2016_08_22_TISKANJE_CISTOPIS_DOKTORSKA-HAUC

UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
GREGOR HAUC
METODOLOŠKI PRISTOP ZA CELOVITO PRENOVO IN
INFORMATIZACIJO POSLOVANJA
DOKTORSKA DISERTACIJA
Ljubljana, 2016

IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani Gregor Hauc, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor
doktorske disertacije z naslovom Metodološki pristop za celovito prenovo in informatizacijo poslovanja,
pripravljene v sodelovanju s svetovalcem prof. dr. Andrejem Kovačičem.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s
spremembami) dovolim objavo doktorske disertacije na fakultetnih spletnih straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
- je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
- je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
- poskrbel(-a), da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v
doktorski disertaciji, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih
nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in
- pridobil(-a) vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)
uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal(-a);
- se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –
kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);
- se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene doktorske disertacije dokazano plagiatorstvo lahko
predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim
pravilnikom.
Datum javnega zagovora: 15.9.2016
Predsednik: prof. dr. Peter Trkman
Svetovalec: prof. dr. Andrej Kovačič
Članica: prof. dr. Vesna Bosilj Vukšić
Ljubljana, _______________________ Podpis avtorja(-ice): ________________________

METODOLOŠKI PRISTOP ZA CELOVITO PRENOVO
IN INFORMATIZACIJO POSLOVANJA
POVZETEK
Podjetja, ki se zaradi pogojev preživetja ali želje po izboljšanju poslovanja odločijo za
različne oblike reorganizacij, prestrukturiranja ali t.i. zmanjševanja stroškov na vseh
nivojih, nimajo toliko možnosti za povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, ker k
temu običajno ne pristopijo sistemsko, preko že uveljavljenih metodoloških pristopov ali
metod in tehnik prenove in kasnejše informatizacije poslovanja ali celo preko lastnega
unikatnega metodološkega pristopa.
V dosedanji tridesetletni praksi sem na podlagi raziskovanja tujih praks in izkušenj iz
lastnih projektov prenove in informatizacije v različnih podjetjih ugotovil, da se še zmeraj
premalo število podjetij odloči za celovito prenovo in informatizacijo poslovanja, saj v
glavnem zasledujejo kratkoročne in parcialne cilje oz. želijo hitro rešiti nastale vrzeli. V
glavnem se podjetja ob teh reorganizacijah lotijo samo uvedbe rešitve ERP, le v manjši
meri pa nekatera prej v celoti prenovijo poslovne procese, ostalih projektov celovite
prenove pa ne uresničijo.
V doktorski disertaciji sem raziskoval različne metodološke pristope različnih avtorjev pri
prenovah in uvedbah celovitih programskih rešitev v podjetjih in pri vseh ugotovil
določene posebnosti, ki so mi dale idejo za kreiranje lastnega artefakta - metodološkega
pristopa pri celoviti prenovi in informatizaciji poslovanja s ciljem povečanja učinkovitosti
in uspešnosti poslovanja ter izboljšanja prilagodljivosti na spremembe in zvišanja
inovativnosti pri opravljanju storitev.
Oblikoval sem unikaten metodološki pristop s projektnim pristopom, saj sem v podjetju,
kjer sem zaposlen že preko deset let, kot pomočnik direktorja s strani direktorja podjetja
prejel možnost za oblikovanje in kasnejše vodenje programa šestih med seboj povezanih in
odvisnih projektov, ki jih v nadaljevanju predstavljam kot artefakt – lasten metodološki
pristop.
Podjetje se je v zadnjem desetletju spremenilo iz klasično organiziranega in vodenega
komunalnega podjetja iz leta 2005 v procesno usmerjeno podjetje od leta 2010 in danes v
enega najuspešnejših in najučinkovitejših komunalnih podjetij v Evropi. Prav tako se je
podjetje v zadnjih dveh letih preoblikovalo iz klasičnega zbiralca in odlagalca odpadkov v
obdelovalca odpadkov in promotorja družbe brez odpadkov (ang. Zero Waste).
Mednarodne in domače primerjalne analize (ang. benchmarking) nas namreč uvrščajo med
tako imenovane voditelje trga (ang. market leader), saj nam je uspelo v obdobju 2006 do
2010 najprej prenoviti in kasneje informatizirati celotno poslovanje podjetja z vsemi
poslovnimi procesi. Od obdobja zaključka programa projektov v letu 2011 podjetje v celoti
prihodkovno in tudi drugače napreduje iz leta v leto. To pokažejo tudi ankete zadovoljstva
kupcev in poslovni rezultati podjetja in mednarodna priznanja v zadnjih treh letih.

Projekte prenove so v podjetju zaposleni sprejeli kot stalne aktivnosti, ki se izvajajo na
organiziran in standardiziran način. Nenehne optimizacije poslovnih procesov se namreč
začnejo izvajati takrat, kadar vsi človeški viri iščejo vrzeli in priložnosti za izboljšave in se
pri zaposlenih pojavljajo pobude za izboljšave. V podjetju najmanj enkrat letno izvajajo
notranje presoje sistema vodenja po zahtevah ISO9001:2008, ISO18001:2009 in
ISO14001:2004 in takrat ostali zaposleni v vlogi notranjih presojevalcev iščejo vrzeli in
priložnosti za izboljšave v procesih naših sodelavcev. Njihove ugotovitve jim lahko
kasneje potrdijo ali dopolnijo še zunanji presojevalci tega sistema kakovosti.
Številni obiski iz domačih podjetij, ki želijo spoznati unikatni metodološki pristop k
prenovi in informatizaciji podjetja, samo še potrjuje pravilen pristop k celoviti prenovi
poslovanja in kasnejši uvedbi menedžmenta poslovnih procesov, saj so v podjetju Snaga ta
ciklus prenove prepoznali tako notranji udeleženci kot zunanji obiskovalci, pa tudi končni
uporabniki, kot zgodbo o uspehu.
Kljub velikim vlaganjem v tehnološko opremo, kompletni prenovi informatizacije, nakupu
tujih globalnih rešitev ERP in najsodobnejše rešitve poslovne inteligence za ravnanje z
odpadki in prenovljeni podpori ostalim manj zahtevnim procesom v podjetju ter rednemu
menjavanju novih naprednih informacijskih tehnologij, so se jim vsa vlaganja vrnila v zelo
kratkem času.
V podjetju so se od leta 2012 do leta 2015 močno izboljšali rezultati poslovanja. V primeru
ločenega zbiranja odpadkov so rezultat 16 kg ločeno zbranih odpadkov po uporabniku
izpred desetih let povečali na 145 kg na uporabnika v letu 2015 in se s tem uvrstili v sam
vrh po učinkovitosti poslovanja v Evropi.
Poleg tega so v letu 2014 kot edino komunalno podjetje lahko uporabnikom na položnici
priznali dobropis v obsegu decembrskega mesečnega zneska za plačilo storitev odvoza
odpadkov in leto dni kasneje v decembru 2015 priznali uporabnikom šestdesetodstotni
popust, saj so uporabniki bolj ločevali odpadke od ostalih v drugih mestih po Sloveniji. To
se do sedaj še ni zgodilo pri nobenem storitveno usmerjenem javnem podjetju v Sloveniji.
Ugotovitve iz doktorske disertacije in rezultati iz poslovanja podjetja Snaga v zadnjih letih
so dokaz, da lahko ob skrbno načrtovanem artefaktu in ob veliki podpori in vključenosti
najvišjega menedžmenta skoraj vsakemu podjetju uspe v celoti prenoviti poslovne
procese, jih na novo informatizirati in hkrati uspešno uvesti menedžment poslovnih
procesov ter ob tem izboljšati poslovanje.
Ključne besede: projektno vodenje (PV), prenova poslovanja (PP), prenova poslovnih
procesov (PPP), menedžment poslovnih procesov (MPP), ključni dejavniki uspeha (KDU),
celovite programske rešitve (rešitve ERP), menedžment sprememb, uravnotežen sistem
kazalcev (BSC), poslovna inteligenca (PI), sistem vodenja ISO9001, vertikalno in
horizontalno komuniciranje.

THE METHODOLOGICAL APPROACH FOR THE HOLISTIC BUSINESS
RENOVATION AND IS SUPPORT
SUMMARY
With the aim to ensure viability of the company and to improve business results,
companies opt for various forms of reorganisations, restructurings or the so-called reducing
cost policy at all levels; however, opportunities to increase the efficiency and effectiveness
of business are limited as companies usually do not implement an overall system approach,
namely methodological approaches already established or business restructuring methods
and techniques and informatisation of business at later stage, nor they develop their own
unique methodological approach.
On the basis of research of foreign practices conducted and thirty-year experiences in
business restructuring projects and informatisation of business processes in different
companies, I noted that still insufficient number of companies opts for comprehensive
business restructuring and informatisation; companies essentially pursue short-term and
partial objectives in order to quickly fill in the gaps emerging. Companies that are going
through reorganisation process in general undertake only the introduction of Enterprise
Resource Planning (ERP) solutions and before starting this process only a few implement
business processes reengineering projects; therefore, other comprehensive renovation
projects are put behind.
In the context of my doctoral thesis, I studied various methodological approaches of
different authors of business restructuring and introduction of ERP solutions to businesses
and thereby I identified certain features which encouraged me to create my own artefact,
i.e. a methodological approach for comprehensive business restructuring and
informatisation of processes with the aim of increasing the efficiency and effectiveness of
business and improving adaptability to change and increase innovation in the provision of
services.
I believe I have developed a unique methodological approach which is distinguished by
project approach. As being in the role of assistant director for over ten years I was
entrusted the responsibility to design and manage a program of six interconnected and
dependent projects which are presented below as an artefact - my own methodological
approach.
In the last decade the company has undergone considerable transformation, it evolved from
a traditional functionally organised and managed company in 2005 to a process oriented
company in 2010 and today it is one of the most effective and efficient municipal utility
companies in Europe. Also, the company has in the past two years transformed itself from
a classic waste collector and deliverer to waste processor and zero-waste society promoter.
According to international and domestic comparative analysis, i.e. benchmarking, the

company is in fact among the so-called market leaders as in the period 2006 to 2010. The
company succeeded first in the business renovation and later in informatisation of the
entire business processes. From the time of completing the project program in 2011, the
company in terms of revenues in its entirety and otherwise is making constant progress on
a yearly basis. This is substantiated by customer satisfaction surveys as well as the
company’s business results and international awards received in the last three years
confirm the company’s orientation.
The company employees accepted business restructuring projects as a permanent activity
carried out in an organised and standardised manner. Continuous optimisation of business
processes can be initiated when all human resources are looking for gaps emerging and
opportunities for improvement and in particular when employees provide suggestions for
improvements. At least once a year the company carries out internal audits of the
management system in accordance with the requirements of ISO9001:2008,
ISO18001:2009 and ISO14001:2004 and other employees in the role of internal auditors
are invited to look for gaps emerging and opportunities for improvement in the processes
carried out by our employees. Their findings may later be confirmed or amended by
quality system external auditors.
Many visits from local businesses who want to discover a unique methodological approach
to business restructuring and informatisation of the company only confirms the correct
approach to comprehensively business renovation and the subsequent introduction of
business process management. This cycle of restructuring was recognised as a success
story by the company Snaga, by internal participants and external visitors as well as end-
users.
Significant investment in technological equipment, complete renovation and
informatisation of processes, purchasing ERP system (solutions) and cutting-edge business
intelligence program solutions for waste management and the renewed support of other
less complex processes in the company and regular introduction of new advanced
information technologies, took place, however the company captured the returns of
investments in a very short time.
The company’s operating results in the period from 2012 to 2015 significantly improved.
As regards separate waste collection, in ten years waste collected separately increased from
16 kg to 145 kg per user in 2015 which ranked the company at the top of the performance
of the business in Europe.
In addition, in 2014 for the first time the end-user benefited from this processes
implemented; as the only utility company Snaga decided not to charge the service of waste
collection for December and a year later in December 2015 the costs on the utility bill was
reduced by 60% thus rewarding end-users as they collected more separated waste in
comparison to the rest in other cities of Slovenia. This was the first time that a service-
oriented public company in Slovenia rewarded end-users.

The findings of the doctoral dissertation and the Snaga’s operation results in recent years
are proof that on a basis of carefully planned artefact and with the great support and
involvement of senior management almost every company can successfully implement
business process renovation by introducing informatisation of processes as well as business
process management (BPM) resulting in improving business.
Keywords: project management (PM), business restructuring (BR), business process
reengineering (BPR), business process management (BPM), critical success factors
(CSFs), enterprise resource planning solutions (ERP solutions), change management,
balanced scorecard (BSC), business intelligence (BI), quality management system
ISO9001, vertical and horizontal communication.

i
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................... 1
OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ...................................................................... 1
NAMEN, CILJ IN HIPOTEZA DOKTORSKE DISERTACIJE.......................................................... 2
RAZISKOVALNA METODOLOGIJA ........................................................................................ 4
POTENCIALNI PRISPEVEK .................................................................................................... 5
OMEJITVE DISERTACIJE....................................................................................................... 6
STRUKTURA DISERTACIJE ................................................................................................... 7
1 PROJEKTI IN VLOGA PRI PRENOVI POSLOVANJA ...................................... 8
1.1 PROJEKT ..................................................................................................................... 8
1.2 PROJEKTNI MENEDŽMENT........................................................................................... 9
1.3 FAZE PROJEKTNEGA MENEDŽMENTA ........................................................................ 10
1.3.1 Definiranje projekta ........................................................................................ 10
1.3.2 Načrtovanje projekta....................................................................................... 11
1.3.3 Izvajanje projekta ............................................................................................ 12
1.3.4 Merjenje in kontrola izvedbe projekta............................................................. 12
1.3.5 Zapiranje projekta........................................................................................... 13
1.4 PROGRAM PROJEKTOV IN NJIHOVA VLOGA PRI PRENOVAH POSLOVANJA................... 14
2 VLOGE UDELEŽENCEV PROJEKTA PRENOVE IN INFORMATIZACIJE
POSLOVANJA.......................................................................................................... 16
2.1 VLOGA VODSTVA PRI OPREDELITVI CILJEV PRENOVE POSLOVANJA........................... 16
2.2 VLOGA LASTNIKOV IN SKRBNIKOV PROCESOV PRI PRENOVI POSLOVANJA ................ 16
2.3 VLOGA ZUNANJIH SVETOVALCEV PRI PROJEKTIH PRENOVE POSLOVANJA ................. 19
3 PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA ........................................ 19
3.1 PROCES – PROBLEM RAZUMEVANJA.......................................................................... 19
3.2 MODELI ZRELOSTI MENEDŽMENTA POSLOVNIH PROCESOV ....................................... 21
3.3 KULTURE V PODJETJU ............................................................................................... 22
3.3.1 Organizacijska kultura .................................................................................... 23
3.3.2 Informacijska kultura ...................................................................................... 25
3.3.3 Projektna kultura............................................................................................. 26
3.4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV.............................................................................. 27
3.4.1 Namen prenove poslovnih procesov................................................................ 28
3.4.2 Cilji prenove poslovnih procesov .................................................................... 31
3.4.2.1 Cilj 1: Nadgradnja ali opredelitev strategije razvoja podjetja ................. 31
3.4.2.2 Cilj 2: Izdelava arhitekture procesov in njihova povezanost................... 31
3.4.2.3 Cilj 3: Modeliranje in opisovanje poslovnih procesov............................ 32
3.4.2.4 Cilj 4: Analiza, vrzeli in možnosti izboljšav v poslovnih procesih......... 36
3.4.2.5 Cilj 5: Vzpostavitev lastništva in skrbništva poslovnih procesov ........... 39
3.4.2.6 Cilj 6: Izboljšave in spremembe v bodoči obliki poslovnih procesov..... 40
3.4.2.7 Cilj 7: Vzpostavitev merjenja učinkovitosti in uspešnosti ...................... 40
3.4.2.8 Cilj 8: Vzpostavitev službe za menedžment poslovnih procesov ........... 42
3.4.2.9 Cilj 9: Vzpostavitev sistema vodenja kakovosti ISO9001 ...................... 45
3.5 MENEDŽMENT POSLOVNIH PROCESOV (MPP)........................................................... 46
3.5.1 Ključna področja pri uvedbi MPP................................................................... 49

ii
3.5.1.1 Uskladitev strategije ................................................................................ 52
3.5.1.2 Upravljanje MPP ..................................................................................... 52
3.5.1.3 Metode MPP............................................................................................ 52
3.5.1.4 Informacijska tehnologija (IT)................................................................. 53
3.5.1.5 Človeški viri ............................................................................................ 53
3.5.1.6 Kulture..................................................................................................... 53
3.5.2 Ključni dejavniki uspeha pri uvedbi MPP....................................................... 54
3.5.2.1 KDU – Strateško usklajevanje................................................................. 55
3.5.2.2 KDU – Nivo vlaganj v IT........................................................................ 55
3.5.2.3 KDU – Merjenje učinkovitosti in uspešnosti .......................................... 55
3.5.2.4 KDU – Nivo specializacije pri človeških virih........................................ 55
3.5.2.5 KDU – Organizacijske spremembe ......................................................... 56
3.5.2.6 KDU – Uvedba lastništva poslovnih procesov........................................ 56
3.5.2.7 KDU – Izvedba predlaganih sprememb .................................................. 56
3.5.2.8 KDU – Sistem nenehnih izboljšav .......................................................... 56
3.5.2.9 KDU – Standardizacija poslovnih procesov............................................ 57
3.5.2.10 KDU – Informatizacija poslovnih procesov............................................ 57
3.5.2.11 KDU – Avtomatizacija poslovnih procesov............................................ 57
3.5.2.12 KDU – Usposabljanje in pooblaščanje zaposlenih.................................. 57
3.6 METODOLOŠKI PRISTOPI K PRENOVI IN INFORMATIZACIJI POSLOVNIH PROCESOV ..... 58
3.6.1 Metodologija ASAP ® .................................................................................... 58
3.6.2 Metodologija Microsoft Dynamics Surestep ® ............................................... 60
3.6.3 Metodološki pristop IPI k prenovi poslovanja ® ............................................ 61
3.6.3.1 Strateško načrtovanje prenove poslovanja .............................................. 63
3.6.3.2 Modeliranje in prenavljanje poslovanja in snovanje arhitektur............... 63
3.6.3.3 Razvijanje procesne arhitekture in uvajanje MPP................................... 64
3.6.3.4 Razvijanje informacijske arhitekture in uvajanje programskih rešitev ... 65
3.6.4 Metodologija AVE in ARIS.............................................................................. 66
3.6.5 Primerjava in analiza modelov življenjskih ciklov MPP................................. 67
3.6.5.1 ABPMP življenjski cikel BPM................................................................ 67
3.6.5.2 Ostali življenjski cikli BPM .................................................................... 68
3.6.5.3 Analiza obravnavanih modelov življenjskih ciklov BPM....................... 70
3.6.5.4 Izboljšava ABPMP življenjskega cikla BPM (Morais et al.,2014)......... 71
3.6.6 Ključni dejavniki uspeha pri uvajanju koncepta vitke proizvodnje................. 72
3.7 KLJUČNI DEJAVNIKI USPEHA CELOVITE PRENOVE IN INFORMATIZACIJE PODJETJA .... 75
3.8 POMEN STANDARDOV SISTEMA KAKOVOSTI V PODJETJU........................................... 77
3.8.1 Pomen sistema kakovosti poslovanja v podjetju.............................................. 77
3.8.2 Faze obvladovanja proizvoda po sistemu kakovosti (PDCA krog)................. 78
3.8.3 Mednarodne organizacije za standardizacijo ................................................. 81
3.8.3.1 Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO)................................. 81
3.8.3.2 Mednarodna elektrotehniška komisija (IEC).......................................... 81
3.9 MERJENJE UČINKOVITOSTI IN USPEŠNOSTI POSLOVANJA PODJETJA........................... 81
3.9.1 Poslovna inteligenca ....................................................................................... 82
3.9.2 Razumevanje strateških ciljev in merjenje preko poslovne inteligence........... 83
3.9.3 Tehnologija za poslovno inteligenco............................................................... 84
3.9.4 Podatkovno skladiščenje.................................................................................. 88
3.9.4.1 Orodja za poročanje in poizvedovanje .................................................... 89
3.9.4.2 Orodja OLAP........................................................................................... 89
3.9.4.3 Nadzorne plošče ...................................................................................... 90

iii
3.9.4.4 Podatkovno rudarjenje............................................................................. 90
3.9.4.5 Orodja BPM............................................................................................. 90
3.9.5 Vloga vizualizacije podatkov........................................................................... 91
3.9.6 Poslovna inteligenca kot ključni dejavnik uspeha pri vodenju podjetja ......... 92
4 PREDSTAVITEV EMPIRIČNE METODE IN RAZLOGI ZA IZBOR............. 93
4.1 RAZISKOVALNA PARADIGMA.................................................................................... 93
4.2 METODA ŠTUDIJE PRIMERA....................................................................................... 94
4.3 VRSTE ŠTUDIJE PRIMERA .......................................................................................... 96
4.4 UTEMELJITEV IZBIRE RAZISKOVALNEGA PRISTOPA................................................... 97
4.5 OPREDELITEV PREDMETA ŠTUDIJE PRIMERA ............................................................. 98
4.6 ZBIRANJE PODATKOV IN ANALIZIRANJE ŠTUDIJE PRIMERA........................................ 99
5 MODEL PROGRAMA PROJEKTOV PRI CELOVITI PRENOVI IN
INFORMATIZACIJI PODJETJA SNAGA D.O.O. LJUBLJANA
– ŠTUDIJA ENEGA PRIMERA............................................................................ 100
5.1 METODOLOŠKI PRISTOP PRI PRENOVI IN INFORMATIZACIJI POSLOVANJA SNAGA .... 100
5.2 PROJEKT 1: OPREDELITEV STRATEGIJE RAZVOJA PODJETJA IN USKLADITEV
S PROCESI................................................................................................................ 106
5.3 PROJEKT 2: CELOVITA PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV Z
REŠITVIJO ERP TER USKLADITEV PROCESOV S STRATEGIJO RAZVOJA ..................... 111
5.3.1 Prenova poslovnih procesov v podjetju......................................................... 111
5.3.2 Pet ključnih korakov do informatizacije podjetja preko rešitve ERP............ 113
5.3.2.1 Prvi korak: Opredelitev, utemeljitev in načrtovanje projekta................ 113
5.3.2.2 Drugi korak: Analiza procesov, zbiranje informacijskih potreb ........... 115
5.3.2.3 Tretji korak: Odločitev in razlogi za nakup rešitve ERP....................... 121
5.3.2.4 Četrti korak: Priprava projekta uvedbe rešitve ERP.............................. 122
5.3.2.5 Peti korak: Izvedba projekta uvedbe rešitve ERP Snaga....................... 131
5.4 PROJEKT 3: UVEDBA MENEDŽMENTA POSLOVNIH PROCESOV IN SISTEMA
URAVNOTEŽENIH KAZALCEV UČINKOVITOSTI TER USPEŠNOSTI POSLOVANJA ......... 133
5.4.1 Strateška izhodišča direktorja pri načrtovanju poslovanja........................... 134
5.4.2 Letna izhodišča direktorja v obliki KDU pri načrtovanju poslovanja.......... 135
5.4.3 Primeri KDU ob vzpostavitvi iz leta 2009..................................................... 138
5.4.4 Uvedba menedžmenta poslovnih procesov.................................................... 143
5.5 PROJEKT 4: UVEDBA POSLOVNE INTELIGENCE Z MERJENJEM UČINKOVITOSTI IN
USPEŠNOSTI ............................................................................................................ 143
5.6 PROJEKT 5: UVEDBA HORIZONTALNEGA IN VERTIKALNEGA KOMUNICIRANJA........ 148
5.7 PROJEKT 6: NADGRADNJA SISTEMA VODENJA Z NAČELI MPP, STANDARDIZACIJA
POSLOVNIH PROCESOV IN PRILAGAJANJE POSLOVNIH PRAVIL ZA DOSEGANJE VEČJE
UČINKOVITOSTI IN USPEŠNOSTI TER INOVATIVNOSTI IN PRILAGODLJIVOSTI GLEDE NA
ZAHTEVE KUPCEV ................................................................................................... 152
5.8 UGOTOVITVE, KI IZHAJAJO IZ ŠTUDIJE PRIMERA ..................................................... 157
5.8.1 Ugotovitve glede primerjave metodoloških pristopov................................... 158
5.8.1.1 Tehnološke prenove poslovanja - ASAP, SureStep, ARIS .................. 158
5.8.1.2 Pristop k prenovi poslovanja - IPI EF Ljubljana (2012) ....................... 158
5.8.1.3 Ugotovitve metodoloških pristopov (ASAP, SureStep, ARIS in IPI)... 161
5.8.1.4 Pet stopenj pri uvajanja MPP - Rosemman in vom Brocke (2010)....... 161
5.8.1.5 Šest področij uvajanja MPP – po Rosemman in vom Brocku (2010)... 163
5.8.1.6 Ključni dejavniki uspeha pri uvajnaju MPP - Trkman (2010) .............. 167
5.8.1.7 Izboljšava ABPMP življenjskega cikla uvedbe MPP - Burlton (2010). 174

iv
5.8.1.8 Sklepne ugotovitve obravnavanih metodoloških pristopov .................. 174
5.8.2 Unikaten metodološki pristop k prenovi in informatizaciji poslovanja......... 176
5.8.3 Izboljšani rezultati poslovanja po izvedenem programu projektov............... 177
5.8.4 Ugotovitve iz poslovanja podjetja od leta 2013 do 2015 .............................. 181
5.8.4.1 Gibanje kazalcev podjetja v letu 2014 iz vseh štirih perspektiv BSC... 182
5.8.4.2 Analiza doseženih rezultatov podjetja v letu 2014................................ 184
5.8.4.3 Analiza doseženih rezultatov po poslovnih procesih v letu 2014 ......... 186
5.8.5 Sistem merjenja zadovoljstva zaposlenih in kupcev ...................................... 190
5.8.6 Poročila iz notranjih presoj sistema vodenja kakovosti ISO9001:2008 ....... 193
5.8.7 Poročilo o uspešnosti poslovanja preko projektov........................................ 194
5.8.8 Spremembe v tehnologiji in zakonodaji in vpliv konkurence ........................ 195
SKLEP.............................................................................................................................. 196
LITERATURA IN VIRI ................................................................................................. 207
KAZALO PRILOG..............................................................................................................I

v
KAZALO SLIK
Slika 1: Vloga in položaj MPP .............................................................................................. 3
Slika 2: Projekt, program projektov in portfelj projektov ................................................... 15
Slika 3: Aktivnosti lastnika procesa .................................................................................... 18
Slika 4: Proces kot spekter postopkov................................................................................. 20
Slika 5: Ustvarjanje dodane vrednosti od naročila do izvedbe............................................ 20
Slika 6: Pet nivojev zrelosti menedžmenta poslovnih procesov ......................................... 22
Slika 7: Dejavniki uspeha strategije razvoja podjetja.......................................................... 23
Slika 8: Model kulture MPP................................................................................................ 24
Slika 9: Prenova poslovanja podjetja v povezavi z vsemi ostalimi dejavniki..................... 28
Slika 10: Temeljni cilji prenove poslovanja........................................................................ 29
Slika 11: Simboli za modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka ........... 34
Slika 12: Model obstoječega stanja poslovnih procesov (AS-IS) ....................................... 35
Slika 13: Model bodočega stanja poslovnih procesov (TO-BE) po izvedeni analizi.......... 35
Slika 14: Razvrščanje ali ukinjanje poslovnih procesov ali aktivnosti znotraj procesov.... 37
Slika 15: Demingov ciklus nenehnega izboljševanja .......................................................... 39
Slika 16: Osnovni koncept uravnoteženih kazalcev uspeha................................................ 41
Slika 17: Načrt strategije podjetja ....................................................................................... 42
Slika 18: Položaj MPP v procesni organiziranosti .............................................................. 42
Slika 19: Bodoča vloga organizacijske enote MPP............................................................. 44
Slika 20: Šest ključnih področij MPP in sposobnosti podjetja........................................... 51
Slika 21: Metodološki pristop IPI k prenovi poslovanja ..................................................... 62
Slika 22: Strateško načrtovanje prenove poslovanja........................................................... 63
Slika 23: Modeliranje in prenavljanje poslovanja ter snovanje arhitektur .......................... 64
Slika 24: Razvijanje procesne arhitekture in uvajanja MPP................................................ 65
Slika 25: Razvijanje in uvajanje programskih rešitev ......................................................... 66
Slika 26: Predlagan življenjski cikel BPM s poudarkom na strategiji ................................ 71
Slika 27: Primer procesa vodenja podjetja (PDCA ciklus) ................................................. 80
Slika 28: Osnovna področja sistema poslovne inteligence.................................................. 85
Slika 29: Pregled vrste podatkov na področju uporabe poslovne inteligence ..................... 87
Slika 30: Primerjava poslovne vrednosti uporabe posameznih vrst orodij BI .................... 88
Slika 31: Primer tabele za primerjavo izvoza Slovenije...................................................... 92
Slika 32: Primer grafikona za primerjavo izvoza Slovenije............................................... 92
Slika 33: Artefakt-program projektov pri celoviti prenovi in informatizaciji poslovanja. 102
Slika 34: Strateški načrt Snaga (2009 – 2013) .................................................................. 108
Slika 35: Strateški načrt Snaga (2012 – 2016) .................................................................. 108
Slika 36: Primer letnega poslovnega načrta za 2016......................................................... 109
Slika 37: Primer rešitve poslovne inteligence za načrtovanje poslovanja......................... 110
Slika 38: Primer dela izrisanega procesa zbiranja in odvoza odpadkov............................ 117
Slika 39: Primer opisa treh aktivnosti iz procesa zbiranja in odvoza odpadkov ............... 118
Slika 40: Arhitektura poslovnih procesov Snaga .............................................................. 120
Slika 41: Organizacija projekta rešitve ERP med naročnikom in izvajalcem................... 123
Slika 42: Vsebina NIP - načrt izvedbe projekta uvedbe rešitve ERP................................ 125
Slika 43: Organizacija projekta uvedbe ERP sistema pri naročniku................................. 126
Slika 44: Prehod iz funkcijske v procesno organiziranost................................................. 132
Slika 45: Načrtovanje procesnih ciljev.............................................................................. 133
Slika 46: Cilji Snage iz Strategije razvoja ravnanja z odpadki v MOL (2014-2035)........ 137
Slika 47: Kazalo študije koncepta uvedbe poslovne inteligence v podjetje Snaga ........... 145

vi
Slika 48: Načrt izvedbe projekta BI Snaga........................................................................ 147
Slika 49: Kazalo študije Intranetni portal Snaga ............................................................... 149
Slika 50: Vsebina intranetnega portala Snaga................................................................... 150
Slika 51: Spletna stran podjetja na www.snaga.si............................................................. 151
Slika 52: Uporabniška stran za kupce z možnostjo osebnih nastavitev storitev ............... 151
Slika 53: Izkazi poslovnih izidov ter posredni in neposredni stroški poslovanja.............. 153
Slika 54: Primer obvladovanja dokumentacije sistema vodenja preko ISO9001:2008 .... 154
Slika 55: Primer obvladovanja zapisov v poslovnih procesih preko ISO9001:2008 ........ 155
Slika 56: Primer obvladovanja procesnega diagrama procesa vodenja podjetja............... 155
Slika 57: Primer vpogleda v kazalce po shemi BSC ......................................................... 156
Slika 58: Primer vpogleda v analitiko izbranega kazalca.................................................. 156
Slika 59: Procesni pristop uvajanja rešitev ERP ............................................................... 160
Slika 60: Stopnje ločeno zbranih petih vrst odpadkov v 28 prestolnicah Evrope............. 179
Slika 61: Arhitektura procesov v poročilu vodstva za leto 2014....................................... 186
Slika 62: Trend padanja zbranih in odloženih in naraščanje ločeno zbranih odpadkov.... 187
Slika 63: Trend gibanja zadovoljstva kupcev Snaga 2009 do 2015.................................. 191
Slika 64: Obseg gibanja kontaktov kupcev s podjetjem v 2014........................................ 191
Slika 65: Delež strank z razlogom za pritožbe .................................................................. 192
Slika 66: Gibanje števila upravičenih reklamacij.............................................................. 192
Slika 67: Primer akcij (nalog, ukrepov, izboljšav) v sistemu vodenja DNA v letu 2014.. 193
Slika 68: Projekti v projektni pisarni podjetja v letu 2014................................................ 195

vii
KAZALO TABEL
Tabela 1: Najpogostejši vzroki za prenovo poslovnih procesov............................................... 36
Tabela 2: Primerjava med MPP in PPP.................................................................................. 47
Tabela 3: Razlike med rešitvami ERP in rešitvami poslovne inteligence ........................... 86
Tabela 4: Pomembnejši podatki in kazalci poslovanja družbe 2012 do 2015................... 178
Tabela 5: Pomembnejši podatki in nekateri kazalci poslovanja 2013 in 2014.................. 185
Tabela 6: Nivo procesa T1 – Zbiranje in odvoz odpadkov................................................ 186
Tabela 7: Obseg odloženih komunalnih in nekomunalnih odpadkov glede na OVD*
...... 187
Tabela 8: Nivo procesa T 2.1 – Odlaganje komunalnih odpadkov ................................... 187
Tabela 9: Nivo procesa T 2.2 – Obdelava komunalnih odpadkov..................................... 188
Tabela 10: Nivo procesa T 3 – Čiščenje javnih površin.................................................... 188
Tabela 11: Nivo procesa T 4.1 – Upravljanje javnih sanitarij........................................... 189
Tabela 12: Nivo procesa T 4.2 – Plakatiranje.................................................................... 189
Tabela 13: Nivo procesa T6 – Urejanje javnih zelenih površin ........................................ 190

1
UVOD
Izvor modernega pristopa k raziskovanju praks o menedžmentu poslovnih procesov in s
tem povezane zrelostne stopnje procesne organiziranosti sega v obdobje med 1920 in 1930,
ko je Walter Shewhart, zaposlen v Western Electric and Bell Telephone Laboratories, na
tem področju zaoral ledino.
Kasneje sta te ugotovitve prenovila in nadgradila W. Edwards Deming in Joseph M. Juran.
V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja je Philip Crosby predstavil mrežo zrelostne stopnje
menedžmenta poslovnih procesov (Object Management Group, 2008). V osemdesetih letih
prejšnjega stoletja je Watts Humphrey iz IBM raziskoval najboljše prakse, ki najbolje
pojasnjujejo kakovost poslovnih procesov v podjetjih za izdelavo programske opreme.
Želel je razviti zrelostni model za ugotavljanje stopnje procesne organiziranosti za
podjetja, ki s svojimi proizvodi zadovoljujejo potrebe odjemalcev. Inovativni proizvodi za
odjemalce, prilagodljivost in hitrost ter učinkovitost izvajanja poslovnih procesov so
osnovne predpostavke učinkovitega in uspešnega poslovanja v sodobnem svetu. Podpiranje
teh konceptov so osnovni poudarki vsakega uspešnega poslovnega procesa (Miers et al.,
2010). Gre za vprašanje iskanja pravega ravnotežja med standardiziranimi poslovnimi
procesi in razvojem novih proizvodov, ki omogoča podjetju dolgotrajno in zanesljivo
poslovanje. Pojavlja se vprašanje, kako lahko podjetje najde ustrezno ravnotežje med
učinkovitostjo poslovnih procesov in osredotočenostjo na odjemalca, saj odvečnih
aktivnosti v poslovnem procesu odjemalec ni pripravljen plačati. Zanj je pomembna samo
hitra in učinkovita ter kakovostno opravljena storitev. Prav ti dejavniki so odraz
organiziranosti podjetja, na kakšen način lahko podjetje zagotovi odjemalcu pravočasno in
kakovostno storitev. Kot odgovor na uspešno prilagoditev tem spremembam obstajajo
nove metodologije menedžmenta poslovnih procesov, ki omogočajo podjetjem nenehno
prilagajanje svojih poslovnih procesov, usmerjenih k odjemalcem proizvodov. Zato je še
toliko pomembneje, da se lastniki podjetja in uprava odločijo za celovito prenovo
poslovanja takrat, ko ugotovijo, da imajo v podjetju razvit ustrezen nivo projektne,
organizacijske in informacijske kulture, saj lahko le tako pričakujejo uspeh prenove ob
sicer že tako tvegani in pomembni odločitvi.
Opredelitev področja in opis problema
Vprašanja glede prenove poslovanja v podjetjih so vezana predvsem na prenovo poslovnih
procesov (ang. Business Process Reengineering – BPR) in obsegajo področja popisa
obstoječih poslovnih procesov, sledi analiza stanja in ugotovitve ter v končni fazi predlog
racionalizacije, standardizacije ter poenostavitve postopkov ob uvedbi nujnih
organizacijskih sprememb ob hkratni ponovni informatizaciji prenovljenih poslovnih
procesov. Premalo organizacij k prenovi poslovanja pristopa celovito, ker želijo v večini
primerov prenoviti poslovne procese, jih informatizirati in delati dalje enake stvari na
nekoliko drugačen način. Pomembno je, da organizacija k prenovi poslovanja pristopi

2
celovito, od ponovne opredelitve strategije razvoja, preko prenove poslovnih procesov,
njene informatizacije, do metod in tehnik za merjenje poslovne učinkovitosti in uspešnosti.
Poleg tega je smiselno, če v podjetju po prenovi in informatizaciji uvedejo ali posodobijo
enega od mednarodno uveljavljenih sistemov vodenja, npr. sistem vodenja kakovosti
ISO9001:2015, EFQM kot model odličnosti poslovanja, Six Sigma kot model
izboljševanja poslovnih procesov ali druge standardizirane ali certificirane sisteme
vodenja. Le s celovito prenovo in kasnejšo informatizacijo lahko v podjetju pričakujemo
višjo učinkovitost in uspešnost poslovanja ob visoki stopnji zadovoljstva kupcev in ostalih
deležnikov (lastnikov, zaposlenih, sindikatov, sveta delavcev, lokalnih skupnosti, itd.).
Za vsako podjetje je pomembno, da izvaja svoje procese kar se da učinkovito, pri čemer si
pomaga z njihovo informatizacijo. Ustrezen izbor informacijske podpore procesom
omogoča veliko sprememb, ki lahko pripomorejo k večji učinkovitosti in uspešnosti
poslovanja. Učinkovitost procesa merimo skozi rezultat porabe virov, uporabljenih za
pretvorbo vhodnih sestavin v izhodne, s tem, da to delamo na pravi način. Poleg
učinkovitosti pa je zelo pomembna tudi uspešnost procesa, ki v bistvu pomeni, da delamo
prave stvari. Osnovno vodilo oziroma cilj prenove procesa je torej, da delamo prave stvari
na pravi način (Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 41).
V doktorski disertaciji proučujem metodološki pristop pri celoviti prenovi poslovnih
procesov in kasnejši informatizaciji poslovanja, saj je uspešnost realizacije tovrstnih
projektov zelo nizka. V ta namen sem z uporabo metode proučevanja literature v
teoretičnem delu podal sintezo obstoječih spoznanj na področju projektov in njihovi vlogi
pri prenovi poslovanja podjetja, raziskoval sem različne metodološke pristope in
življenjske cikle pri uvedbah menedžmenta poslovnih procesov ter obravnaval
problematiko pri projektih prenove poslovnih procesov. Dodatno sem raziskoval
menedžment učinkovitosti in uspešnosti poslovanja ter vloge udeležencev projekta prenove
in informatizacije podjetja. Na podlagi teh spoznanj, lastnih izkušenj, pregledane literature
in ostalih metodoloških pristopov prenove in informatizacije poslovanja sem v
nadaljevanju podal osnovno raziskovalno tezo doktorske disertacije.
Namen, cilj in hipoteza doktorske disertacije
Namen doktorske disertacije je prikazati in dokazati, da je mogoče z izbiro ustreznega
artefakta oz. metodološkega pristopa obstoječe poslovanje podjetja uspešno prenoviti in
informatizirati le, če je izkazana visoka podpora vodstva v celotnem življenjskem ciklu
prenove poslovanja in če se izvedejo vsi načrtovani in v doktorski disertaciji prikazani
projekti.
Kot raziskovalni pristop bom uporabil metodo raziskave študije enega primera. Cilj
doktorske disertacije je izdelava artefakta, ki bo podjetjem pomagal, da bodo bodoči
projekti prenove poslovanja učinkovitejši in uspešnejši. Pogosto se namreč zgodi, da

3
podjetja zaradi preslabo opredeljenega problema in premalo motiviranih udeležencev
nespretno oblikujejo model prenove, ki v času življenjskega cikla projekta prenove ne
doseže vseh ciljev, predvsem pa jim ne uspe zmanjšati strateški prepad načrtovanja in
odpraviti vrzel med strateškim in operativnim menedžmentom, ki jo zapolnjuje vloga
menedžmenta poslovnih procesov (v nadaljevanju: MPP), ki je prikazana na sliki 1.
Slika 1: Vloga in položaj MPP
Vir: Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str.15.
Podjetja so pri prenovah poslovnih procesov spoznala, da je potrebno tesnejše sodelovanje
med službo za informatiko oz. razvojem informacijske tehnologije in vodstvom podjetja, ki
opredeljuje poslovno strategijo (glej sliko 1). Filozofija menedžmenta poslovnih procesov
lahko to vrzel zapolni. Vrzel lahko razumemo na različne načine, najpogosteje pa jo
razumemo kot (1) časovni zamik med trenutkom, ko so poslovne potrebe popolnoma jasne,
in sposobnostjo službe za informatiko, da zagotovi ustrezno rešitev, (2) kako zanesljivo in
kvalitetno se razumljivost poslovnih potreb prenese na tehnološko raven službe za
informatiko in (3) vrzel se lahko pokaže tudi pri izboljšavi že uvedene poslovne rešitve, v
smislu sposobnosti službe za informatiko, za spremljanje, izboljšanje in preoblikovanje
poslovne rešitve (Ngu, Kitsuregawa, Neuhold, Chung , Sheng, 2005, str. 680).
V doktorski disertaciji navajam temeljno raziskovalno domnevo (glej hipotezo 1 v
nadaljevanju) kot možnost izboljšave tovrstnih projektov prenove in informatizacije
podjetja. Namenjena je vodstvom podjetij, informatikom in vsem lastnikom procesov, da
pred prenovo podjetja premislijo, ali imajo zagotovljene oz. vzpostavljene vse ključne
dejavnike uspeha (program projektov, zrelost podjetja in podporo najvišjega vodstva).

4
HIPOTEZA 1: Podjetje, ki želi učinkovito uvesti procesno razmišljanje in uspešno
izvesti projekt prenove in informatizacije poslovanja, mora izbrati ustrezen
metodološki pristop in oblikovati artefakt, preko katerega bo lahko uspešno
prenovilo poslovne procese, jih informatiziralo in ob uvedbi menedžmenta poslovnih
procesov s tem izboljšalo inovativnost, prilagodljivost, učinkovitost in uspešnost
poslovanja.
Na tej podlagi je v nadaljevanju oblikovan konceptualni model, ki predstavlja osnovo za
nadaljevanje drugega dela doktorske disertacije, v kateri sem izbral študijo enega primera
(prenova in informatizacija poslovanja podjetja Snaga d.o.o Ljubljana). Pri projektu
prenove in informatizacije poslovanja podjetja sem bil od začetka do konca menedžer
projekta in v tem času sem lahko zbral vrsto dokumentov, spoznanj in dejstev, na podlagi
katerih sem postavil zgoraj navedeno hipotezo.
Raziskovalna metodologija
V teoretičnem delu bom podal sintezo obstoječih spoznanj na področju:
- ključnih dejavnikov uspeha pri izvedbi projektov življenjskega cikla prenove
poslovanja podjetja,
- vloge prenove poslovnih procesov v smeri večje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja
podjetja ter pri tem
- vloge menedžmenta poslovnih procesov pri merjenju učinkovitosti in uspešnosti
poslovanja.
Uporabil bom metodo preučevanja predvsem tuje literature in ugotovil, kaj je bilo na tem
področju že raziskanega in ugotovljenega. Spoznanja raziskovalcev s tega področja bom
primerjal in podal sklepno ugotovitev. Poleg sinteze bom prispeval tudi konceptualni
model.
Empirični del bom izvedel preko uporabe raziskovalne metode študije enega primera. Zato
v nadaljevanju prikazujem teoretična izhodišča za uporabo študije primera kot raziskovalni
pristop, preko katerega želim dokazati omenjeno hipotezo.
Študija primera je opredeljena kot empirično raziskovanje, ki obravnava posameznika ali
situacijo v realnem okolju in vključuje podrobno zbiranje podatkov iz več virov (Merriam,
2002, str. 19; Miller, Salkind, 2002, str.162, Yin, 2003, str.13). Študija primera predstavlja
bralcu koristen vir boljšega razumevanja obravnavanega primera, širjenja izkušenj in
povečevanja prepričanja o določeni temi (Stake, 2000, str.21). Če primerjamo študije
primera z ostalimi znanstvenimi metodami, jim nekateri pripisujejo podrejeno vlogo. Kljub
temu se študija primera intenzivno uporablja v družboslovnem raziskovanju, npr. v
sociologiji, zgodovini, ekonomiji in ostalih družboslovnih vedah (Miller , Salkind, 2002,
str. 162).

5
Študija primera je primerna predvsem takrat, kadar je pomemben kontekst, v katerem se
primer nahaja in kjer se je možno veliko naučiti iz številnih primerov proučevanja pojava
(Patton, 1987, str. 19). Študija primera omogoča raziskovalcu zajem celovite in pomembne
značilnosti dogodkov v realnem svetu (Yin, 2003, str.2). Po moji oceni je ključna prednost
izbire študije primera kot raziskovalne metode, da omogoča spremljanje sprememb v času.
Ker želim opazovati celoten ciklus prenove poslovanja enega podjetja, bo izbira te
raziskovalne metode ponujala raznovrstne ugotovitve, kako se je razvijala projektna,
informacijska in organizacijska kultura v obravnavani študiji primera in kako so potekali
projekti prenove, informatizacije in ostali projekti, ki so podjetju omogočili velik napredek
in izboljšanje poslovanja v smeri večje učinkovitosti in uspešnosti.
Študija primera običajno vsebuje: (1) opredelitev predmeta raziskovanega pojava; (2)
izbiro študije primera; (3) razvoj teorije skozi skrbni pregled strokovne literature; (4)
organiziranje zbiranja podatkov in informacij o obravnavanem predmetu raziskovanja; (5)
na koncu analizo prejetih podatkov in informacij ter medsebojno povezovanje ugotovitev
iz študije primera (Yin, 1994, str.46).
Avtorji pri konkretnih korakih raziskovanja študije primera zagovarjajo različne pristope.
Yin (Yin, 1994, str. 50) predlaga izvedbo študije primera kot proces s posebnim
poudarkom na razvoju teorije. Po njegovem mora raziskovalec najprej postaviti izhodiščno
teorijo, na kateri temelji študija primera. Kasneje mora izbrati študijo primera, jo izvesti in
o ugotovitvah zapisati poročilo. Za tem mora izhodiščno teorijo ustrezno prilagoditi
oziroma popraviti.
Avtorja Gray (2004) in Eisenhardt (1989) v proces študije primera vključita teorijo, vendar
nekoliko drugače kot Yin (2003, str. 13). Gray (2004, str.127) teorijo vključi v prvi fazi,
Eisenhardt (1989, str. 553) pa teorijo vključi predvsem v zadnjem delu, kjer ugotovitve iz
obravnavane študije primera želi povezati z obstoječo teorijo raziskovanega pojava. Sam
bom izhajal iz pristopa, ki ga ponuja Yin (1984, str.23), ko predlaga naslednje korake
izvedbe študije primera:
- Korak 1: Določiti in ovrednotiti raziskovalna vprašanja.
- Korak 2: Izbrati študijo primera ter način zbiranja podatkov in tehnik analiziranja.
- Korak 3: Pripraviti vse potrebno za zbiranje podatkov.
- Korak 4: Pripraviti in izvesti vrednotenje in analiziranje podatkov.
- Korak 5: Pripraviti ugotovitve iz študije primera in končno poročilo.
Posamezni koraki so prikazni in obrazloženi v poglavju 5 kot model programa projektov
pri prenovi in informatizaciji podjetja Snaga preko študije enega primera.
Potencialni prispevek
Doktorska disertacija bo ponudila podjetjem, ki se bodo v prihodnosti lotila projektov
prenove poslovnih procesov in informatizacije, model (artefakt), preko katerega bodo lažje

6
izvedla vse programe projektov in pomembno izboljšala uspešnost tovrstnih projektov, vse
s ciljem povečanja učinkovitosti in uspešnosti bodočega poslovanja.
Prav tako bo doktorska disertacija ponudila celoten pregled številnih teoretičnih pristopov
in ugotovitev, do katerih so doslej prišli raziskovalci. V disertaciji bom združil tehnike in
metode prenove in informatizacije poslovanja podjetja s projektnim vodenjem in preko
študije enega primera poslovanja podjetja dokazal, da se preko organiziranega programa
projektov prenove in informatizacije poslovanja lažje in z zmanjšanimi tveganji ter stroški
pride do končnega cilja, učinkovitega in uspešnega poslovanja podjetja.
Preko študije primera bom raziskoval soodvisnost in zaporedje projektov prenove, kar
pomeni modeliranje poslovnih procesov, analizo in predloge bodočega stanja poslovnih
procesov, informatizacijo poslovanja podjetja s celovitimi rešitvami ERP, uvedbo rešitve
poslovne inteligence in na koncu vzpostavitev menedžmenta poslovnih procesov in
skrbništva poslovanja podjetja preko sistema vodenja kakovosti ISO9001:2008, vse s
ciljem povečanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja.
Zanimal me bo prispevek k večji učinkovitosti in uspešnosti procesnega pristopa v
podjetjih. Raziskoval bom vloge vodstva, nosilcev procesov in vlogo informatike pri
tovrstnih projektih prenove ter ugotavljal, kakšni programi projektov zagotavljajo
najmanjša tveganja za uspešno prenovo poslovanja podjetja.
Naslednje področje, kjer vidim prispevek disertacije, je proučevanje projektne in
informacijske zrelosti in ugotavljanje, kako to področje vpliva na ustvarjanje
dodane vrednosti v vseh poslovnih procesih (vodstvenih, temeljnih in podpornih).
Doktorska disertacija bo pomembno prispevala k ustvarjanju enovitega
metodološkega pristopa prenove in informatizacije poslovanja podjetja preko
artefakta, ponudila bo različne projektne pristope ter olajšala delo raziskovalcem in
uporabnikom teh potreb po tovrstnem znanju. Rezultat doktorske disertacije bo
pomagal uporabnikom in raziskovalcem pri odločitvi, katere metodološke pristope
naj uporabijo pri prenovi poslovanja podjetja in na kakšen način naj oblikujejo in
izvajajo projekte, da bodo prenovljeni poslovni procesi še učinkovitejši in
uspešnejši. Doktorska disertacija bo ponujala uporabnikom in raziskovalcem
možnost, da vse ugotovitve uporabijo in v nadaljevanju tudi dopolnijo z novimi
spoznanji na tem področju.
Omejitve disertacije
Kot študijo primera bom izbral razvojni ciklus prenove, optimizacije in celovite ponovne
informatizacije poslovanja javnega podjetja Snaga d.o.o. v Ljubljani: (1) od definiranja
strategije podjetja v strateškem razvojnem programu podjetja, (2) prenove poslovnih
procesov, (3) na podlagi tega uvedbe rešitev ERP in BI, (4) vse do uvedbe filozofije MPP

7
in stalnega merjenja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja, (5) do uvedbe
horizontalnega in vertikalnega komuniciranja in (6) uvedbe ali nadgradnje sistema vodenja
(ISO9001:2008 ali EFQM ali Six Sigma ali katerega drugega sistema vodenja). Z vsemi
temi projekti oz. fazami prenove poslovanja lahko podjetje začne, ko doseže ustrezno
organizacijsko, projektno in informacijsko kulturo. V okviru doktorske disertacije bom
raziskoval projekte, ki so se izvajali po programu projektov od leta 2006 do leta 2010.
Raziskoval bom tudi področje poslovanja podjetja po izvedbi programa projektov med leti
2011 do 2016.
Uporabil bom metodo preučevanja predvsem domače in tuje literature in ugotovil, kaj je
bilo na tem področju že raziskanega in ugotovljenega. Spoznanja raziskovalcev s tega
področja bom primerjal in podal sklepno ugotovitev.
Struktura disertacije
Doktorska disertacija je sestavljena iz šestih poglavij. V prvem poglavju raziskujem
področje projektov in njihovo vlogo pri prenovi in optimizaciji poslovanja podjetja. V
njem podrobno prikažem vsa teoretična in praktična izhodišča pri projektih in njihovi vlogi
pri prenovi poslovanja podjetja, obravnavam razliko med programi projektov in
posameznimi projekti in po posameznih fazah projekta prikažem osnovne aktivnosti
projekta.
V drugem poglavju so predstavljene vloge posameznih deležnikov projekta, od vodstva,
lastnikov in skrbnikov projekta, do zunanjih svetovalcev in zaposlenih v podjetju. To
poglavje vsebuje tudi opozorilo, da se projektov prenove in informatizacije poslovanje ni
koristno lotiti samo z notranjim znanjem in veščinami, temveč je zaželeno, da k
sodelovanju povabimo zunanje svetovalce, ki nas vidijo drugače, kot se ocenjujemo
zaposleni v podjetju.
V tretjem poglavju raziskujem pojem procesa in njegovega razumevanja, njegove zrelosti
kot enega ključnih dejavnikov uspeha pri tovrstnih projektih. V podpoglavju MPP
raziskujem ključna področja pri uvedbi MPP in ključne dejavnike uspeha pri tovrstnih
projektih. V tem poglavju pojasnim, kako so organizacijske, projektne in informacijske
kulture pomembne pri izvajanju tako tveganih projektov, kot je prenova in informatizacija
poslovanja. Opozorim na devet ciljev pri vsaki prenovi poslovanja in v nadaljevanju
pojasnim, kako pomembno je, da podjetje ob prenovi procesov uvede tudi življenjski cikel
menedžmenta poslovnih procesov. Prikažem tudi dvanajst ključnih dejavnikov uspeha pri
uvedbi MPP, ki so navedeni v strokovni literaturi in jih na koncu v sklepu primerjam z
ugotovitvami iz programa projektov – artefakta. V nadaljevanju raziskujem razlike med
obstoječimi metodološkimi pristopi pri prenovi in informatizaciji poslovanja podjetja in
glede tega podam svoje mnenje. V nadaljevanju tega poglavja predstavim pomen sistema
vodenja kakovosti poslovanja in faze obvladovanja sistema vodenja ter omenim
mednarodne institucije, ki so standardizirale ali certificirale mednarodne sisteme vodenja,

8
ki po mojem mnenju koristijo podjetjem pri poslovanju. V zadnjem delu tretjega poglavja
raziskujem pomen sistema uravnoteženih kazalcev kot sredstvo za merjenje učinkovitosti
in uspešnosti poslovanja in pri tem obdelam tehnološke in vsebinske rešitve pri uvedbi
rešitve poslovne inteligence.
V četrtem poglavju raziskujem kvalitativne in kvantitativne metode pri raziskovanju
pojavov ter opišem razlog in obseg izbrane metode raziskovanja v obliki študije enega
primera kot metode, s pomočjo katere bom v nadaljevanju želel dokazati tezo doktorske
naloge. V nadaljevanju prikazujem teoretična izhodišča študije primera.
V petem poglavju prikazujem artefakt preko izvedbe programa projektov pri celoviti
prenovi in informatizaciji poslovanja podjetja, raziskujem vzroke in ključne dejavnike
uspeha ter pogoje za uspešno prenovo poslovanja. Pri tem predstavim šest povezanih in
med seboj odvisnih projektov za prenovo in informatizacijo poslovanja podjetja, ki sem jih
osebno vodil in na podlagi katerih sem prišel do predloga novega metodološkega pristopa
pri prenovi in informatizaciji poslovanja podjetja. V tem poglavju prikazujem študijo
primera v javnem podjetju Snaga d.o.o. Ljubljana, kjer so prenovili in informatizirali
poslovanje podjetja na podlagi programa projektov, ki je uspel.
Na koncu v šestem poglavju podajam sklepne misli z ugotovitvami, zakaj je ta metodološki
pristop uspel v podjetju in kako so bili izpolnjeni ključni dejavniki uspeha, ki so imeli velik
vpliv na uspeh projekta. Poleg tega kot dokaz uspešne prenove in informatizacije
poslovanja prikažem poslovne rezultate podjetja in jih primerjam z rezultati iz leta 2012
ter dosežene v letih 2015 in 2016.
V sklepni misli predlagam, da naj podjetja v bodoče k tovrstnim, visoko tveganim in dalj
časa trajajočim projektom pristopijo sistemsko preko tistega metodološkega pristopa, v
katerem prepoznajo možnost uspeha.
1 PROJEKTI IN VLOGA PRI PRENOVI POSLOVANJA
1.1 Projekt
Definicije projekta lahko razdelimo na tiste, ki projekt opredeljujejo kot časovni in ciljno
usmerjen enkraten proces, in tiste, ki poudarjajo vlogo oziroma namero projektov. Projekt
lahko ima v praksi različne pomene (Hauc, 2007, str.26). Avtor razume pojem projekta
kot:
- dokumentacijo, načrt, elaborat,
- tehnično ali drugo dokumentacijo,
- projektno dokumentacijo, kot npr. projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja, projekt
za razpis, projekt za izvedbo itd.,
- načrt postopka za izvedbo projektnega namena,

9
- objekt v pripravljalni fazi za gradnjo,
- objekt v gradnji,
- investicijo oz. naložbo,
- procesni ciklus, ki se zaradi svoje značilnosti in pomembnosti izloči iz tekočega
poslovanja oziroma tekoče proizvodnje in se organizira posebej,
- terminski načrt neke zaključene akcije posebnega pomena,
- idejo, namero, pa čeprav še ni izvedena.
Med definicijami projekta zasledimo mednarodne ali dogovorjene ali ustaljene definicije
(npr. v različnih standardih, v okviru strokovnih združenj, na področju investicijske
dejavnosti, investicijskega bančništva itd.) in tiste, ki jih postavlja stroka v obsežni
strokovni literaturi, vezani na projekte, projektni menedžment, investicijsko financiranje,
raziskovalno-razvojno dejavnost, mednarodno financiranje projektov itd. (Hauc, 2007, str.
27).
V nadaljevanju podajam nekatere definicije projektov:
- Projekt je delo, ki se izvede samo enkrat. Imeti mora jasen začetek in konec ter
opredeljen proračun in načrt, kako naj bo izveden. Čeprav so te zahteve teoretično
idealne, jih je treba v praksi pri usmerjanju prizadevanj postaviti v izhodiščni cilj
(Lewis, 1998).
- Projekti so organizirane aktivnosti, ki jih v podjetju ne morejo izpeljati v rednem
poslovanju, temveč jih morajo organizirati kot posebej aktivnosti s projektnim načrtom
in notranjo ali zunanjo najeto projektno skupino (Project Management Institute, 2004).
- Projekt je lahko vsak sklop aktivnosti in nalog, ki ima določen končni cilj, opredeljen s
konkretnimi karakteristikami, rokovno definiran začetek in konec in za uresničevanje
potrebuje različne vire (Kerzner, 1992).
1.2 Projektni menedžment
Projektni menedžment je koncepcija vodenja. Gre za to, da se za čas trajanja projekta
odredi centralna odgovornost za projekt, ki se na ustrezen način institucionalizira in
organizira v obliki projekta podjetja.
Upravljanje in vodenje projektov je problem in umetnost, kako izvesti projekt s
sodelovanjem ljudi v nekem podjetju v dogovorjenem roku, z določenimi proizvodnimi
sredstvi in načrtovanim učinkom. Po tej obrazložitvi se upravljanje in vodenje projektov
razlaga z dveh vidikov: (1) z vključevanjem ljudi in kontrole njihovega obnašanja pri
oblikovanju in izvajanju projektov ter (2) z vključevanjem sredstev za uresničevanje
projekta (Hauc, 2002, 167).
Temeljna značilnost uspešnega projektnega menedžmenta je doseganje poslovnih učinkov
projektov. Proces projektnega menedžmenta Turner (1993) opredeljuje s treh zornih kotov:
- z vidika ciljev,

10
- z vidika procesov za doseganje ciljev,
- iz vidika ravni, na katerih se ti procesi odvijajo.
Project Management Institute v Združenih državah Amerike (v nadaljevanju: ZDA)
opredeljuje projektni menedžment kot veščino vodenja in koordiniranja človeških in
materialnih virov skozi celoten življenjski ciklus projekta z uporabo sodobnih
menedžerskih tehnik za doseganje vnaprej postavljenih strateških in operativnih ciljev o
obsegu, stroških, času, kakovosti ter zadovoljevanju potreb in pričakovanj udeležencev
projekta (Cleland, 1998, str. 7).
1.3 Faze projektnega menedžmenta
V doktorski disertaciji bom na kratko opisal in obravnaval življenjski cikel projekta, ki je
sestavljen iz naslednjih petih faz projekta (PMI, 2004):
- Definiranje (ang. Initiating Process Group).
- Načrtovanje (ang. Planning Process Group).
- Izvedba (ang. Executing Process Group).
- Merjenje in kontrola (ang. Monitoring and Control Process Group).
- Zapiranje (ang. Closing Process Group).
1.3.1 Definiranje projekta
Faza vzpostavitve projekta je namenjena za postavitev projektne specifikacije kot rezultat
sporazumevanja med naročnikom in projektnim menedžerjem.
Projektni menedžer in naročnik se sporazumeta o tem, kaj bo narejeno v okviru projekta,
zakaj mora biti narejeno in kakšno poslovno vrednost bo projekt prinesel podjetju, ko bo
zaključen. O tem se kreira krajši dokument (ang. project charter), ki vsebuje okvirne
informacije o projektu. Dokument mora odobriti najvišji menedžment podjetja.
V dokumentu mora biti definirano naslednje:
- problem, ki ga obravnava projekt,
- cilj projekta,
- podcilji, ki podrobno opredelijo postavljeni cilj,
- predlog faz izvedbe projekta,
- čas začetka in čas zaključka,
- proračun projekta,
- kriteriji uspeha, s katerim izmerimo uspešnost projekta,
- možnosti tveganja oziroma probleme, ki jih pričakujemo.
V primeru projekta prenove poslovnih procesov in kasnejše uvedbe celovite programske
rešitve ERP za področje temeljnih in podpornih poslovnih procesov so v začetku projekta

11
pripravili okvirni opis projekta kot osnovo za načrtovanje, na podlagi katerega so v
nadaljevanju pristopili k podrobnemu načrtovanju projekta.
1.3.2 Načrtovanje projekta
Faza načrtovanja projekta vključuje vse postopke priprave podrobnih specifikacij in
načrtov projekta, ki so potrebni za njegovo uspešno izvedbo. V fazi načrtovanja se
izvedejo naslednje aktivnosti:
- razvoj projektnega načrta,
- načrtovanje ciljev (definicija, potrditev, kontrola WBS),
- načrtovanje podrobnih ciljev (objektnih, namenskih, vmesnih),
- kreiranje WBS (ang. Work Breakdown Structure) faz oz. skupin aktivnosti,
- definicija projektnih aktivnosti,
- zaporedje aktivnosti in odvisnost (predhodnica, naslednica),
- delegiranje človeških resursov za vsako aktivnost,
- ocenjevanje potrebnega trajanja aktivnosti,
- projektni koledar (na podlagi vnaprej pripravljenih predhodnih aktivnosti),
- ocenjevanje stroškov, ki jih potrebujejo resursi pri projektnih aktivnostih,
- načrt proračuna projekta,
- načrtovanje kvalitete (standardi, metrike, kontrolne liste, potrjevanje kvalitete),
- vloge in odgovornosti človeških resursov, projektna organizacija,
- nabor kadrov za projektne aktivnosti in njihova razpoložljivost,
- načrt komuniciranja (kdo, kje, kdaj, kako), kdo dobi informacije in kako jih prejme,
- obvladovanje tveganj in način reševanja,
- identifikacija možnih tveganj in ukrepi v primeru tveganj,
- kvalitativna analiza rizikov (prioritete reševanja) in ocena vpliva na izvedbo projekta,
- kvantitativna analiza rizikov (pogostost pojavljanja rizikov ) in ocena vpliva na projekt,
- načrt odzivnosti na rizike (zmanjšanje groženj),
- načrt dobav in pridobitev (rezultatov projekta) – mejniki,
- načrt pogodbenih strank, pogodb, denarni tok projekta.
Rezultat izdelave načrta izvedbe projekta je tudi naloga projektnega menedžerja, da v tej
fazi identificira konkretne aktivnosti, ki jih je potrebno izvajati za dosego pričakovanih
rezultatov in v prejšnji fazi definiranega cilja projekta. Pod izrazom aktivnost razumemo
določeno delo na projektu.
Za vsako identificirano aktivnost mora projektni menedžer oceniti trajanje. Trajanje
pomeni čas, ki je potreben za izvajanje aktivnosti. Aktivnosti je potrebno povezati tako, da
vsaki aktivnosti, razen prve in zadnje, določimo predhodne in naslednje aktivnosti. Tako
definiramo zaporedje aktivnosti, kar pomeni, da se morajo aktivnosti izvajati po
definiranem vrstnem redu. V ta namen se uporabljajo različne tehnike. Na kratko bom
obravnaval eno izmed njih, tako imenovani Ganttov diagram.

12
Ganttov diagram je eden od najenostavnejših in najpogosteje uporabljenih in najbolj
primernih tehnik za prikazovanje aktivnosti projekta. Ganttov diagram je oblikovan kot
dvodimenzionalna predstavitev projektnega načrta z aktivnostmi, prikazanimi v vrsticah in
časom, ki je prikazan skozi horizontalne osi. Gantt diagram nudi enostaven način poteka
urnika določenih opravil in je bil razvit leta 1918 v okviru podpore pri proizvodnji v
ameriški vojski, od koder se je uporaba razširila tudi na ostala področja (Clark, 1992).
Ko projektni menedžer s projektno skupino pripravi podroben projektni načrt (vključno s
terminskim načrtom izvedbe po fazah in aktivnostih) v obliki Ganttovega diagrama,
običajno projektni načrt predstavi naročniku in vsem udeležencem, ki bodo sodelovali pri
projektu. Na predstavitvi ima naročnik in vodstvo projekta možnost dodatnih vprašanj in
včasih pride tudi do dopolnitev projektnega načrta. Če projektni načrt sprejmejo deležniki,
predstavlja to zagon izvedbe projekta.
1.3.3 Izvajanje projekta
Faza izvedbe projekta se začne, ko so projektni načrt potrdili naročnik in ostali pomembni
deležniki projekta.
Vključuje naslednje postopke - aktivnosti:
- zagotovitev ocenjevanja sistema kakovosti,
- zagotavljanje dobaviteljev za preskrbo/dobavo,
- zahtevanje odzivnega časa in ocenjevanje dobaviteljev,
- izbira dobaviteljev in pogodbena razmerja,
- izvajanje projektnih aktivnosti po projektnem načrtu,
- vzpostavitev procesa obvladovanja sprememb v projektu (zahtevki),
- merjenje kvalitete dobavljenih proizvodov, ki jo pričakuje stranka,
- razvijanje kompetence za izboljšanje stopnje učinkovitosti,
- redno in pravočasno poročanje o napredovanju projekta.
Hkrati s postopki izvajanja projekta potekajo tudi postopki merjenja in kontrole izvajanja
projekta, kar bomo spoznali v naslednjem poglavju. V času izvedbe projekta projektni
menedžer mesečno poroča menedžmentu projekta (običajno naročniku in ostalim vplivnim
deležnikom) o napredovanju projektnih aktivnosti in doseganju načrtovanih ciljev projekta.
1.3.4 Merjenje in kontrola izvedbe projekta
Faza merjenja in kontrole izvedbe projekta se začne istočasno z začetkom izvedbe
projekta. Projektni menedžer izvaja naslednje aktivnosti oz. postopke (Semolič, 1999):
- merjenje in kontrola izvedbe projektnega načrta (korektivni/preventivni ukrepi),
- obvladovanje in vključevanje sprememb v projektu (ang. Change Management),
- potrjevanje sprejemljivosti doseženih projektnih ciljev,
- preverjanje obstoječih ciljev ob spremembah projekta,

13
- preverjanje projektnega koledarja ob spremembah projekta,
- ugotavljanje dodatnih stroškov zaradi sprememb projekta,
- izvajanje kontrole kvalitete ciljev projekta (meritve, ukrepi),
- vodenje projektne skupine (zamenjave, novi viri, motivacija),
- poročanje (stanje, napredovanje, napovedovanje),
- komuniciranje z naročnikom (vmesno odločanje pri odmikih),
- spremljanje ugotovljenih rizikov, opazovanje preostalih,
- obvladovanje pogodbenih obveznosti (naročnik-dobavitelji).
Pomembna naloga projektnega menedžerja je kontrola izvajanja projektnih aktivnosti v
okviru projektnega načrta. Pri tem je koristno, če lahko uporablja storitve projektne
pisarne, ki proces vodenja projekta spremlja preko informatizacije vseh postopkov
projektnega vodenja.
Menedžer projekta v času merjenja in kontroliranja izvedbe organizira tedenske kontrolne
sestanke projektne skupine. Na teh sestankih se ugotavlja napredovanje projekta kot celote
in opravljeno delo oziroma aktivnosti, ki se izvajajo v tistem trenutku. To se doseže z
zbiranjem in analizo informacij o izvedbi aktivnosti in na podlagi poročanja o
napredovanju projekta ter napovedi naslednjih aktivnosti.
Poleg tega mora projektni menedžer skrbeti za ugotavljanje odstopanj od definiranega
načrta in pripravljati ukrepe za izboljšanje stanja.
1.3.5 Zapiranje projekta
Faza zapiranja projekta se začne izvajati, ko so vse projektne aktivnosti uspešno izvedene
in so v okviru projekta doseženi vsi načrtovani cilji, ki so jih načrtovali v projektnem
načrtu. Običajno se faza zapiranja projekta začne že pred končanjem izvedbe in merjenja
kakovosti ter kontrole projekta.
V okviru procesa zapiranja projekta se izvedejo naslednji postopki – aktivnosti:
- odobritev primopredaje vseh rezultatov testiranja projekta (naročnik),
- zaključevanje in obračun pogodbenih obveznosti,
- umestitev oz. implementacija projekta v uporabo,
- dokumentiranje projekta,
- izdelava zaključnega poročila,
- ukinitev projektne organizacije in arhiviranje projektne dokumentacije.
V okviru te faze projekta se ugotovi, ali so vse načrtovane aktivnosti že zaključene in ali je
postavljen cilj projekta že dosežen. V tej fazi projektni menedžer predstavi rezultate in
dosežene cilje projekta naročniku in vplivnim deležnikom projekta.

14
Če se naročnik strinja z doseženim, sledi podpis dokumenta primopredajnega poročila in
dokumenta o zapiranju projekta. S tem se projekt resnično konča in zapre.
1.4 Program projektov in njihova vloga pri prenovah poslovanja
Program projektov po Raynerju (Rayner, 2007, str. 1) pomeni trenutne strukture
menedžmenta, ki so pripravljene kot pomoč podjetju, da doseže večje oz. težje izvedljive
cilje preko kombinacije različnih projektov, povezanih v program projektov.
Za program projektov se odločimo takrat, kadar želi podjetje doseči enega od strateških
ciljev. Za dosego tega cilja se v podjetju pripravi in izvede skupina medsebojno povezanih
projektov, pri katerih ima vsak projekt svoje cilje, roke, vire in tveganja.
Izvedba vseh med seboj časovno in ciljno povezanih projektov povzroči v podjetju
določene organizacijske spremembe, ki so potrebne za uresničitev strateške spremembe
(IPMA ICB, 2003).
Rozman (Rozman, 2002, str.3) pojmuje program projektov kot skupino povezanih in
odvisnih projektov, s katerimi se lahko ustvari sinergija posameznih projektov za dosego
končnega cilja.
Meredith in Mantel (2000, str. 9 in 22) navajata program projektov kot dalj časa trajajoče
aktivnosti, povezane v več projektov.
Program projektov je ciljno usmerjen kompleksen proces izvajanja posameznih logičnih
med seboj odvisnih projektov.
Program projektov ima skupnega naročnika, praviloma enotno organiziran način
financiranja, več investitorjev in večje število izvajalcev. S programi projektov se
udejanjajo strategije in drugi poslovni in razvojni načrti (Hauc, 1994, 2002, str. 93).
Žurga (2004, str. 54) našteva ključne razloge, da se namesto podprojektov uvede program
projektov:
- Organizacija programa projekta je manj strukturirana in nivojska od projekta s
podprojekti, zaradi tega je boljša vertikalna in horizontalna komunikacija.
- Enostavnejša in razločna je vloga posameznega vodje, saj ima menedžer programa
projektov v skupini vodje projektov. Pri organizaciji projekta s podprojekti ima
menedžer projekta več menedžerjev podprojektov.
- Vsak projekt znotraj programa projektov lahko ima svojo projektno, informacijsko in
organizacijsko klimo, medtem ko je pri projektu s podprojekti to težje omogočiti oz.
doseči.
- Obstaja tudi lažje obvladovanje lastništva programa projektov od različnih lastništev
(nepovezanih) projektov za dosego določenega cilja.

15
Razliko med projektom in programom projektov pojasnjuje Rayner (2007, str. 5) s tem, da
po analizi britanskih raziskovalcev projekt v povprečju vključuje sedemnajst ljudi in traja
dvajset mesecev, pri programu projektov pa je v povprečju vključenih stosedeminšestdeset
ljudi in program projektov traja v povprečju štirideset mesecev.
Pri portfelju projektov gre za nabor oz. skupino projektov ali programa projektov
(Sanghera, 2007, str. 4), kar prikazuje slika 2.
Slika 2: Projekt, program projektov in portfelj projektov
Vir: Sanghera, 2007, str. 4
Projekti lahko v podjetju nastopajo posamezno, lahko so povezani v program projektov, ali
pa skupaj tvorijo portfelj projektov. Pri nastavitvi in obvladovanju portfelja projektov je
potrebno skrbno načrtovati vodenje posameznih projektov, da bodo vsi cilji projektov,
programa projektov in portfelja projektov doseženi (Rozman, Stare, 2008, str. 273).
Ferns (1991, str. 153 do 154) meni, da program projektov prinaša tudi večje prihranke kot
če bi imeli v izvedbi posamezne projekte, saj se običajno vse podporne storitve pri
programu projektov nudijo na enoten način, uporablja se enotna programska oprema,
poteka enako usposabljanje za pripravo, izvedbo, merjenje, primopredajo in zaključevanje
projektov, uporabljajo se enaka oz. ista delovna sredstva, oprema itd. Pri programu
projektov se lahko standardizirajo procesi in orodja, kar skrajšuje in zmanjšuje stroške
projekta (Martinelli, Waddell, Rahnschulte, 2009, str. 1 do 5).

16
2 VLOGE UDELEŽENCEV PROJEKTA PRENOVE IN
INFORMATIZACIJE POSLOVANJA
Eden izmed ključnih dejavnikov prenove in informatizacije podjetja je tudi ustrezna
organizacijska, informacijska in projektna kultura. Ob tem morajo udeleženci prenove
nenehno čutiti podporo najvišjega vodstva, saj imajo tovrstni projekti ob teh pogojih
možnost za uspešno izvedbo in povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja.
2.1 Vloga vodstva pri opredelitvi ciljev prenove poslovanja
Najvišje vodstvo se običajno že pri opredelitvi strategije odloči, kdaj bo začelo s celovito
prenovo in informatizacijo poslovanja in to odločitev umesti v strateški ali letni poslovni
načrt. Pomembno je, da se najvišje vodstvo zaveda, da tovrstni projekti zahtevajo dodatne
napore od vseh deležnikov, zato je podpora najvišjega vodstva skoraj nujna. V zrelih
podjetjih se običajno odločijo tudi za različne vrste stimulacij zaradi povečanega obsega
dela, še posebej, če je projekt uspešen.
Najvišje vodstvo imenuje menedžerja projekta in projektno skupino, ki imajo v času
projekta ustrezna pooblastila za odločanje in odgovornost za dosego vseh načrtovanih
ciljev, ob razpoložljivih sredstvih, načrtovanem času in človeških ter ostalih virih projekta.
Menedžer projekta prenove mora svoj čas razporediti predvsem k doseganju ciljev,
motiviranju veh vključenih v projekt in usmerjanju lastnikov procesov, da bodo dosegli
načrtovane cilje prenove (Hammer, Champy, 1995, str. 110 do 112).
Polajnar (2004, str. 235) in drugi menijo, da mora menedžer projekta prenove in
informatizacije poslovanja upoštevati naslednje vidike:
- projekt prenove mora skrbno načrtovati skladno z metodologijo vodenja projektov
(Duncan, 1996),
- začeti mora z manjšimi spremembami in pripraviti zaposlene na večje spremembe,
- v pripravo sprememb mora vključiti čim širši krog zaposlenih in s tem ustvariti ustrezni
nivo klime v podjetju, ki bo omogočila realizacijo sprememb,
- pozoren mora biti na vodenje programa projektov, če so ti opredeljeni,
- ves čas izvedbe projekta mora biti ciljno usmerjen v pravočasno doseganje ciljev ob
realizaciji stroškovnega in terminskega načrta, po možnosti brez preseganja.
2.2 Vloga lastnikov in skrbnikov procesov pri prenovi poslovanja
Lastnik procesa je običajno član najvišjega vodstva s pooblastili in je odgovoren za dosego
poslovnih ciljev, načrtovanih v strateškem ali letnem poslovnem načrtu. V podjetju, ki ima
za cilj procesno usmerjenost in poslovanje temelji na procesih in ne več na funkcijskih
organizacijskih enotah, potrebuje vsak proces pooblaščenega lastnika procesa, ki bo skrbel

17
za njegovo izvajanje in doseganje ciljev procesa (Hammer, Champy, 1995, str. 115 do
116).
Pristojnosti in odgovornosti lastnika poslovnih procesov so (glej sliko 3):
- načrtovanje in nadziranje izvajanja procesa, za katerega je odgovoren,
- odgovornost za doseganje ciljev procesa in poslovno uspešnost,
- imenovanje vodij in izvajalcev znotraj procesa,
- razpolaganje s sredstvi za razvoj procesa,
- prenos pooblastil na nižje nivoje procesa in postopkov, da se storitve lažje in hitreje
izvajajo,
- sodelovanje pri dolgoročnem načrtovanju virov,
- prilagajanje poslovnega procesa poslovnim potrebam strank oz. kupcem,
- usklajevanje z drugimi procesi, skrbnikom procesa ter
- skrb za kakovost procesa.
V podjetju, v katerem poteka prenova poslovnih procesov, morajo imeti lastniki procesov
predvsem več formalnega vpliva na izvajanje procesov, kjer se določeni procesi izvajajo.
Pri tem mislimo predvsem na storitve podpornih procesov, ki se po naročilu temeljnih
procesov izvajajo v različnih fazah procesa (pri naročanju, ko nastopi nabava, pri izdajanju
računov, ko nastopa računovodstvo s knjiženjem, pri poročanju, ko nastopa kontroling oz.
finančno računovodske storitve, ki pomagajo pripraviti obdobna poročila itd.).
To pomeni, da so izvajalci aktivnosti v posameznih podpornih procesih tudi formalno
podrejeni lastnikom temeljnih in vodstvenih procesov.
Lastnik procesa je odgovoren za optimizacijo in učinkovitost procesa. Njegove tri osnovne
naloge v procesu so razvoj, treniranje in posredništvo (Križman, Novak, 2002, str. 43).
Oba avtorja navajata Curticeuja, ki meni, da ima lastnik naslednje odgovornosti:
- Osnovna naloga lastnika procesa je dobro poznavanje in razumevanje celotnega
procesa. Zaznati mora morebitno entropijo (vračanje k prejšnjemu stanju pred prenovo
procesa) in pravočasno ukrepati.
- Razumeti mora, kako se njegov proces povezuje z ostalimi v podjetju (z ostalimi
temeljnimi, podpornimi in vodstvenimi procesi).
- Biti mora vešč merjenja učinkovitosti in uspešnosti procesa preko različnih metod (npr.
BSC uravnoteženi sistem kazalcev, EFQM poslovne odličnosti, Six sigma, ostale
metode).
- Lastnik procesa mora nenehno meriti učinkovitost in uspešnost procesa z ostalimi
primerljivimi podjetji (benchmarking primerjave), saj so tovrstne primerjave
najpomembnejše za dolgoročno konkurenčno stopnjo procesa.
- Zagovarjati mora vizijo razvoja procesa oz. razvoj procesa v prihodnjem obdobju in
pravočasno prepoznati trende razvoja tehnologije, obvladovanja človeških virov in
novosti pri informatizaciji procesa.

18
- Pri sodelavcih v procesu mora nenehno spodbujati inovativnost in željo po napredku
oz. spremembah z izboljšavami, saj lahko le na tak način pričakuje razvoj procesa.
Lastništvo temeljnih procesov se lahko organizira posebej za vsak temeljni proces ali pa
ima več podobnih procesov istega lastnika, kar je v praksi pogosto predvsem pri podpornih
procesih (ko ima ena oseba odgovornost za izvajanje storitev v nekaj podpornih procesih).
To pomeni, da pri podpornih procesih prihaja do združevanja lastništva za vsebinsko
povezane procese kot ena izmed najboljših rešitev.
Lastništvo procesov je v teoriji ločeno od vodenja poslovnih funkcij, kar pa se v praksi
lahko izkaže za neučinkovito, zato se najpogosteje za lastnike procesov imenuje vodje
organizacijskih enot, v katerih se izvaja največji del procesa.
Slika 3: Aktivnosti lastnika procesa
Vir: Prirejeno po Rummler, Brache - Improving Performance, 1990.
Prav tako je potrebno v podjetju uvesti tudi skrbništvo procesov (običajno so to vodje na
drugem nivoju vodenja), ki bodo za upravljanje poslovnih procesov dejansko odgovorni v
smislu (Kovačič, Bosilj Vukšić, 2009):
- modeliranja, analiziranja in izdelovanja predlogov prenove procesov,
- prejemanje naročila od kupca in zagotovitev kakovostne storitve zanj, takojšnji
obračun in izdaja računa ter ugotavljanje zadovoljstva kupca,
- sodelovanja pri dolgoročnem načrtovanju ciljev procesa in usklajevanje ciljev z
lastnikom procesa,
- analiziranju ustrezne organiziranosti poslovnih procesov,
- nenehno ugotavljanje, ali informatizacija poslovnih procesov sledi razvoju poslovnih
procesov,

19
- nenehno ugotavljanje, ali organiziranost poslovnega modela sledi razvoju poslovnih
procesov,
- skrbi za stalno izboljševanje značilnosti procesov,
- dvigovanja zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in
- sodelovanja pri razvoju procesne usmerjenosti, procesni organiziranosti in
organiziranosti skrbništva.
Skrbnike procesov imenujejo lastniki procesov. V okviru skrbništva procesov je potrebno
vsem zaposlenim zagotoviti tudi dostop do modelov procesov in opisov aktivnosti ter
vzpostaviti postopke za posodabljanje procesnih modelov in opisov ob spremembah pri
izvajanju procesov, s čimer se bo zagotavljalo ujemanje modelov z dejanskim stanjem.
Zato se v fazi prenove poslovnih procesov svetuje podjetjem, da informatizirajo sistem
vodenja, saj bodo s tem omogočili na enem mestu upravljanje poslovnih procesov,
upravljanje izdanih ukrepov, nalog in izboljšav in predvsem upravljanje tveganj.
2.3 Vloga zunanjih svetovalcev pri projektih prenove poslovanja
Zunanji svetovalci lahko z izkušnjami iz ostalih že izvedenih projektov prenove v podjetje
prinesejo dobro prakso oz. novo znanje, ki ga običajno zaposleni znotraj podjetja nimajo
(prenos dobrih praks). Zunanji svetovalci poznajo različne metode ter po potrebi lahko
predlagajo že preverjene metodologije, da bo projekt prenove in informatizacije še bolj
učinkovit in uspešen. (Hammer, Champy, 1995, str. 118 do 120).
Ranganthan in Dhaliwal (2001, str. 128) sta v eni od raziskav med podjetji v Singapurju
povzela iz obstoječe strokovne literature štiri skupine sodelujočih pri prenovah in
informatizacijah poslovnih procesov: najvišje vodstvo, vodstvo organizacijske enote
informatike, vodstvo posameznega procesa (oddelka, sektorja ali službe) ter zunanje
svetovalce. Njihova vloga je, da pomagajo pri tovrstnih projektih in v podjetje prinašajo
novo znanje in metode za lažjo izvedbo projekta prenove.
Project Management Institute v svojem priročniku kako izbirati svetovanje pri projektnem
vodenju navaja, da lahko naročniki projektov najemajo registrirane zunanje vodje
projektov oz. konzultante preko registra projektnih vodij, ki ga vzdržujejo (PMI, 2010).
3 PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA
3.1 Proces – problem razumevanja
Vprašajte dvajset ljudi v podjetju, kaj je poslovni proces in dobili boste vsaj dvanajst
različnih odgovorov. Nekateri bi opisali proces kot postopek, kjer nekaj daš in narediš in
nekaj iz tega dobiš. Drugi bi proces opredelili kot zaporedje aktivnosti od začetka do

20
konca. Tretji opisujejo proces kot preoblikovanje vložkov v izdelke in storitve z višjo
dodano vrednostjo. Četrti bi proces opisali z izvajanjem poslovnih dejavnosti, ki ustvarjajo
dodano vrednost za odjemalca (Miers, 2010, str.2).
Slika 4: Proces kot spekter postopkov
Vir: Miers, 2010
Miers ugotavlja, da je najbolje, če gledamo na proces kot spekter, z enega konca s
poudarkom na učinkovitosti (običajno ravnanje) in iz drugega konca kot osredotočanje na
odjemalca pri dodani vrednosti in inovativnosti (Miers, 2010, str.3). V podjetju prihaja do
razkoraka med običajnim ravnanjem oz. standardiziranim proizvajanjem proizvodov
(izdelki, storitve) in vsakodnevno prakso, kjer stranka želi naročiti posebej prilagojen
proizvod. Procesi v podjetju morajo zagotavljati oboje (glej sliko 4).
Slika 5: Ustvarjanje dodane vrednosti od naročila do izvedbe
Vir: Miers, 2010
Postopki so na eni strani usmerjeni v standardizirano proizvajanje, na drugi strani pa se
izvaja postopek prejemanja naročil odjemalcev in takojšnje ciljno reagiranje (glej slika 5).
Pri teh naročilih moramo imeti ustrezno usposobljene in pooblaščene delavce, da bodo
znali hitro in učinkovito zagotavljati proizvode v obliki rešitev za odjemalca. Večina
poslovnih procesov vsebuje kombinacijo običajnega ravnanja in dobrih praks. Še najbližje
so trditvi, da so poslovni procesi kombinacija obeh prvin in da poteka v podjetju
sodelovanje med storitvami proizvodnje in sprejemanjem naročil od odjemalcev (Miers,
2010, str.4).

21
3.2 Modeli zrelosti menedžmenta poslovnih procesov
Izvor modernega pristopa k raziskovanju praks o menedžmentu poslovnih procesov in s
tem povezane zrelostne stopnje procesne organiziranosti sega v obdobje med 1920 in 1930,
ko je Walter Shewhart, zaposlen v Western Electric and Bell Telephone Laboratories začel
s to dejavnostjo. Kasneje sta te ugotovitve prenovila in dopolnila W. Edward Deming in
Joseph M. Juran (Deming et al., 1993).
V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja je Philip Crosby predstavil mrežo zrelostne stopnje
menedžmenta poslovnih procesov (Object Management Group, 2008). V osemdesetih letih
prejšnjega stoletja je Watts Humprey iz IBM raziskoval najboljše prakse, ki najbolje
pojasnjujejo kakovost poslovnih procesov v podjetjih, ki proizvajajo programsko opremo.
Želel je razviti zrelostni model za ugotavljanje stopnje procesne organiziranosti za
podjetja, ki s svojimi proizvodi zadovoljujejo potrebe odjemalcev. Leta 1989 je Watts
objavil knjigo z naslovom Managing the SW process. Leta 1991 mu je s kolegi uspelo
razviti enega prvih modelov za ugotavljanja zrelostne stopnje (ang. Capability Maturity
Model) pri izdelavi programske opreme (Wikipedia; 2015).
Vodilni v industrijskih gigantih, kot so Toyota, Alcoa, Southwest Airlines in Vanguard, so
dokazali, da je mogoče delo s procesom učenja narediti učinkovitejše in uspešnejše.
Aktivnosti so namenjene odkrivanju težav, ko se pojavijo. Če rešitev za poseben problem
ustvarja nova spoznanja, so zahteve postavljene sistemsko. Naloga menedžerjev je, da
stalno razvijajo in spodbujajo svoje zaposlene k oblikovanju, izboljšanju in uvajanju
takšnih metod.
Da bi razumeli, zakaj so nekatera podjetja bolj spretna od drugih, je koristno v podjetju
upoštevati zrelostni model procesne usmerjenosti (slika 6).
Model zrelosti (CMM – Capability Maturity Model) je storitvena znamka v lasti Carnegie
Mellon University (CMU) in se nanaša na razvojni model, ki je nastal zaradi izvedene
analize dejanskih podatkov. Podatke so zbrali s strani organizacije, ki je imela pogodbo z
ameriškim ministrstvom za obrambo. To je takrat financiralo raziskave, ki jih je izvajal
Software Engineering Institute (SEI).
Pri njih so ugotovili, da se s pomočjo programske opreme poslovni procesi bistveno
izboljšujejo. Sčasoma je postalo jasno, da se lahko zrelostni model uporablja tudi za druge
procese v ostalih podjetjih.

22
Slika 6: Pet nivojev zrelosti menedžmenta poslovnih procesov
Vir: Carnegie Mellon University, 2013
Zrelost modela procesne usmerjenosti je razdeljen v pet zaporednih faz, skozi katere mora
iti vsako podjetje pri postopkih izboljšav oziroma optimizaciji poslovnih procesov:
- Nivo 1: Začetni procesi, v katerih se aktivnosti izvajajo z nepredvidenimi načini
reševanja problemov.
- Nivo 2: Upravljani procesi, pri čemer je nekaj že organiziranih procesov,
standardiziranih od začetka do konca, vendar se izboljšave pojavijo še vedno v okviru
oddelkov.
- Nivo 3: Standardizirani procesi, kjer je večina procesov že organiziranih od začetka do
konca, rezultati procesov pa se načrtujejo in meri se njihova učinkovitost in uspešnost.
- Nivo 4: Napovedljivi procesi, kjer so procesi upravljani in vodeni skozi celoten potek
dela za razumevanje in obvladovanje sprememb.
- Nivo 5: Inovativni procesi, pri čemer se poslovni procesi z inovacijami neprestano
prilagajajo novim poslovnim potrebam odjemalcev oziroma kupcev za dosego
poslovnih ciljev.
3.3 Kulture v podjetju
Menedžerji se danes vedno bolj zavedajo, da je razumevanje kulture v podjetju eden
ključnih dejavnikov učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Pri tem si postavljajo
vprašanja, ali lahko vodstvo v podjetju oblikuje in obvladuje različne kulture. Obnašanje
zaposlenih se bo namreč spremenilo le, če se bo spremenila kultura. Kulturo pa lahko
spremenimo s spremembo prevladujočih vrednot, vendar ne s silo, ukazovanjem ali
prepovedovanjem (Tavčar, 2002), temveč s skrbno načrtovanim usposabljanjem in
kakovostnejšim obvladovanjem človeških virov.

23
3.3.1 Organizacijska kultura
Organizacijska kultura pomeni, kako sprejemamo odločitve v praksi in kakšni so dejanski
odnosi med ljudmi pri delu (Walton, 1997, str. 93). Organizacijska kultura odraža
obnašanje zaposlenih do vrednot v podjetju, odnosa do poslovnih pravil, podatkov,
premoženja. Organizacijska kultura v veliki meri vpliva na strategijo razvoja in uspešnost
podjetja. Če zaposleni izražajo talent, pripadnost podjetju ter predanost nalogam in pri tem
sodelujejo, izmenjujejo informacije in prakso, potem se takšno podjetje hitreje in uspešneje
razvija ter posluje v primerjavi s podjetjem, kjer je organizacijska kultura na nizkem
nivoju. Na splošno so organizacijske kulture močnejše od informacijske tehnologije (v
nadaljevanju: IT). V praksi se je izkazalo, da organizacijske spremembe vodijo v
spremembe IT in ne obratno. Organizacijska kultura je vedenje posameznika in njegovo
sodelovanje v delovnih skupinah. Vidik kulture je potrebno obravnavati s stališča
posameznika, podjetja in družbe v okviru danih možnosti in priložnosti.
Učinkovitost in uspešnost poslovanja podjetja je odvisna od treh dejavnikov uspeha
(Kovačič et al., 2004), ki jih prikazuje slika 7:
- vidik tehnološke opremljenosti kot predmet avtomatizacije poslovnih procesov in s tem
večanje učinkovitosti in uspešnosti,
- vidik poslovnih procesov kot vzvod za preglednost, prilagodljivost in povezljivost,
- vidik človeških resursov kot pogoj za ustrezno znanje in izkušnje delavcev, ki so
motivirani in prilagodljivi.
Slika 7: Dejavniki uspeha strategije razvoja podjetja
Vir: Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 138
Kadrovski vidik obravnava možnosti dviga razpoložljivosti, prilagodljivosti in
produktivnosti obstoječih kadrovskih potencialov. Tehnološki vidik obravnava

24
informacijsko in ostalo tehnologijo kot predmet avtomatizacije postopkov. Za obstoječi
poslovni proces moramo ugotoviti in analizirati predvsem njegove dosledne opredeljenosti
in celovitosti ter primernosti učinkovite informacijske podpore. Cilji projektov prenove
poslovanja potekajo predvsem v smeri večje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja skozi
nižje stroške, boljšo kakovost in krajše izvajalne čase, kar pomeni prenovo poslovanja v
smeri preoblikovanja, prestrukturiranja ali prenove poslovnih procesov ob uporabi sodobne
informacijske tehnologije (Kovačič et al., 2004). Pomemben dejavnik uspeha pri
vzpostavitvi menedžmenta poslovnih procesov je stopnja razvitosti organizacijske kulture.
Ta omogoča doseganje in kasnejše vzdrževanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja
podjetja preko poslovnih procesov (BP Trends, 2012, povzeto po Schmiedel, vom Brocke
& Recker). V modelu razvitosti kulture menedžmenta poslovnih procesov (ang. BPM
Culture Model) vom Brocke in Sinnl navajata tri osnovna področja kultur (BP Trend,
2012, povzeto po vom Brocke, Sinnl), kar prikazuje slika 8:
1. Kultura menedžmenta poslovnih procesov (angl. BPM Culture) kot npr. stopnja
procesne usmerjenosti h kupcem, sistem stalnih izboljšav, odgovornost itd..
2. Ujemanje različnih kultur, kot npr. nacionalnih kultur menedžmenta,
organizacijskih kultur ter stopnje kultur pri delovnih skupinah.
3. Sposobnost različnih kultur pri vzpostavitvi menedžmenta poslovnih procesov,
da bo pristop MPP uspešno izveden.
Slika 8: Model kulture MPP
Vir: BP Trends, 2012 (povzeto po vom Brocke & Sinnl, 2011)

25
3.3.2 Informacijska kultura
Za uspešno ravnanje z IT je pomemben odnos zaposlenih do informacij (ang. information
behavior) in informacijske kulture (ang. information culture). Izraz odnos zaposlenih do
informacij se nanaša na ravnanje zaposlenih z informacijami, to je iskanje, uporabo,
spreminjanje, razdeljevanje, zbiranje in celo ignoriranje informacij.
Informacijska kultura je vzorec vedenj, ki izražajo usmerjenost podjetja nasproti
informaciji. Izvira iz individualnih in organizacijskih vrednot in vedenj, ki se nanašajo na
ravnanje z informacijami. Informacijska kultura je lahko odprta ali zaprta, usmerjena je
lahko na notranje ali na zunanje okolje, lahko je usmerjena h kontroli ali k spodbujanju –
neposrednemu komuniciranju, telefoniranju, telekonferenci. Na informacijsko tehnologijo
lahko gledamo tudi kot na predmete, ki odsevajo socialne vrednote in norme. Če norme
spodbujajo odprt tok informacij, se pričakuje, da bodo uporabniki uporabili tehnologijo, da
bodo ravnali v skladu z normami. Pričakujemo lahko tudi, da bodo odprte in vitalne
informacijske kulture spodbujale uporabo sodelovalnih informacijskih tehnologij, pri
čemer pojem odprta opisuje stopnjo, do katere lahko dobijo zaposleni dostop do informacij
brez kakršnekoli omejitve podjetja.
Pojem vitalna informacijska kultura se nanaša na pomanjkanje formalnih struktur in
ukazov za posredovanje informacij (Jarvenpaa, 2000, str. 129-154).
Raziskave o informacijski kulturi so pokazale naslednje (Davenport, 1997, str. 218):
- okolja, ki so bolj odprta za informacije, imajo višji nivo raziskovalne produktivnosti,
- med spodbujanjem uporabe znanstvenih in tehničnih informacij ter delovanjem
podjetja obstaja pozitiven odnos,
- pridobivanje in posredovanje informacij je povezano z višjo inovacijsko in znanstveno
produktivnostjo.
Tri oblike odnosa do informacij izboljšujejo informacijsko okolje podjetja : (1) izmenjava
informacij; (2) ravnanje s presežkom informacij in (3) ravnanje z večpomenskimi
informacijami. Izmenjava informacij (ang. information sharing) je prostovoljno dejanje, pri
katerem daje imetnik informacijo na razpolago tudi drugim. Izmenjavo informacij je
potrebno razlikovati od poročanja, ki je neprostovoljna izmenjava informacij, ki poteka
rutinsko. Vedno več menedžerjev meni, da je posredovanje informacij zaželeno vedenje, ki
pripomore k uspešnosti poslovanja podjetja, vendar takega vedenja ni enostavno
spodbuditi. Če hočemo spodbuditi izmenjavo informacij, je potrebno med drugim tako
vedenje nagrajevati. Nekateri izmed razlogov, zakaj zaposleni nočejo izmenjevati
informacij, so naslednji (Jarvenpaa, 2000, str. 135):
- informacija, ki jo zadržijo zase, jim lahko koristi pri napredovanju,
- informacija bi lahko prikazala izmenjevalca informacije in njegov oddelek v negativni
luči,
- izmenjevalca informacije skrbi, kaj bo prejemnik informacije z njo storil,

26
- za izmenjavo informacij se porabi preveč časa.
Za vsak proces spremembe je bistven razvoj meril zaželenega vedenja. Za pospeševanje
pravega vedenja in zaviranje napačnega je treba uporabiti primerne nagrade in kontrole.
Menedžerji na vseh nivojih morajo nagrade in sankcije izvrševati dosledno. Dobro je na
primer legalizirati vlogo, kot je na primer dostavljavec informacij. Če hočemo, da so
sankcije in nagrade učinkovite, morajo biti opažene in celo institucionalizirane. Podjetje
mora čim prej vzpostaviti ta vidik učenja in rasti in spodbuditi zaposlene, da bodo dajali
pobude in predloge za izboljšave, tudi preko vertikalnega ali horizontalnega
komuniciranja. Obstajata najmanj dva načina, kako lahko podjetja učinkovito usmerjajo
vedenje posameznikov. Zaposlene v podjetjih lahko opremimo z navodili in orodji, ki jim
pomagajo bolj učinkovito vzpostaviti njihovo osebno informacijsko okolje. Menedžment
lahko tudi identificira posameznike znotraj podjetja, pri katerih želijo vplivati na njihov
odnos do informacij. To so lahko višji menedžerji ali posebno aktivni uporabniki,
dobavitelji ali posredniki informacij na kateremkoli nivoju v podjetju. Najbolj praktično pa
je začeti z upravljanjem odnosa zaposlenih do informacij v majhnih skupinah (Jarvenpaa,
2000, str. 136).
Predlogi za izboljšanje odnosa zaposlenih v podjetju do informacij so naslednji
(Davenport, 1997, str. 104):
- prenesite jim sporočilo, da je informacija dragocena zanje in za podjetje,
- obrazložite jim informacijsko strategijo podjetja in njene cilje,
- osredotočite se na upravljanje specifičnih oblik informacij,
- določite, kdo je odgovoren za odnos zaposlenih do informacij,
- zagotovite zaposlenim, da bodo lahko nadgrajevali odnos zaposlenih do informacij.
3.3.3 Projektna kultura
Kultura v podjetju je vzorec skupnih predpostavk oz. znanj, do katerih je prišla skupina
zaposlenih pri reševanju različnih problemov zaradi potreb po prilagajanju ob zunanjih
dejavnikih ali notranjih spremembah (Schein, 2009).
Zelo pomemben element, ki ga je potrebno upoštevati pri prenovi poslovnih procesov v
podjetju, je uvajanje sodobne fleksibilne oz. projektno orientirane filozofije podjetja v
kulturno okolje, kjer podjetje deluje. Pri tem gre za odsev kulture, ki se kaže v obliki
organizacijske kulture podjetja. Ta se nanaša na množico vrednot, predpostavk, zaupanja,
ki zavestno ali podzavestno usmerjajo način poslovanja podjetja.
Organizacijska kultura je implicitno povezana s strategijami podjetja, organizacijo in
organiziranostjo podjetja ter načinom dela menedžmenta podjetja. Sestavni del
organizacijske kulture je tudi projektna kultura.

2016_08_22_TISKANJE_CISTOPIS_DOKTORSKA-HAUC

2016_08_22_TISKANJE_CISTOPIS_DOKTORSKA-HAUC

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to 2016_08_22_TISKANJE_CISTOPIS_DOKTORSKA-HAUC

Similar to 2016_08_22_TISKANJE_CISTOPIS_DOKTORSKA-HAUC (20)

2016_08_22_TISKANJE_CISTOPIS_DOKTORSKA-HAUC