit.
En el cas, però, d’aconseguir la quota de finançament, l’empresa entra al mercat de capitals
virtual de CBS, a través del qual (sempre d’acord als límits temporals i quantitatius
establerts) els inversors poden mercadejar amb les seves participacions per la via P2P
(“People to People”).
La plataforma és molt conscient que un mercat de valors pot ser volàtil i objecte
d’especulacions, característiques que van en contra dels nostres principis. Per aquesta raó
estableix unes clares normes de joc, amb les quals no exclou a ningú i alhora imposa un
estricte control sobre les possibles operacions fraudulentes22. Amb aquestes mesures es
busca l’establiment d’un mercat financer enfocat a la inversió econòmica, on l’inversor que
hi participa coneix i creu en el projecte. Aquest ambient de confiança i transparència és
necessari pel desenvolupament de noves empreses amb alt risc d’inversió, ja que el perfil
d’aquestes sol comportar llargs terminis d’investigació i altres fases com la creació de
prototips.
Coneixedors que és la seva finestra de cares al món, la intenció de CBS és aconseguir una
plataforma web clara, intuïtiva, amb abundant informació útil i fàcil de trobar, donant gran
22 Ampliació en l’apartat “Funcionament del mercat” d’aquest mateix capítol.
15. Jem Vergés Palazón
- 11 -
importància a la comunicació entre tots els grups d’interès, i amb un mercat ordenat,
dinàmic i transparent23.
Seguretat de l’emprenedor
CBS sap que també s’ha de guanyar la confiança dels emprenedors perquè engeguin una
aventura empresarial amb nosaltres, que no és suficient ser l’alternativa per aquells
projectes que no han aconseguit finançament en altres fonts.
Centrarem els nostres esforços en quatre fronts:
1. Cost del finançament: considerem que si l’empresa no té un llançament exitós no
tenim dret a cobrar-los. En cas d’èxit se’ls traspassaran els costos burocràtics i
jurídics i, pels nostres honoraris, se’ns pagarà mitjançant participació en el capital
de l’empresa24 (no comporta despesa dinerària directa i el valor final d’aquesta
dependrà dels beneficis de l’empresa finançada en funció dels dividends i la
revalorització).
2. Poder dins l’empresa: aquesta és una de les principals preocupacions de les start-
ups que s’inicien en una pàgina de crowdequity. S’ha de valorar com quedarà
composat el capital de l’empresa de forma que l’empresari no quedi subjugat als
desitjos dels principals capitalistes.
Per aquesta raó CBS ha elaborat un mecanisme per protegir l’emprenedor basat en
la composició del capital; és la norma del 32-32-32-4:
El 32% de les accions seran preferencials i sense dret a vot.
El 32% seran accions comunes amb dret a vot i participació en el consell
d’administració (es preveu el primer o els dos primers accionistes en volum
d’inversió).
L’emprenedor té l’obligació de mantenir el 32% de les accions (seva és la
decisió de compartir el percentatge amb un soci de confiança).
El 4% restant de les accions quedarà en mans de CBS com a forma de
retribució, posant sempre els seus vots a disposició de l’emprenedor perquè
aquest mantingui el poder de l’empresa sota qualsevol circumstància. Només
podran actuar en paral·lel i sota el seu criteri en situacions extraordinàries
com serien la liquidació de la societat, les ampliacions de capital i el
requeriment d’una auditoria externa.
23 Annex 7: qüestions sobre la pàgina web.
24 Ampliació en l’apartat “Cobraments i honoraris” d’aquest mateix capítol.
16. Jem Vergés Palazón
- 12 -
3. Confidencialitat: dels projectes publicats se n’espera innovació, investigació i
desenvolupament de noves tecnologies, raó per la qual els emprenedors no volen
que les idees de negoci es filtrin fora de la plataforma. Amb excepció de la
informació publicada per tota la Comunitat d’Inversors, hi ha certa informació a la
que només podran accedir els inversors reals després de firmar el corresponent
acord de confidencialitat i rebre el vistiplau de l’empresa finançada (com en tots
els negocis, l’emprenedor té dret d’admissió davant dels inversors que vulguin
accions amb dret a vot).
4. Serveis de suport: a part d’aquests mecanismes de seguretat post-finançament,
CBS dóna un suport absolut als projectes que decideix publicar ajudant-los en el
llançament de l’empresa a fi de donar seguretat amb una sortida més sòlida, ja que
aquests emprenedors solen ser empresaris primerencs.
Funcionament del mercat
Deixant de banda la resta de consideracions envers la plataforma, l’empresa és conscient
que el mercat de negociació de valors entre particulars (“Market Place”) és diferencial i
crític per la confiança i atracció dels inversors. Per aquesta raó dediquem un apartat al
funcionament, límits i restriccions que es preveuen per assegurar una inversió econòmica
no especulativa però donant llibertat de moviment als inversors.
Aquestes limitacions tenen dos àmbits:
Quantitatiu:
La llei vigent diferencia entre els inversors acreditats i els no acreditats. Els
primers s’han d’acreditar sota una sèrie de prerequisits i no tenen limitacions en
aquest àmbit, però sí els no acreditats: s’estableix un màxim de 3.000€ per
projecte i de 10.000€ a l’any en el total de la plataforma.
Temporal:
Aquestes restriccions estan imposades per CBS amb l’objectiu d’eliminar
l’especulació. Tots els inversors les assumeixen al acceptar els termes i condicions
d’ús, pas previ per poder operar en la plataforma.
En qualsevol moment un inversor pot comprar accions, però no funciona igual amb
les operacions de venda. Així, considerem dues situacions:
1. Inversors sense participació que entren en un projecte: tot inversor que
compri accions d’una empresa sense tenir-ne amb anterioritat ha d’esperar
fins a 2 mesos des de l’adquisició per poder mercadejar en el mercat.
17. Jem Vergés Palazón
- 13 -
2. Inversors amb participació: quan han realitzar una venda han d’esperar 15
dies per poder-ne realitzar una altra amb accions de la mateixa empresa,
sempre i quan amb l’última venda hagin mantingut el 25% de la seva
participació en aquell moment. Si aquest percentatge és inferior, se’ls hi aplica
la restricció de 2 mesos.
El Market Place és un espai de negociació P2P, és a dir, entre particulars. Aquest fet
elimina de per si la possibilitat de comprar i vendre futurs o opcions (eines d’especulació).
Funciona de la següent manera: tot inversor de la Comunitat pot publicar ofertes de
compra o de venda (en cas de tenir accions), o pot buscar entre les ofertes vigents una que
s’adapti al que vol. El valor d’aquestes ofertes pot ser qualsevol, però tota activitat
sospitosa serà investigada per la Comissió Tècnica. El fet d’acceptar una oferta comporta
l’intercanvi immediat, en canvi publicar-ne una comporta tant temps com tardi un altre
inversor en acceptar-la.
Hem de considerar que tota oferta és una dualitat de quantitat i preu (per exemple, 10
accions per 1.000€), de manera que, per no penalitzar l’activitat dels inversors mitjançant
els límits temporals, cada oferta de venda pot estar desglossada en diferents paquets (5
paquets de 2 accions a 200€ el paquet), els quals també poden tenir diferents valors (1
paquet a 195€, un altre a 200€, un altre a 205€, etc.).
La lògica d’aquest mecanisme és que el mateix mercat expulsarà els valors injustos. Cada
acció oferta queda restringida de transferibilitat fins que aquesta sigui acceptada o
retirada del mercat. Per major transparència envers els capitalistes, hi haurà un llistat
actualitzat de les últimes operacions que s’han realitzat.
L’inversor, a més, disposarà d’una eina de recerca que li proporcionarà informació de tots
els paquets disponibles al valor i empresa que aquest busqui.
Cobraments i honoraris
La política de preus de CBS és la norma del 4%, buscant així una diferenciació envers la
competència tant perquè som més barats com per la senzillesa i facilitat d’entendre el cost
real.
Costos per l’emprenedor:
Tot emprenedor que vulgui finançar-se a través de CBS té els mateixos costos. Malgrat
l’empresa ofereix la seva ajuda per la constitució prèvia necessària de les societats
finançades, es trasllada a l’emprenedor els costos jurídics i burocràtics que el procés
comporti.
18. Jem Vergés Palazón
- 14 -
Els honoraris pels serveis de CBS són en forma del 4% de la participació en el capital.
Cost per l’inversor:
Registrar-se a la Comunitat d’Inversors és gratuït, i només tindrà un cost quan es realitzi
alguna inversió. Aquest cost serà del 4% sobre el total invertit un cop s’hagi feta efectiva
l’oferta. A més, es contempla una comissió del 4% en plusvàlues de desinversió.
Recursos i capacitats necessaris
En aquest apartat hi trobem el que necessita l’empresa per poder realitzar una activitat
com la anteriorment expressada.
Respecte als recursos materials, requerirem d’una oficina de lloguer que haurem de
moblar mínimament, d’ordinadors per cada un dels treballadors (9 en total) i material
d’oficina comú.
Pel que fa als serveis a contractar, contemplem: adsl i telefonia, tots els contractes
necessaris per l’estratègia de màrketing i un domini i allotjament web.
Els recursos humans necessaris estan descrits en el corresponent annex, però el tret a
destacar de l’equip de treball són les capacitats que han de demostrar tots junts en
l’elaboració del desenvolupament estratègic o pla de llançament.
En l’anàlisi dels costos de l’empresa25 hi ha una descripció ampliada d’aquests recursos
juntament amb les despeses que ens comporten.
Projectes de futur
L’empresa contempla moltes opcions de futur a les quals voldria enrolar-se ja d’inici, però
és una empresa de nova creació amb poca capacitat econòmica i amb el risc latent de no
triomfar. D’aquesta manera, queden en la ment dels fundadors moltes idees que podrien
fer aquesta empresa molt gran i situar-la dins del grup de líders.
La primera de la prioritats és la internacionalització. Moltes plataformes de finançament
participatiu estan a l’espera de les modificacions legals necessàries que simplifiquin el
procés d’inversió internacional, però fins que això no succeeixi són poques les empreses
del sector prou potents com per embarcar-se en aquesta complexa aventura.
Si el mercat de CBS va proliferant com s’espera, la intenció és obrir dos mercats
diferenciats: un per empreses noves fent la funció d’incubadora i un altre per les que ja
s’han consolidat.
25 Annex 11: anàlisi dels costos.
19. Jem Vergés Palazón
- 15 -
4.- PLA DE MÀRKETING
L’objectiu d’aquest pla de màrketing és arribar a una base àmplia de possibles
consumidors amb molt poc temps, utilitzant una publicitat que requereix un alt nivell de
involucrament; busquem cridar l’atenció de tots els clients potencials perquè ells mateixos
acabin d’informar-se amb els mitjans que disposa l’empresa (bàsicament s’espera que
busquin i naveguin per la nostra plataforma).
Valors a comunicar
CBS té una àmplia i sòlida base de valors que considera vitals pel provenir de l’empresa26.
Són necessaris i diferencials a l’hora d’atraure un perfil de projectes i d’inversors, al
mateix moment que augmenten la confiança dels capitalistes i, mitjançant l’assumpció dels
valors per part de tots els participants, garanteixen un bon funcionament ètic i just del
mercat.
Els valors sobre els quals CBS vol fonamentar la seva comunicació són: eticitat,
transparència, comunitat i innovació. Intentar transmetre més conceptes podria comportar
problemes de sobreposicionament.
Segments preferencials
Una empresa amb les nostres característiques té l’obligació de no discriminar cap segment
de mercat i considerar cada un dels ciutadans com a client potencial. Tot i així, els
segments preferits (i previsiblement més rendibles) són els següents:
Inversors: totes aquelles persones (físiques o jurídiques) que tenen la consideració
de “inversor acreditat”; inclouen fons d’inversió i de pensions, business angels,
empreses que compleixen uns certs requisits de volum i tots aquells particulars
amb rendes anuals superiors a 50.000€ o un patrimoni superior als 100.000€.
S’espera que siguin inversors informats, amb coneixement del món empresarial
i/o de les novetats tecnològiques.
Geogràficament, els buscarem en els barris i ciutats econòmicament i
financerament més potents.
Emprenedors: busquem idees de negoci amb base tecnològica, d’investigació i
desenvolupament. Són molt més difícils de geolocalitzar, per tant les nostres
accions de recerca es centraran en universitats (o altres centres d’ensenyament
superior), centres de negocis i Internet.
26 Annex 8: missió, visió i valors de l’empresa.
20. Jem Vergés Palazón
- 16 -
Malgrat això, sabem que una bona idea pot sorgir del lloc més inesperat, i que els límits
mínims d’inversió són assumibles per la majoria de rendes mitjanes.
Canals i instruments
Els canals de comunicació usats per l’empresa són diversos a fi d’arribar a diferents clients
i de diferent forma27. Anem a veure els canals als que accedirem i amb quins instruments
ho farem:
Carrer: mitjançant la Publicitat mòbil, utilitzarem la via pública per transmetre una
“senyal” al consumidor que el convidi a informar-se més. Aquest pla busca activar
la curiositat humana de manera que, sense perdre temps, el receptor de la senyal
utilitzi els mitjans que té a mà (generalment smartphones).
Els instruments que utilitzarem són rètols mòbils situats en el xassís de vehicles de
particulars. Aquests circularan amb normalitat per 5 ciutats importants, tenint el
punt de sortida i d’arribada en certs barris concrets.
Televisió: es produiran tres anuncis diferents, tots previstos d’emetre per una fase
o una altra de l’estratègia. Dos tindran la finalitat exclusiva de crear curiositat i
expectativa, sense donar més informació de l’activitat de l’empresa que el logo i la
pàgina web. El tercer, per fases lleugerament més avançades, mostra l’essència de
l’empresa però no els seus productes.
Buscant un equilibri entre el públic objectiu preferit i les nostres capacitats
econòmiques, s’han seleccionat unes franges horàries i unes cadenes concretes,
sempre tenint en compte el programa que s’està emetent.
Internet: aquest és el canal més constant, barat i difícil de planificar a mig i llarg
termini degut al seu perfil de doble sentit i interacció. Es busca donar tota la
informació necessària d’una forma ordenada, clara i concisa amb l’objectiu
d’incrementar la confiança dels clients i esfumar els dubtes tècnics.
Mitjançant les xarxes socials pretenem obrir les vies de comunicació amb tot el
públic; la intenció és proporcionar informació actualitzada sobre CBS, les
empreses finançades i tots els temes relacionats amb el sector.
Com a acció publicitària pròpiament dita, contractarem els serveis de AdWords de
Google, ajustant el pressupost a 30€ diaris (més o menys 900€ al mes). A mesura
que passi el temps, veurem si estem disposats a augmentar-lo. Ens lligarem a les
següents etiquetes: “financiación participativa”, “financiación start-ups”, “invertir
27 Annex 9: estrategia de màrketing.
21. Jem Vergés Palazón
- 17 -
en start-ups”, “plataforma crowdequity”, “plataforma financiación”, financiación
ética”, “inversión ética”, “community business synergies”, “CBS” i “cbsynergies”.
Contacte personal: des de bon inici, fins i tot abans de començar l’activitat, CBS
intentarà ser present al màxim nombre possible de xerrades, events, networkings,
entrevistes… S’entaularà contacte amb centres d’ensenyament i de negocis amb
l’objectiu de transmetre la nostra idea de negoci i la nostra visió, a més de quin
efecte esperem que tingui en la societat. Es tracta de donar-nos a conèixer de
manera persona, la via més passional possible.
Així dons, podem veure que tots i cada un dels canals de comunicació utilitzats (malgrat
haver-n’hi de sentit únic com la televisió) busquen crear una certa interacció i grau de
involucrament per part del consumidor. L’explicació d’aquest fet rau en què el perfil
esperat dels inversors és el de consumidor inquiet, que li agrada informar-se i qüestionar
en certa mesura l’acció comercial de les empreses. L’objectiu és provocar-lo perquè ho faci
i ens investigui.
Temporalitat
La planificació de l’estratègia de màrketing comporta estimar i marcar la temporalitat
correcta de les accions.
Davant la dificultat (i ineficiència) de planificar l’acció comercial al llarg de tot un exercici
d’una empresa de nova creació, hem realitzat un Pla de Llançament. Aquest Pla és crític pel
futur de l’empresa, ja que seria catastròfic gastar-se el pressupost en una publicitat
intensiva que no ens permetés arribar a suficients quotes com per començar l’aventura
amb un èxit.
Consta de tres fases:
1. Fase prèvia: és el temps indeterminat necessari per formalitzar contractes i
preparar l’inici del següent pas.
2. Fase inicial o d’expectació: durarà un mes i una setmana, coincidint amb el
llançament del primer projecte de la plataforma. És vital estar molt actius,
receptius i complir l’estreta periodicitat de les accions.
3. Fase de creixement i reconeixement: coincidint amb la fi del pla de llançament, es
disminueix molt la intensitat publicitària, sobretot en el canals més costosos. Tot i
així, es pretén mantenir les xarxes socials amb molta activitat i continuar creant
oportunitats de contacte personal i networking.
22. Jem Vergés Palazón
- 18 -
Cost de l’estratègia de màrketing
Els costos relacionats amb l’estratègia de màrketing són els següents:
Publicitat mòbil:
Costos de la publicitat mòbil: (contractes per un mes i una setmana)
Ciutat Nº vehicles
Cost material
per vehicle
Cost servei
per vehicle
Cost total
Barcelona 40 50,0 € 200,0 € 10.000,0 €
Madrid 40 50,0 € 200,0 € 10.000,0 €
Bilbao 20 50,0 € 200,0 € 5.000,0 €
València 20 50,0 € 200,0 € 5.000,0 €
Andorra 5 50,0 € 200,0 € 1.250,0 €
Total 125 31.250,0 €
Anuncis televisius:
o Producció dels anuncis: bàsicament dietes i desplaçaments. Considerem
300€.
o Lloguer del material: càmera i suport d’espatlla. Són 483€ pel lloguer de 7
dies.
o Emissió dels anuncis: en total sumen 18.775€.
AdWords: gràcies a la flexibilitat que ofereix, hem decidit invertir 25€ al dia, que
són 750€ al mes.
Televisió 18.775 €
Cotxes 31.250 €
Lloguer equips 483 €
AdWords 750 €
Dietes 300 €
TOTAL 51.558 €
Previsió d’impacte: model AIDCA
Davant la incapacitat de trobar estudis o dades referents a l’impacte real que pot tenir un
anunci televisiu en les visites d’una plataforma de finançament online, hem volgut
realitzar una aproximació del model AIDCA per la nostra estratègia de màrketing.
Som conscients que els percentatges seleccionats no tenen validació estadística, ni estan
aportats per cap tipus d’entitat externa, estan estimats de manera subjectiva però (creiem)
conservadora.
23. Jem Vergés Palazón
- 19 -
L’objectiu d’elaborar aquest model és tenir una idea aproximada de quina quantitat de
clients podem obtenir dels canals de màrketing que hem utilitzat, però en cap cas podem
donar per ferms els resultats que obtinguem.
Abans, però, hem extret dades de l’audiència d’aquests programes (malgrat repetim els
anuncis durant setmanes, considerarem que sempre són els mateixos espectadors) i hem
calculat a quanta població podem arribar amb la publicitat mòbil.
Cadena Programa
Hora aprox.
d'emissió
Nº
espectadors
esperat
Antena3 28
Notícias de la mañana 8:05 270.000
TV3 Els matins 8:15 80.000
La Sexta 29
La Sexta Noche
0:30 1.200.000
1:15 600.000
Total 2.150.000
Ciutat Nº vehicles
Cost material
per vehicle
Cost servei
per vehicle
Cost total
Barcelona 40 50,0 € 200,0 € 10.000,0 €
Madrid 40 50,0 € 200,0 € 10.000,0 €
Bilbao 20 50,0 € 200,0 € 5.000,0 €
València 20 50,0 € 200,0 € 5.000,0 €
Andorra 5 50,0 € 200,0 € 1.250,0 €
Total 125 31.250,0 €
Població
% de
superfície
coberta*
Atenció
Barcelona 1.600.000 70% 1.120.000
Madrid 3.165.000 65% 2.057.250
Bilbao 350.000 75% 262.500
València 780.000 70% 546.000
Andorra 80.000 70% 56.000
Total 5.975.000 70% 4.041.750
*Estimació subjectiva (és impossible calcular quantes
persones poden veure un dels molts cotxes).
28 http://ecoteuve.eleconomista.es/cadena/ANTENA-3/audiencias-programas
29 http://ecoteuve.eleconomista.es/cadena/LA-SEXTA/audiencias-programas
24. Jem Vergés Palazón
- 20 -
Canal Carrer Televisió
Contacte
directe
Internet Total
Total 5.975.000 2.150.000 2.000 ? 8.127.000
Cridar l'ATENCIÓ
% esperat 40% 55% 99% ?
Nº 2.390.000 1.182.500 1.980 ? 3.574.480
Crear INTERÈS
% esperat 20% 30% 65% ?
Nº 1.195.000 645.000 1.300 ? 1.841.300
Provocar DESIG
% esperat 10% 20% 35% ?
Nº 597.500 430.000 700 ? 1.028.200
Aconseguir
CONVICCIÓ
% esperat 5% 12% 30% ?
Nº 298.750 258.000 600 ? 557.350
ACCIÓ de
compra
% esperat 0,33% 0,66% 2% ?
Nº 19.718 14.190 40 ? 33.948
Es pot observar que no hem gosat fer cap aproximació sobre l’impacte procedent de
Internet, tot i que estem segurs que al final serà el canal més eficient per a l’empresa.
Considerem necessària l’acció en altres canals sobretot en la primera fase de l’empresa, on
el que es busca és, simplement, que a l’espectador “li soni” el nom de Community Business
Synergies.
Malgrat la humilitat dels percentatges utilitzats, veiem que aconseguim atraure i vendre a
aproximadament 34.000 persones sense comptar els que puguin venir d’Internet ni
l’efecte (molt valuós) del “boca-orella”.
25. Jem Vergés Palazón
- 21 -
5.- VIABILITAT ECONÒMICO-FINANCERA
Tal i com hem anunciat anteriorment (apartat 3, cobraments i honoraris), per cada
inversió realitzada a través de la plataforma en cobrem un 4% als inversors com a
comissió. És el flux de diners real que obtenim, ja que el cobrament als emprenedors pels
serveis prestats és en forma d’actius financers, concretament accions de l’empresa
finançada. Aquests actius, amb el pas del temps, poden resultar o molt profitosos o una
pèrdua total en funció de l’èxit de l’empresa. Tot i així, hem de considerar els possibles
dividends que serien una ajuda per la liquiditat de CBS.
Metodologia i previsió d’ingressos
Per culpa de la manca d’informació sectorial, la previsió d’ingressos està basada en càlculs
aproximats realitzats amb dades extretes de la “Encuesta Financiera de las Famílias”30
(EFE), estudi que investiga sobre el comportament financer de les llars ordenades, entre
d’altres variables, per percentils del nivell de renda31.
La falta de dades sobre empreses del sector ens ha obligat a buscar una altra via per fer
l’aproximació d’ingressos, utilitzant la base de clients obtinguda en el model AIDCA. Així,
hem realitzat els següents càlculs (sempre utilitzem els percentils en funció del nivell de
renda):
Primer de tot hem repartit els 34.000 clients que hem atret amb la publicitat amb
els mateixos percentils que la EFE, considerant que la distribució per nivell de
renda és similar a la de les llars de la mostra. i prendrem com a clients segurs
aquell percentatge que ja posseeixi actius financers com els que nosaltres oferim:
accions no cotitzades o participacions.
PERCENTIL
Nº llars per
percentil
% que
poseeixen acc.
no cotitzades
Llars amb acc. no
cotitzades
0-20 6.790 0,20% 14
20-40 6.790 1,30% 88
40-60 6.790 1% 68
60-80 6.790 2,20% 149
80-90 3.395 2,60% 88
90-100 3.395 5,90% 200
Totes les llars 33.948 608
30 Banco de España. Boletín económico, enero 2014. “Encuesta Financiera de las Famílias (EFE) 2011: métodos
resultados y cambios desde 2008.”
31 Annex 10: dades d’interès de la Encuesta Financiera de las Famílias.
26. Jem Vergés Palazón
- 22 -
Un cop tenim el número base de llars que invertiran, busquem una relació que ens
permeti calcular quant poden invertir. Aquesta relació és el quocient entre [la
mediana del valor en accions no cotitzades que posseeixen aquestes llars] i [la
mediana de la riquesa neta de les llars], sempre en funció dels percentils per nivell
de renda. Interpretarem el resultant d’aquest quocient com al percentatge de
renda que aquestes llars dediquen als actius financers mencionats, de manera que
multiplicant la mediana de la renda de cada percentil per aquest tant per cent
obtindrem el total d’inversió esperada el primer any.
PERCENTIL
Mediana valor
acc. no
cotitzades
Mediana valor
riquesa neta
Relació valor
dels actius /
riquesa neta
Mediana del
valor de la
renda
Inversió
esperada per llar
Nº llars per
percentil
Inversió total
esperada
0-20 0 € 95.900 € 0,0000% 8.600,00 € 0,00 € 14 0,00 €
20-40 12.000 € 119.500 € 10,0418% 15.900,00 € 1.596,65 € 88 140.926,16 €
40-60 25.000 € 138.600 € 18,0375% 25.300,00 € 4.563,49 € 68 309.838,29 €
60-80 8.600 € 206.500 € 4,1646% 37.900,00 € 1.578,40 € 149 235.764,32 €
80-90 29.800 € 251.400 € 11,8536% 56.100,00 € 6.649,88 € 88 586.941,74 €
90-100 39.800 € 410.400 € 9,6979% 88.300,00 € 8.563,21 € 200 1.715.126,80 €
608 2.988.597,31 €
A partir del volum de capital esperat, aplicant les nostres tarifes, podem fer una
aproximació dels nostres ingressos (recordem, comissió del 4% del capital
traspassat i 4% del capital de l’empresa finançada).
Any
Creixement
de mercat
(10% anual)
Nº de llars
inversores
Inversió que
s'espera rebre
Ingressos
comissió
inversors (4%)
Valor de les
accions rebudes
(4%)*
Valor acumulat
de les
participacions
en capital
Ingressos
d’explotació totals
anuals**
Any 1 100,00 608 2.988.597,31 € 119.543,89 € 186.787,33 € 186.787,33 € 306.331,22 €
Any 2 110,00 653 3.287.457,04 € 131.498,28 € 205.466,06 € 392.253,40 € 336.964,35 €
Any 3 121,00 702 3.616.202,74 € 144.648,11 € 226.012,67 € 618.266,07 € 370.660,78 €
Any 4 133,10 755 3.977.823,02 € 159.112,92 € 248.613,94 € 866.880,01 € 407.726,86 €
Any 5 146,41 812 4.375.605,32 € 175.024,21 € 273.475,33 € 1.140.355,34 € 448.499,55 €
*La quantitat de finançament rebut representa el 64% del valor de l'empresa, per tant el valor de les accions rebudes
com a retribució per part dels emprenedors (4% del total KS) és: (Inversió/0,64)*0,04
**Entren en joc molts més factors, ja que qualsevol de les accions de què disposa CBS pot revaloritzar-se moltíssim o
perdre tot el seu valor, de la mateixa manera que les pot vendre a l'emprenedor o a un inversor amb el seu consentiment
(recordar que sense el vot de CBS pot perdre el poder de la seva empresa). A més, els ingressos finals també dependran
de les plusvàlues de desinversió i dels dividends rebuts.
27. Jem Vergés Palazón
- 23 -
Hem considerat un creixement dels nostres clients (i per tant de les inversions) del
10% (molt conservador considerant el ritme de creixement del mercat, el qual
s’està repartint cada cop entre més plataformes32).
Identificació dels costos
En aquest apartat hi identifiquem tots els costos als que incorrerà periòdicament CBS,
sense considerar els costos financers. La totalitat dels costos està exposada explícitament
en els annexos33.
CONCEPTE
Cost
mensual
Cost
extraordinari34 Cost anual
Arrendament i fiança35
650,00 € 1.300,00 € 9.100,00 €
Subministraments 400,00 € 4.800,00 €
Immobilitzat Material36
5.000,00 € 5.000,00 €
Amortització immobilitzat 333,44 €
Equips processos informació 9.000,00 € 9.000,00 €
Amortització EPI 1.764,00 €
Internet37
24,14 € 289,68 €
Material oficina 50,00 € 150,00 € 750,00 €
Costos constitució 830,00 € 830,00 €
Serveis prof. ind. 200,00 € 2.400,00 €
Domini i allotjament web 13,95 €
Primes d'assegurança38
477,68 €
Salaris39
13.412,18 € 160.946,10 €
Publicitat i promoció 750,00 € 51.558,00 € 58.308,00 €
Total 15.486,32 € 67.838,00 € 255.512,85 €
Els costos financers d’explotació són els interessos dels préstecs, distribuïts de la següent
forma:
32 Tots els estudis que hem mencionat fins ara, i tot els articles periodístics que d’aquests es reflecteixen,
preveuen un creixement de mercat sempre superior al 100%.
33 Annex 11: anàlisi dels costos.
34 Els costos considerats com a extraordinaris són aquells necessaris per iniciar l’activitat però que no
s’incorreran cap altre cop.
35 [http://catala.habitaclia.com/lloguer-oficina-carrer_migdia_1_amb_calefaccio_centre-girona-
i2413001184859.htm]
36 Inclou 9 taules a 500€ cada una, més 450€ d'una nevera i 50€ d'una cafetera.
37 [https://www.adamo.es/internet-fibra-optica/fast/]
38 Calculada segons les nostres necessitats per l’eina virtual de l’asseguradora AlfaRisk
[http://www.segurosrc.es/seguro-responsabilidad-civil-consultoria-negocio-estrategia.htm]
39 Són els referents al primer any, després es van augmentant en funció de les capacitats. També està explicitat
en l’Annex 11 i es pot veure reflectit en el compte de Pèrdues i Guanys.
28. Jem Vergés Palazón
- 24 -
ANY 1 ANY 2 ANY3 ANY 4 ANY 5 Total
Interès préstec 1 3.931,08 € 3.184,12 € 2.383,48 € 1.525,31 € 605,47 € 11.629,47 €
Interès préstec 2 3.718,05 € 2.379,37 € 6.097,42 €
40
Total interessos 3.931,08 € 3.184,12 € 2.383,48 € 5.243,36 € 2.984,85 € 17.726,89 €
Resultats esperats
Per observar els resultats de l’empresa, plasmarem el compte de Pèrdues i Guanys en el
qual podem veure que des del primer any es generen beneficis. No obstant això, per les
característiques de cobrament de CBS, el seu principal problema és la liquiditat41 o
tresoreria.
ANY 1 ANY 2 ANY 3 ANY 4 ANY 5
Import net de la xifra de negocis
Líquids (tresoreria) 119.543,89 € 131.498,28 € 144.648,11 € 159.112,92 € 175.024,21 €
No líquids (inv. financera) 186.787,33 € 205.466,06 € 226.012,67 € 248.613,94 € 273.475,33 €
Aprovisionaments + Variació d'E.
Altres ingressos d'explotació
Amortitzacions d'immobilitzat -2.097,44 € -2.097,44 € -2.097,44 € -2.097,44 € -2.097,44 €
Despeses de personal -160.946,10 € -191.862,30 € -240.964,50 € -262.787,70 € -272.790,00 €
Altres despeses d'explotació
Publicitat -58.308,00 € -9.000,00 € -9.000,00 € -9.000,00 € -9.000,00 €
Primes assegurança -477,68 € -477,68 € -477,68 € -477,68 € -477,68 €
Arrendaments -7.800,00 € -7.800,00 € -7.800,00 € -7.800,00 € -7.800,00 €
Subministraments -4.800,00 € -4.800,00 € -4.800,00 € -4.800,00 € -4.800,00 €
Internet -289,68 € -289,68 € -289,68 € -289,68 € -289,68 €
Material d'oficina -600,00 € -600,00 € -600,00 € -600,00 € -600,00 €
Serveis prof. ind. 42
-2.400,00 € -2.400,00 € -2.400,00 € -3.000,00 € -2.400,00 €
Domini/allotjament web -13,95 € -13,95 € -13,95 € -13,95 € -13,95 €
RTAT. D'EXPLOTACIÓ 68.598,38 € 117.623,30 € 102.217,53 € 116.860,41 € 148.230,80 €
Ingressos financers43
13.018,10 € 28.838,01 € 47.739,91 € 70.032,00 € 96.053,30 €
Despeses financeres -3.931,08 € -3.184,12 € -2.383,48 € -5.243,36 € -2.984,85 €
Variació del valor actius financers
RTAT. FINANCER 9.087,02 € 25.653,89 € 45.356,43 € 64.788,64 € 93.068,45 €
RTAT. ABANS D'IMPOSTOS 77.685,40 € 143.277,19 € 147.573,96 € 181.649,05 € 241.299,25 €
Impostos (30%) -23.305,62 € -42.983,16 € -44.272,19 € -54.494,71 € -72.389,78 €
RTAT. DE L'EXERCICI 54.379,78 € 100.294,03 € 103.301,77 € 127.154,33 € 168.909,48 €
40 Encara falta un any d’amortització d’aquest préstec, els interessos a pagar en el qual són 944,49€.
41 Annex 12.3.- comptes de liquiditat.
42 Cada any es consideren els 2.400€ a pagar a la CNMV, excepte l’any 4 que s’hi incorpora el cost de demanar
el segon préstec.
43 Representen els dividends que cobrem que provenen de les inversions financeres a ll/t. Hem considerat un
valor conservador del 15%.
29. Jem Vergés Palazón
- 25 -
A partir dels valors del compte de liquiditat, hem realitzat un gràfic de l’evolució trimestral
del volum de caixa:
Veiem que el valor fluctua molt durant l’any, i això és degut a diferents factors:
Increment en els ingressos anuals: any rere any s’incrementen tant els ingressos
líquids com els no líquids, i el valor acumulat cada cop més gran d’aquests segons
fa que tinguem més ingressos financers (dividends).
INGRESSOS ANUALS Any 1 Any 2 Any3 Any 4 Any 5
Líquid 119.543,89 € 131.498,28 € 144.648,11 € 159.112,92 € 175.024,21 €
No líquid (inv. Fin.) 186.787,33 € 205.466,06 € 226.012,67 € 248.613,94 € 273.475,33 €
Ingressos financers 13.018,10 € 28.838,01 € 47.739,91 € 70.032,00 € 96.053,30 €
Total 319.349,32 € 365.802,36 € 418.400,69 € 477.758,86 € 544.552,85 €
0,00 €
20.000,00 €
40.000,00 €
60.000,00 €
80.000,00 €
100.000,00 €
120.000,00 €
140.000,00 €
160.000,00 €
1rtrimestre
2ntrimestre
3rtrimestre
4ttrimestre
1rtrimestre
2ntrimestre
3rtrimestre
4ttrimestre
1rtrimestre
2ntrimestre
3rtrimestre
4ttrimestre
1rtrimestre
2ntrimestre
3rtrimestre
4ttrimestre
1rtrimestre
2ntrimestre
3rtrimestre
4ttrimestre
Any 1 Any 2 Any 3 Any 4 Any 5
CAIXA
CAIXA
0,00 €
50.000,00 €
100.000,00 €
150.000,00 €
200.000,00 €
250.000,00 €
300.000,00 €
Any 1 Any 2 Any3 Any 4 Any 5
Ingressos anuals
Líquid
No líquid (inv. Fin.)
Ingressos financers
30. Jem Vergés Palazón
- 26 -
Venda d’actius financers: per resoldre els problemes de liquiditat que hem
mencionat, cada any una part dels actius financers dels que disposem. Ha de ser
una operació concertada i aprovada per l’emprenedor a fi que no perdi el poder de
la seva empresa.
INV. FINANCERES ANY 1 ANY 2 ANY3 ANY 4 ANY 5
Entrades 186.787,33 € 205.466,06 € 226.012,67 € 248.613,94 € 273.475,33 €
Sortides -100.000,00 € -100.000,00 € -100.000,00 € -150.000,00 € -100.000,00 €
Increment anual 86.787,33 € 105.466,06 € 126.012,67 € 98.613,94 € 173.475,33 €
Valor acumulat 86.787,33 € 192.253,40 € 318.266,07 € 416.880,01 € 590.355,34 €
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Any 1 Any 2 Any3 Any 4 Any 5
Procedència dels ingressos anuals
Ingressos financers
No líquid (inv. Fin.)
Líquid
0,00 €
100.000,00 €
200.000,00 €
300.000,00 €
400.000,00 €
500.000,00 €
600.000,00 €
700.000,00 €
ANY 1 ANY 2 ANY3 ANY 4 ANY 5
Evolució de les inversions financeres
Entrades
Increment anual
Valor acumulat
31. Jem Vergés Palazón
- 27 -
Increment dels costos anuals menor a l’increment dels ingressos: podem
observar en les estadístiques de costos que aquest augment anual ve donat
bàsicament per la pujada dels sous i salaris. Tot i així, el benefici net és cada any
més gran, fet que es transmet en el pagament d’impostos i de dividends a repartir.
Anàlisi dels resultats
Abans d’aportar una conclusió més global dels resultats, anem a analitzar els nostres
comptes amb les ràtios financeres i dels estats comptables:
Any 1 Any 2 Any 3 Any 4 Any 5
Tresoreria (Disponible/PC) 11,79 10,73 7,07 4,26 4,34
Liquiditat (AC/PC) 11,81 10,74 7,08 4,27 4,35
Solvència (ACTIU/PASSIU) 4,67 8,62 15,76 10,30 32,16
Endeutament (Deutes/PN+PASSIU) 0,21 0,12 0,06 0,10 0,03
Estructura del deute (PC/PASSIU) 0,22 0,31 0,48 0,61 1,00
La conclusió més clara que es pot extreure a simple vista és que l’empresa està fortament
capitalitzada en detriment del capital aliè, el qual a mesura que passen els anys va quedant
amortitzat (es pot observar en la ràtio de l’estructura del deute que es va liquidant el
préstec a llarg termini fins que al final només queda la quota a curt).
Aquesta gran proporció que representa el patrimoni net ens converteix en una empresa
extremadament solvent, per tant no tindrem problemes en cas de necessitat de més crèdit
bancari.
1 2 3 4 5
Costos totals 241.663,93 € 241.663,93 € 241.663,93 € 241.663,93 € 241.663,93 €
Impostos 23.305,62 € 42.983,16 € 44.272,19 € 54.494,71 € 72.389,78 €
Dividends 0,00 19.032,92 € 35.102,91 € 36.155,62 € 44.504,02 €
0,00 €
50.000,00 €
100.000,00 €
150.000,00 €
200.000,00 €
250.000,00 €
300.000,00 €
Evolució de les despeses
32. Jem Vergés Palazón
- 28 -
Un altre tret destacat són les elevades ràtios de liquiditat i tresoreria (en el nostre cas molt
similars, ja que no tenim drets de cobrament a curt termini ni existències). Aquest resultat
pot semblar excessivament gran, però s’ha de tenir en compte que queda distorsionat pel
fet que gran part dels ingressos a caixa es realitzen a l’últim trimestre de cada any.
Procedim ara a analitzar les ràtios de resultats:
Any 1 Any 2 Any 3 Any 4 Any 5
ROI
Rotació INXN/Actiu 1,32 1,02 0,89 0,72 0,65
Marge BAIT/INXN 22,39% 34,91% 27,58% 28,66% 33,05%
ROI BAIT/Actiu 29,63% 35,46% 24,46% 20,59% 21,54%
ROE
ROI BAIT/Actiu 29,63% 35,46% 24,46% 20,59% 21,54%
Palanquejament (BAT/BAIT)*(Actiu/FP) 144,12% 137,79% 154,15% 172,15% 168,01%
Efecte fiscal BN/BAT 70,00% 70,00% 70,00% 70,00% 70,00%
ROE BN/FP 29,89% 34,21% 26,39% 24,82% 25,33%
Rendibilitat accionista DIV/KS 0,00% 12,69% 19,50% 17,22% 18,54%
Referent a la rendibilitat econòmica (ROI), podem veure que sempre és positiva però que
va disminuint al llarg dels anys per culpa de la rotació. Això és degut a l’increment en el
valor acumulat de les inversions financeres, que ens augmenten ràpidament els actius i
ens obliga a buscar fonts de finançament no procedents de l’activitat econòmica.
Observem que generalment obtenim una rendibilitat financera major a la rendibilitat
econòmica. Aconseguim aquestes bones xifres gràcies a destinar el 65% del resultat de
l’exercici a reserves, destinant la resta a pagament de dividends. La raó és obtenir més
liquiditat per no haver de recórrer a fonts externes.
Malgrat això, la rendibilitat de l’accionista fluctua entre el 12,69% i el 19,5%, un cost
nominal per l’empresa molt superior al de les fonts externes, fet pel qual s’hauria
d’intentar obtenir una proporció més gran de finançament aliè en lloc de realitzar
ampliacions de capital periòdiques.
33. Jem Vergés Palazón
- 29 -
6.- Conclusions finals
En resum podem dir que, no obstant considerem una previsió d’ingressos força
conservadora, CBS és capaç de generar rendibilitat i beneficis per a tots els grups d’interès.
Hauria d’intentar finançar-se més equilibradament, augmentant el finançament aliè, però
ha demostrat ser una empresa extremadament solvent gràcies a la seva retribució en
forma d’inversions financeres (forma de cobrament que també beneficia a les empreses
intervingudes, les quals generalment són start-ups amb problemes de liquiditat).
El problema de la liquiditat és al que més atenció han de parar els directius, intentant
negociar constantment part dels valors obtinguts sense comportar problemes de poder
per l’emprenedor.
Malgrat totes aquestes indicacions, hem de notar que els resultats de l’empresa podrien
ser molt diferents per culpa de (o gràcies a) dos factors omesos per impossibilitat de
previsió; per un cantó la revalorització de les inversions financeres, el valor de les quals,
per les seves característiques (accions de start-ups d’alt valor afegit), poden multiplicar-se
o reduir-se a pràcticament zero. Per l’altre cantó, i molt relacionat, les comissions de
desinversió.
Així, som coneixedors que el resultat de la nostra pròpia empresa està estretament
correlacionat als resultats de les empreses presents en el nostre mercat de valors. Per
aquesta raó, som molt conscients de la importància de realitzar una bona selecció de
projectes per oferir als inversors de la nostra Comunitat, qualitat que esperem aconseguir
amb un equip humà altament capacitat. Si aconseguim això tenim assegurat el creixement
exponencial de CBS, dels beneficis i dels dividends pels nostres inversors, de la mateixa
manera que l’èxit de les empreses finançades és el millor reclam per augmentar la nostra
Comunitat i convertir-nos en una empresa líder del sector.
34. Jem Vergés Palazón
- 30 -
BIBLIOGRAFIA
Joaquín Cortés, Francisco. Finanzas éticas: banca ética, microfinanzas y monedas
sociales. Asociación La Hidra de Lerna; 2009.
Fernández Izquierdo, María Ángeles. Finanzas sostenibles. NETBIBLO; 2010.
Wardrop, Robert et al. Moving Mainstream: The European Alternative Finance
Benchmarking Report. Wardour Drury House with University of Cambridge and EY;
February 2015.
Gobierno de España. Proyecto de Ley de Fomento de la Financiación Empresarial.
Núm. 119-1, Boletín Oficial de las Cortes Generales; 17 de octubre de 2014.
Referències bibliogràfiques
Sheng, Andrew and Singh, Ajit. “Enhancing Islamic finance: establishing an Islamic stock market that
overcomes problems of existing stock market regime”, Center for Business Research, University of
Cambridge; December 2012
Crowdacy.com (Valentí). “¿Cuántos tipus de crowdfunding existent?”.
[http://www.crowdacy.com/tipos-de-crowdfunding] 30/04/15
Logic-fin.com (autor no especificat). “Análisis plataformes crowd equity España”. [http://logic-
fin.com/analisis-plataformas-crowd-equity-espana] 30/04/15
Alan Chapman. “Análisis DOFA i anàlisis PEST”.
[http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544] 30/04/15
Oriol Cordón. “Desgravaciones fiscales a la inversión”.
[http://blog.crowdcube.es/2014/12/desgravaciones-fiscales-a-la-inversion/] 30/04/15
Porter, Michael. “La ventaja competitiva de las naciones”. Plaza&Janes; 1991.
Abell, Derek F. “Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning”. Prentice Hall; 1980.
Porter, Michael. “Ser competitivo”. Deusto; 2009.
Banco de España. Boletín económico, enero 2014. “Encuesta Financiera de las Famílias (EFE) 2011:
métodos resultados y cambios desde 2008.”
[http://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicaciones/InformesBoletinesRevistas/BoletinEc
onomico/14/Ene/Fich/be1401-art2.pdf] 30/04/15
Altres referències legals del “Proyecto de Ley de Fomento de la Financiación Empresarial”,
contemplades en l’annex 5.- base legal.
36. Jem Vergés Palazón
ÍNDEX DELS ANNEXOS
Annex 1: documents, tràmits i passos per a la constitució.............................................- 1 -
Annex 2: criteris de pre-selecció...............................................................................................- 3 -
Annex 3: anàlisi de l’entorn general........................................................................................- 4 -
3.1.- Anàlisi PESTEL..................................................................................................................- 4 -
3.2.- Diamant de Porter............................................................................................................- 8 -
Annex 4: anàlisi de l’entorn específic................................................................................... - 11 -
4.1.- Model d’Abell .................................................................................................................. - 11 -
4.2.- 5 forces de Porter.......................................................................................................... - 12 -
Annex 5: base legal...................................................................................................................... - 14 -
Annex 6: organigrama i funcions de cada membre ........................................................ - 15 -
Annex 7: qüestions sobre la pàgina web............................................................................. - 19 -
Annex 8: missió, visió i valors de l’empresa...................................................................... - 23 -
Annex 9: estratègia de màrketing.......................................................................................... - 24 -
9.1.- Fases del Pla de Llançament ..................................................................................... - 24 -
9.2.- Els anuncis i la decisió d’emissió............................................................................. - 26 -
9.3.- Costos relacionats amb la publicitat...................................................................... - 29 -
Annex 10: dades d’interès de la EFE .................................................................................... - 31 -
Annex 11: anàlisi dels costos................................................................................................... - 33 -
11.1.- Identificació .................................................................................................................. - 33 -
Amortitzacions.................................................................................................................... - 33 -
Evolució dels sous i salaris ............................................................................................. - 34 -
Pla de finançament ............................................................................................................ - 37 -
11.2.- Estadístiques de costos per anys.......................................................................... - 40 -
37. Jem Vergés Palazón
12.- Anàlisi dels resultats.......................................................................................................... - 44 -
12.1.- Previsió d’ingressos................................................................................................... - 44 -
12.2.- Pèrdues i guanys......................................................................................................... - 45 -
12.3.- Comptes de liquiditat................................................................................................ - 46 -
12.4.- Balanços de situació .................................................................................................. - 51 -
38. Jem Vergés Palazón
- 1 -
Annex 1: documents, tràmits i passos per a la constitució
Extracció literal de la Pág. 40 “Proyecto de Ley de Fomento de la Financiación Empresarial”:
Artículo 57. Solicitud de autorización e inscripción.
1) La solicitud de autorización e inscripción de una plataforma de financiación
participativa deberá ir acompañada de los siguientes documentos
a. Acreditación de la válida constitución de la sociedad o, en caso de que esta
sea de nueva creación, proyecto de estatutos, certificación registral negativa
y acreditación del desembolso del capital social.
b. Programa de actividades, en el que, de modo específico, deberán constar los
servicios, incluidos los auxiliares, que se pretenden realizar.
c. Descripción de la organización administrativa y contable, así como de los
medios técnicos y humanos adecuados a su actividad.
d. Relación de socios con participación significativa con indicación de sus
participaciones en el capital social.
e. La relación de administradores y de quienes hayan de ejercer como directores
generales o asimilados, con información detallada sobre la trayectoria y
actividad profesional de todos ellos.
f. Reglamento interno de conducta.
g. Una descripción de los procedimientos y medios para la presentación de
quejas y reclamaciones por parte de los clientes y los procedimientos para
resolverlos.
h. Declaración de honorabilidad debidamente firmada de cada uno de los
administradores y directores generales o asimilados de la plataforma.
i. Una descripción de los procedimientos y sistemas establecidos por los que se
harán llegar al promotor los fondos de los inversores, y por los que los
inversores recibirán la remuneración de los capitales invertidos y en el caso
de que exista intermediación en los pagos, el nombre de la entidad
autorizada a prestar tal servicio y su número de registro.
2) En todo caso, cabrá exigir a las personas que soliciten la autorización prevista en
este artículo, cuantos datos, informes o antecedentes se consideren oportunos para
verificar el cumplimiento de las condiciones y requisitos establecidos en este título.
3) A los efectos previstos en este título, se entenderá por participación significativa
aquella que alcance, de forma directa o indirecta, al menos, un 10 por ciento del
capital o de los derechos de voto de la empresa o aquella que, sin llegar al porcentaje
39. Jem Vergés Palazón
- 2 -
señalado, permita controlar la empresa en los términos previstos en el artículo 42 del
Código de Comercio.
Els costos relacionats amb la constitució i aprovació de la CNMV són:
CONCEPTE Cost extra. Cost anual Cost 1r any
Presentar sol·licitud a la CNMV 80,00 € 80,00 €
Presentar informe/memòria per la validació de la CNMV 500,00 € 500,00 € 1.000,00 €
Presentació de documents 150,00 € 150,00 €
Publicació informació a Internet 100,00 € 100,00 € 200,00 €
Seguiment llibres i registres electrònics 300,00 € 300,00 €
Auditoria anual dels comptes 1.500,00 € 1.500,00 €
TOTAL* 830,00 € 2.400,00 € 3.230,00 €
*Amb dades de la memòria de la llei. No contempla el possible cost per assessorament legal, el
capital social a desemborsar ni les taxes de supervisió de la CNMV.
40. Jem Vergés Palazón
- 3 -
Annex 2: criteris de pre-selecció
Per obligació legal, totes les plataformes de finançament participatiu han de publicar a la
seva pàgina web quins són els criteris pels quals s’accepten els projectes que s’accepten,
com es tractarà la informació i com serà presentada a la pàgina.
Pel fet de considerar-nos una plataforma d’inversió ètica, CBS pondera una sèrie de
criteris restrictius i valoratius per desgranar quin tipus d’activitat volem oferir als nostres
inversors.
CRITERIS VALORATIUS CRITERIS RESTRICTIUS
- Activitats dirigides a la investigació i
desenvolupament en:
Software i aplicacions.
Noves tecnologies.
Energies alternatives i renovables.
Hardware (smartphones, tablets, iWatch,
ordinadors, pròtesis, etc.)
- La producció de l’empresa ha de tenir una intenció
d’impacte social positiu.
- Voluntat de bon govern envers tots els grups
d’interès.
- Compromís de transparència i honestedat
d’informació.
- Ferma creença de l’emprenedor en el projecte.
- Equip humà “modern”, polifacètic i ambiciós.
- Explotació de recursos naturals.
- Imitació.
- Relació amb grups d’interès de dubtosa
moralitat.
- Comerç injust o sobreexerciment del
poder de negociació.
- Experimentació amb animals.
- Activitats d’intermediació de comerç.
- Manipulació genètica (a considerar).
- Activitats especulatives.
41. Jem Vergés Palazón
- 4 -
Annex 3: anàlisi de l’entorn general
3.1.- Anàlisi PESTEL
Molt negatiu Negatiu Neutral Positiu Molt positiu
Dimensió ECONÒMICA:
Tipus d'interès X
Inflació X
Atur X
Cicle econòmic X
Mercat de capitals X
Competitivitat del país X
Dimensió POLÍTICA i LEGAL:
Legislació fiscal X
Legislació mercantil X
Política econòmica X
Situació política X
Subvencions/desgravacions X
Llicències X
Drets de propietat individual X
Sectors protegits X
Dimensió TECNOLÒGICA:
Infraestructures tecnològiques X
Tecnologia disponible X
Polítiques en R+D X
Inversió en R+D X
Promoció del desenvolupament X
Dimensió SOCIAL:
Demografia X
Estil de vida X
Mercat de treball X
Clima social X
Sindicats X
Valors i actituds X
Defensa del consumidor X
Grups socials X
Canvis en els gustos/modes X
Canvis en el nivell d'ingressos X
Dimensió ECOLÒGICA:
Tracte al mediambient X
Promoció valors ecològics X
42. Jem Vergés Palazón
- 5 -
Dimensió ECONÒMICA:
Respecte a la vessant econòmica, ens trobem en un mercat minvat per la crisis, on moltes
empreses han hagut de tancar o reduir la seva mida per sobreviure. Estem sortint d’una
situació en què el consum i el crèdit s’han vist greument afectats, fet que ha causat impacte
en la imatge de les entitats que, tradicionalment, en aquest país, han canalitzat el crèdit:
bancs i caixes d’estalvis.
Aquesta situació és propícia per una empresa del nostre tipus, la qual ofereix una
alternativa d’accés al crèdit on l’únic aval és una bona idea i el compromís d’esforç; on el
risc és entès i compartit i no recau tot en la figura de l’emprenedor.
Degut al daltabaix financer desencadenant de la crisi, després del qual van sortir a la llum
els productes financers de “hipoteques basura” i altres de dubtosa moralitat, les
plataformes de crowdequity donen la possibilitat d’una inversió econòmica transparent.
En altres paraules, l’inversor sap perfectament on van els diners que ha invertit i a quin
projecte van destinats, qualitats morals molt valorables en moments així. S’ha de
mencionar, però, que la novetat de les plataformes, juntament amb la possibilitat de frau,
encara fa dubtar a possibles inversors.
Referent a variables macroeconòmiques, uns nivells inflacionistes inestables poden afegir
inseguretat a la inversió internacional, però la pertinença a l’Eurozona ajuda a esmorteir-
ne l’impacte. Respecte a l’atur, els nivells elevats actuals representen més una oportunitat
de nous clients que una amenaça.
Tenim la ferma sensació que en aquest país hi ha molt talent, coneixement i
professionalitat profundament desaprofitats, ja sigui en feines de poc valor afegit o,
simplement, sense feina.
Dimensió POLÍTICA i LEGAL:
Sobre aquesta dimensió, el tret més destacable és el nou “Proyecto de Ley de Fomento de la
Financiación Empresarial”. Aquest document legal vinculant per totes les plataformes de
crowdequity establertes a Espanya, malgrat no acontentar a tots els grups d’interès,
creiem que té i tindrà un efecte positiu en el sector. Dita regularització estableix unes
regles de joc que emeten molta més transparència al model de negoci i marca unes pautes
necessàries per intentar assegurar la protecció de l’inversor. En resum, s’espera que sigui
un pas decisiu per augmentar la confiança dels capitals privats i atraure’ls a aquest tipus
d’inversió.
43. Jem Vergés Palazón
- 6 -
A més a més, per aquelles persones físiques que inverteixin en start-ups (menys de tres
anys de vida) existeixen desgravacions de l’IRPF que van del 20% al 30% (en el cas
concret de Catalunya), sota el compliment d’unes certes consideracions.
Referent a altres aspectes polítics i legals, s’ha de dir que és un mercat poc intervingut i
força competitiu, sense masses barreres d’entrada i sense protecció governamental
concreta
Dimensió ECOLÒGICA:
Degut a la naturalesa de l’empresa d’activitats de servei, és una dimensió que no afecta
especialment. No obstant això, els valors de CBS i els seus criteris valoratius de selecció
d’empreses fan gran referència a aquests aspectes, premiant així aquells emprenedors que
tenen com a objecte la investigació en energies renovables i ometent aquells que basin la
seva activitat en l’explotació de recursos naturals.
D’aquesta manera, considerem positiva per la nostra empresa la creixent tendència de
la consciència ambiental en la societat, no només a títol personal sinó també en el destí
dels seus estalvis.
Dimensió SOCIAL:
Degut a les tensions en l’ambient socioeconòmic durant la última dècada, la perspectiva de
la població ha donat un gir en certs aspectes d’acord a les situacions fins aleshores
inusuals en les que s’ha trobat. Bancs sacsejats, corrupció, desnonaments, inestabilitat
política, manifestacions, etc. juntament amb tot el procés tecnològic, han resultat en una
societat amb una visió molt més global, enfocada a les TIC i a l’exterior, amb una tendència
a apostar per les noves alternatives en detriment a tot el que és tradicional i amb un
enfortiment del caràcter emprenedor (malgrat ser un mercat ja dominat per les PIMES).
Aquesta evolució i aquest nou ambient considerem que ens deixen en la situació i en el
moment ideal pel nostre tipus de negoci, tal i com demostra el gran nivell de proliferació
que està demostrant el sector a nivell internacional.
Dimensió TECNOLÒGICA:
La vessant tecnològica és una de les que, indirectament, afecten més a la nostra empresa.
Al estar establerts en un país europeu no ens veiem exposats a cap mena de insuficiència
en infraestructures tecnològiques, però el futur de l’empresa depèn de la capacitat de la
societat en generar idees d’innovació amb viabilitat econòmica i comercial.
44. Jem Vergés Palazón
- 7 -
Un altre tret a destacar és el fluix suport governamental als projectes d’I+D, per aquesta
raó volem fonamentar-los per la via privada.
45. Jem Vergés Palazón
- 8 -
3.2.- Diamant de Porter
Si ens fixem en els principals països que allotgen plataformes de crowdequity, aquests són:
EUA, Regne Unit, Holanda, Espanya, Alemanya i França. Un punt important en el
mapamundi del crowdfunding el trobem a l’Índia i altres països del sud-est asiàtic, però no
els considerem en aquest anàlisi perquè els models de negoci que segueixen tenen un caire
molt diferent, apostant sobretot en donar “micro-micropréstecs” a particulars sense
considerar quin sigui el tipus d’activitat (normalment de subsistència o petits tallers
artesans). A més, tenen un sistema molt bancaritzat inundat de diner occidental.
Quatre atributs genèrics:
Condicions dels factors
o El potencial dels factors a Espanya no difereix massa del d’altres països
líders en el sector del crowdequity; generalment, són països occidentals
amb elevat nivell acadèmic, amb certa tradició en petites i mitjanes
empreses i amb la presència de xarxes virtuals segures i àmpliament
consolidades.
Condicions de la demanda
o Aquest punt és complicat d’esclarir per la diferència qualitativa que hi ha
entre la demanda espanyola i la d’altres països líders, ressaltant la dels
EUA i la del Regne Unit.
o *(opinió personal) Malgrat que a Espanya hi ha una base de possibles
emprenedors i inversors percentualment més elevada (no en volum de
diners), és una demanda amb menys iniciativa. En altres paraules, el
consumidor espanyol de plataformes de crowdequity s’informarà molt per
trobar la millor opció, però no exercirà gaire pressió perquè s’innovi i
s’obtingui un producte millor.
o Contràriament, la demanda americana o anglesa sap molt bé el que vol i
remou el mercat des dels fonaments per obtenir el producte que desitja, ja
sigui emprenent ells mateixos la iniciativa o a través de feedbacks amb
valor.
o Per aquesta mateixa raó, però, la demanda espanyola pot ser més
susceptible a les estratègies comercials de les empreses.
Sectors afins i auxiliars
o El sector afí més important que podem trobar en la indústria del
crowdequiy és el dels fons d’inversions i el caire que aquests agafen (ètics
46. Jem Vergés Palazón
- 9 -
o no ètics). Malgrat ser un mercat obert a tota la massa d’inversors
(acreditats o no), som conscients que les principals transferències de
capital proveiran de fons de pensions i d’inversió, dipòsits i de la xarxa de
business angels.
o Aquest aspecte, tot i que no molt accentuadament, també juga en contra de
la competitivitat del crowdequity espanyol.
Estratègia, estructura i rivalitat de les empreses
o Realment, tot i ser una indústria relativament nova (i amb moltes
expectatives de creixement), en tots els països mencionats hi existeix una
forta rivalitat on, a partir de les pàgines inicials de crowdfunding global, les
plataformes han hagut d’enfocar-se o ampliar la seva oferta a les noves
tendències, la més destacada de les quals és el finançament col·lectiu amb
participació en el capital.
o Veiem com la majoria de nínxols ja estan ocupats i hi ha competència, però
algunes empreses intenten diferenciar-se acotant l’amplitud de projectes
acceptats, posant límits d’inversió mínima, oferint el mateix d’una manera
diferent o innovant en la forma del cobrament d’honoraris. S’ha de pensar
sempre que el mercat d’aquest tipus d’empresa és una dualitat; pot
discriminar per la part dels projectes o per la part dels inversors.
o *Creiem que el punt diferencial rau en la quantitat i qualitat de serveis que
s’ofereixen a tots els clients, tant inversors com emprenedors, i en crear
quelcom més que un mercat: una comunitat.
També hi intervenen dues variables ambientals:
Factors casuals
o Com totes les casualitats, són factors difícils de preveure, però les
empreses han d’estar informades i atentes per respondre a qualsevol canvi
de l’entorn que pugui suposar una oportunitat o una amenaça.
Govern
o En aspectes que concerneixen al govern, actualment Espanya s’està posant
a l’altura d’altres països líders en regularitzar el sector. Aquest fet
augmenta la competitivitat del país, donant la benvinguda a l’establiment
d’empreses d’altres països i al capital estranger.
En resum, podem dir que el sector espanyol de crowdequity està en condicions de
competir amb altres mercats potents. Tot i així, un aspecte clau en el pes de les empreses
47. Jem Vergés Palazón
- 10 -
en el mercat global és el fet d’internacionalitzar-se, podent obtenir així una major varietat i
qualitat de projectes a oferir i arribant a nous capitals.
48. Jem Vergés Palazón
- 11 -
Annex 4: anàlisi de l’entorn específic
4.1.- Model d’Abell
El Model d’Abell aplicat a una empresa en concret busca identificar en quina indústria es
situa, en quin mercat competeix i a quin tipus de negoci es dedica (competència directa).
Realitza aquesta identificació a partir de la interacció de tres variables, les quals enfocades
a CBS són:
Funció o necessitat: aportar opcions d’inversió ètica i ajudar a noves empreses i
emprenedors a finançar i portar a terme els seus projectes.
Clients: per un cantó tenim els inversors (qualsevol pot ser-ho, però dirigit a
aquells amb un ampli coneixement base), i per l’altre emprenedors i start-ups.
Tecnologia: bàsicament, Internet.
Així, identifiquem per CBS:
Indústria: pertany a la indústria del finançament per Internet (molt ampli, inclou
crèdits de bancs pel medi virtual, crèdit 24h, acords entre individuals…)
Mercat: no pertany únicament a un mercat, sinó que intervé en el d’inversions, de
finançament i al de consultoria (mentoring).
Negoci: CBS cobreix les necessitats de inversió ètica i fa la funció d’ajudar a noves
empreses a aconseguir finançament i engegar sòlidament els seus projectes. Els
grups de clients als que es dirigeix són: inversors amb coneixement empresarial
i/o interès en noves tecnologies, i a emprenedors i start-ups amb base tecnològica.
D’aquesta manera, identifiquem que el sector industrial en el que competim és el de les
Plataformes de Finançament Participatiu, més concretament el de crowdequity. Les
empreses (establertes a Espanya) que hem seleccionat com a competència directa són:
SociosInversores, Inverem, CrowdCube i TheCrowdAngel.
49. Jem Vergés Palazón
- 12 -
4.2.- 5 forces de Porter
Aquest model aporta una anàlisi estratègica del sector industrial en el que opera. Malgrat
estar pensat per sectors econòmics tradicionals, també en podem realitzar una
aproximació pel del crowdequity.
L’anàlisi s’enfoca en cinc forces diferents i interconnectades:
F1.- Poder de negociació dels clients:
o Hem de recordar que treballem per acontentar a dos tipus de clients:
inversors i emprenedors.
o Tots els grups tenen influència en el producte final i el valor unitari de cada
participació i remuneració entre ells, però les tarifes considerades pels
serveis de CBS ja estan establertes des d’abans de decidir treballar junts.
Treballem amb una base àmplia de clients, però tot i així sempre s’ha
d’estar atent a com la política de preus afecta al volum d’activitat de
l’empresa i de realitzar les modificacions que fossin necessàries en cas de
mala acollida.
o Sabem que, degut a la forta i accessible competència, és molt important
fidelitzar a la Comunitat d’Inversors i aconseguir que les empreses
finançades vulguin seguir treballant amb nosaltres. Per a això, l’èxit i el
benefici de tots és el millor argument.
F2.- Poder de negociació dels proveïdors:
o El nostre únic proveïdor és la societat; depenem de la seva capacitat
prolífica de bones idees, de bons productes per oferir als nostres inversors.
F3.- Amenaça de nous entrants:
o Les expectatives d’entrada de nous actors són altes, ja que s’espera
creixement en el sector i no existeixen masses barreres d’entrada reals
(una d’important és el capital mínim i la necessitat d’una elevada
assegurança per responsabilitats).
o Tot i així, l’alta competència crea de per si altres barreres: s’ha d’actuar
sempre de forma molt correcta i, si pot ser, diferenciada, a més a més de
representar uns valors identificables pels inversors potencials.
F4.- Amenaça de productes substitutius:
o Alliberant-nos de les diferències morals i de valors entre uns i altres,
sabem que existeixen multitud de productes substitutius (com són totes les
possibles opcions d’inversió i finançament). No obstant això, hem de tenir
50. Jem Vergés Palazón
- 13 -
present que el nostre tipus de producte sorgeix de la inconformitat i el
malestar de la societat envers aquests substitutius, per tant representen a
un tipus de client diferenciat i complementari (tot i que no impossible
d’atraure).
o Així dons, els productes substitutius als que més atenció hem de parar són
els de la pròpia competència directa (crowdequity).
F5.- Rivalitat entre els competidors:
o La rivalitat dins del sector és elevada, on els competidors principals han
demostrat capacitat per atraure grans quantitats de capital i projectes
realment interessants.
o Per aquesta raó, juntament amb les grans expectatives de creixement del
mercat, creiem fermament que CBS trobarà el seu lloc gràcies al seu
caràcter i personalitat, els quals es plasmen en el tipus de projectes oferts,
en el funcionament lliure i transparent de la plataforma com a mercat P2P i
en la innovadora forma de cobrament d’honoraris.
o Hem de tenir present que, malgrat no hi ha masses barreres d’entrada, sí
que hi ha una gran barrera de sortida: la responsabilitat envers els clients i
projectes.
51. Jem Vergés Palazón
- 14 -
Annex 5: base legal
Proyecto de Ley de Fomento de la Financiación Empresarial (Título V, Régimen jurídico de
las Plataformas de Financiación Participativa)
http://www.mineco.gob.es/stfls/mineco/prensa/noticias/2014/proyecto_de_ley_de_fom
ento_de_la_financiacion_empresarial.pdf
http://www.lamoncloa.gob.es/consejodeministros/Paginas/enlaces/031014consejominis
tros.aspx
Amb referències a:
Texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital, aprobado por el Real Decreto
Legislativo 1/2010, de 2 de julio (Art. 98-103, Participaciones sociales y acciones
sín voto)
http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2010-10544&tn=1&p=20141204&vd=#a98
Ley 24/1988, de 28 de julio, de Mercado de Valores
http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1988-18764&tn=1&p=20141204&vd=
o Art. 2.1
(http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1988-18764&tn=1&p=20141204&vd=#a2)
o Art. 25
(http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1988-18764&tn=1&p=20141204&vd=#a25)
o Art. 63.1.a), b) i g)
(http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1988-18764&tn=1&p=20141204&vd=#a63)
o Art. 78bis.3.a), b) i d)
(http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1988-18764&tn=1&p=20141204&vd=#a78bis)
o Art. 94
(http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1988-18764&tn=1&p=20141204&vd=#a94)
Ley 16/2009, de 9 de julio, de Servicios de Pago.
http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2009-18118
Ley 38/2011, de 10 de octubre, de reforma de la Ley 22/2003, de 9 de julio,
Concursal. http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2011-15938
Código de Comercio (Art. 42)
http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1885-6627&tn=1&p=20140725&vd=#art42
52. Jem Vergés Palazón
- 15 -
Annex 6: organigrama i funcions de cada membre
La organització interna de l’empresa està pensada per mantenir una independència entre
el departament de control del mercat de valors i el departament del desenvolupament
estratègic, amb l’objectiu de mantenir la credibilitat d’ambdós. D’aquesta manera,
qualsevol projecte publicat en la nostra plataforma ha passat per tres filtratges realitzats
per diferents grups de perfil divers: els “emprenedors” (strategic development), els
“financers” (market place) i els inversors (Comunitat d’inversors de CBS).
CBS és conscient de que els inicis de l’activitat seran durs i l’activitat inicial serà baixa, així
que contempla una estratègia de recursos humans en tres fases:
1. Treballadors vitals i necessaris per a l’inici de l’activitat.
2. Oferir en tots els departaments contractes de pràctiques a estudiants i acabats de
graduar.
3. En vistes a l’evolució de l’empresa i del volum de negoci, s’augmentarà l’equip
humà en funció de les necessitats, sempre donant prioritat de promoció als
treballadors en pràctiques.
El nombre de treballadors contemplat en la següent descripció és el corresponent a la
primera fase.
53. Jem Vergés Palazón
- 16 -
MARKET PLACE:
Aquest departament està format únicament per la Comissió Tècnica i rep el suport dels
departaments de Comptabilitat i Informàtica.
La Comissió Tècnica és un grup d’experts amb pràcticament nul·la influència de CBS, ja
que la seva funció principal és vetllar per la transparència, honestedat i bon funcionament
del mercat. Les seves responsabilitats principals són:
Verificar la viabilitat dels projectes de finançament plantejats per l’emprenedor i el
departament de desenvolupament estratègic.
Portar un estricte control sobre els comptes presentats per les empreses del
mercat a la Comunitat d’Inversors.
Realitzar les aproximacions de risc i rendibilitat, a més de portar al dia la pàgina
d’estadístiques de la plataforma (% de inversors acreditats/no acreditats sobre el
total, % de projectes acceptats sobre el total de rebuts, % de morositat de les
empreses, % de projectes acceptats pels inversors sobre els que havia acceptat
CBS…).
Elaboració de fullets informatius no oficials pels inversors abans d’una oferta de
capital.
Gestionar queixes, reclamacions i acusacions de males praxis, actuant com a
àrbitre en base a la legalitat i els estatuts de l’empresa involucrada.
Fer un seguiment dels inversors no acreditats per comprovar que no excedeixen el
límit d’inversió legal1.
La Comissió Tècnica està composta per membres de perfil concret:
Un tècnic borsari o financer.
Un auditor.
Un jurista.
Tot i estar especialitzats en el seu àmbit, treballen com a equip i en nom de la Comissió en
desenvolupar totes les activitats que a aquesta li pertoquen.
STRATEGIC DEVELOPMENT:
Aquest departament està compost per un sol component, ja que la seva funció és mediar i
liderar la resta de departaments per sota seu a l’hora de desenvolupar els projectes per
1
Les plataformes estan pressionant al govern per elaborar un mecanisme amb el qual no sigui responsabilitat
seva confirmar l’acreditació dels inversors ni comprovar que els no acreditats no superin els límits
quantitatius d’inversió.
