2. Познакомимся
Связан с ИТ отраслью с 1992 года.
Имею 3 высших профильных образования, в том, числе МВА и
несколько специальных
Основная специализация - проектирование сложных изменений в
организации и системах управления
Более 32 проектов внедрения информационных систем (учетных и
систем безопасности) на предприятиях по всей России в качестве РП
Участвовал в создании элементов Электронного Правительства (ЭП)
Являюсь:
• Действующим руководителем проектов (PMP)
• Членом Правления Российского Союза ИТ директоров (СоДИТ)
• Членом Правления Ассоциации Руководителей Служб ИБ (АРСИБ)
Вопросы – SMS на номер 8-921-931-71-84
2
3. Преамбула
«В одно и то же дерьмо можно вляпываться
бесконечно»
(Откровение одного PM после
очередного внедрения СЭД)
3
4. Результаты исследований, проведенных Национальной
ассоциацией инноваций и развития информационных
технологий (НАИРИТ) в 2012 г.
Аналитики НАИРИТ отмечают, что невнедрение или «не качественное»
внедрение СЭД наносит многомиллиардные убытки российской экономике
Параметры исследования:
• Более 700 российских предприятий
• Оборот от 50 млн. до 1 млрд. рублей
• Более 2000 сотрудников (участников проектов)
4
5. Что препятствует внедрению СЭД в
российских компаниях
Основная проблема
• Крупный бизнес - неисполнение выданных поручений – 28%
• Средний и малый (СМБ) - потеря документов - 27%, и
необходимость архивного хранения документации – 24%
Основная причина отказа от внедрения
• Крупный бизнес - недоверие к системам (СЭД) со стороны
руководства - 23%
• Средний и малый (СМБ) - высокая стоимость решений – 39%
5
6. Неоднозначность и сложность расчета
экономического эффекта
Неудовлетворенность от внедрения СЭД:
• Смогли получить окупаемость затрат в течении первого года
эксплуатации системы - 29% компаний
• Недовольны результатами внедренными СЭД - 20% компаний
(низкое качество ПП)
Какие вопросы решены после внедрения СЭД:
• Решает вопросы экономии временных ресурсов – 27%
• Контроль деятельности сотрудников – 16%
• Позволяет оптимизировать бизнес-процессы организации
6
7. Итоговый анализ
Президент, Генеральный директор
Принятие
решения о
проекте
ИТ директор
Руководитель службы ДОУ
Юридический отдел
Коммерческий директор
Руководитель кадровой службы
Финансовый директор (Глав.бух)
Нет ответственного
Другое
Основной
фактор
Повышение эффективности
Оптимизация процессов
Соответствие нормативным актам
Сокращение времени обработки
Другое (снижение рисков, затрат)
0%
10%
20%
30%
40%
7
9. Информация – это жизнь организации
•
Документ — это материальный объект, содержащий информацию в
зафиксированном виде и специально предназначенный для её
передачи во времени и пространстве
Проблема 1.
•
Вмешиваясь распределение
ЭД – это документ, зафиксированный навэлектронном носителе
информационных потоков передачи во
(символы, звук, изображение) и предназначенный длямы
вмешиваемся в распределение полномочий
времени и пространстве с использованием средств вычислительной
в организации
техники …
•
Документооборот (Управление движением документов) –
деятельность по организации движения документов на предприятии
с момента их создания или получения до завершения исполнения это управление информационными потоками предприятия
Рекомендация 1.
Иметь в союзниках ЛПР, например
директора по
Распределение полномочий (уровень власти): развитию
•
Управление внутренними информационными потоками – регулирует
процессы исполнения
•
Управление внешними информационными потоками – регулирует
процессы развития
9
10. Объем проекта или как будем мерить?
1.
На основании количества рабочих мест
ФЗ от 14.06.95 № 88-ФЗ под субъектами малого предпринимательства
Проблема 2.
понимаются:
Не корректное определение процессного
• промышленность, строительство и на транспорте — 100 человек;
• научно-техническая сфераобъема проекта
— 60 человек;
• оптовая торговля — 50 человек;
• розничная торговля и бытовое обслуживание населения - 30 человек;
• другие отрасли и осуществление других видов деятельности — 50
человек.
Рекомендация 2.
2. На основанииИметь в команде проекта сотрудника БА
расчетной стоимости проекта
3. Другие варианты?
или внешнего эксперта
10
13. Контуры ЭДО и типы проектов
Проблема 4.
Не корректное определение
организационного объема проекта, не
Внутренний / Ведомственный ЭДО (базовый)
правильный выбор инструмента (ПО)
Диагностика
Диагностика
Консалтинг
(документы)
Автоматизация
канцелярии
Консалтинг
Автоматизация
канцелярии
(+ процедуры)
Автоматизация
подразделений
Внутренний / Ведомственный ЭДО (стандартный)
Рекомендация 4.
Консалтинг
Управление
Автоматизация
Автоматизация
Диагностика
процессами
Решается только наличием в команде
(+ процессы
канцелярии
подразделений
(инструмент)
внутренние)
внешнего эксперта, внимательно отнестись
к выбору подрядчика
Внутренний / Ведомственный ЭДО (сложный)
Консалтинг
Диагностика
(+ процессы
внешние)
Управление
процессами
(инструмент)
Автоматизация
канцелярии
Автоматизация
подразделений
Межхозяйственный или Межведомственный (в т.ч. ГосУслуги) ЭДО
Автоматизация
межсубьектного
взаимодействия
13
14. Диагностика
Почему мы не делаем диагностику:
• Сокращение затрат
• Пренебрежение рисками
• Не знание предметной области
Как использовать результаты диагностики:
• Принять решение об отказе проекта
• Выбрать оптимальный вариант развития проекта
• Определение рисков внутри проекта
• Предложить мероприятия компенсации рисков
• Более точно определить стоимость проекта
• Для формирования документов проекта
• Накапливать собственную статистику (база знаний)
14
15. Что нужно включать в диагностику
Организационное направление
• Уровень зрелости организации
• Готовность персонала и руководства к новым методам работы
• Уровень определенности процессов управления документами, бизнеспроцессами и взаимодействием
• Наличие ОРД по документообороту
Технологическое направление
•
•
•
•
Готовность к использованию ИТ в передаче информации
Как осуществляется ввод информации
Как осуществляется обработка и хранение
Как осуществляется донесение до потребителя
Внешнее взаимодействие
• Оценивается готовность организации соответствовать внешним требованиям в
области управления документами
• Ориентация на электронное взаимодействие с внешними организациями
15
16. Некоторые особенности больших
организаций, которые обязательно перерастут в
проблемы
•
•
•
•
•
•
•
•
Необходимость планирования ИТ-инфраструктуры
Необходимость планирования архитектуры ИС
Сложны с точки зрения организации (запуск по процессам)
Рекомендация 5.
Необходимо учитывать культурологическую и политическую
Детально планировать проект и
составляющие
ОБЯЗАТЕЛЬНО
Изменяют внутреннюю систему компании (структуру и процессы)
запустить процедуру управления
Перераспределяют информацию внутри организации
изменениями
Являются «недопроектами» для ТОПов
Необходимость «мобилизации» вызывает новые требования к
инфрастрктуре, ИБ и документам.
Результат: требуют хорошего консалтинга и часто
перерастают в проект по управляемому изменению
организации, а это уже совсем другой проект…
16
17. Как мы выбираем СЭД?
• По стоимости
• По удобствам
• По функциональности
•
•
Анализ произведен по 11
параметрам, которые мы считали
наиболее критичными для системы
Весовой коэффициент определялся
экспертной группой и показывает
степень важности параметров для
конкретной ситуации и организации
17
18. Необходимый функционал
• Стандарт MoReq 2 - Model Requirements for the management
of electronic records
• Содержит - Типовые требования к автоматизированным
системам электронного документооборота
• Имеет: 12 основных разделов
• Содержит: 716 требований к управлению электронными
документами
• Создан: в 2002 г. Великобритания
• Издан: в 2008 г.
• Переведен на русский язык: в 2010 г.
18
19. Ключевые факторы выбора
Простота использования
Простота внедрения
Широкая функциональность
Простота интеграции с ECM
Поддержка внешних стандартов
0
100
200
300
400
500
600
BI
Акционеры
• BI
CRM
ТОП менеджеры
• BI, ERP, CRM, ECM
Функциональные руководители
• Управление проектами (MS Project, Oracle
BS)
• Управление складами (EWM, MLS)
• Управление инцидентами (Service Desk)
ECM
ERP
Конечные пользователи
• Средства работы с документами
• Средства работы с чертежами
• Средства работы с графикой
Прикладное
ПО
19
20. Правильное определение заказчиков
проекта – 50% успеха
Кому выгодно внедрение СЭД?
• Высшее руководство компании
• Руководитель управления делами
(секретариата, канцелярии, общего отдела и т.п.)
• Руководитель ИТ-подразделения (департамента
информационных технологий, технического отдела и
т.п.)
• Руководитель-владелец основных бизнес-процессов
компании (зам. генерального по
производству, руководитель производства, главный
инженер и .тп.)
Кому невыгодно внедрение СЭД?
Кто может быть заказчиком?
20
21. Каких позитивных изменений ожидает
заказчик?
Как формулирует Заказчик:
–
–
–
–
–
–
–
–
минимизация ручной обработки документов
оперативность обработки информации
возможность интеграции различных информационных систем
возможность работы в едином информационном пространстве
возможность предоставления информационных сервисов
возможность контроля состояния документов
уменьшение отрицательного влияния «человеческого фактора»
организация электронного архива
На самом деле это:
–
–
–
–
снижение операционных издержек
снижение операционных рисков
быстрый поиск информации
усиление контроля
21
22. Что надо не забыть
Усложнение ИС
3-х этапная модель изменения
Размораживание
Изменение (дрейф)
Определение
неизбежности, подготовк
а проекта
Замораживание
2
Выполнение
проекта
Фиксация документами и
контролем исполнения
1
3
Время, t
22
23. К чему приводит излишняя экономия?
70%
60%
Рекомендованное
50%
Обычное
40%
30%
20%
10%
0%
Планирование
Создание
Эксплуатация
23
24. Сколько должен стоить проект ?
Покажи пальцем в какой области сделать твой проект!
(памятка любимому заказчику)
Ты веришь, что такое бывает?
КАЧЕСТВЕННО
БЕСПЛАТНО
Трэш
Дорого
Долго
Убей себя
Утопия
БЫСТРО
ДЕШЕВО
Криво
24
25. Обратим внимание на риски
• Политические
– Цели внедрения СЭД не совпадают с целями организации
– Неправильно сформулированные цели и границы проекта
• Организационные
–
–
–
–
–
Недостаточная заинтересованность руководства в проекте
Тяжело выявить заказчикОВ
Консерватизм сотрудников
Необходимость изменения внутренних и внешних процессов
Отсутствие регламентации
• Экономические
– Возможны существенные затраты на реинжиниринг
– Невозможно посчитать экономический эффект от внедрения
– Недофинансирование
• Технические
–
–
–
–
Необходимость создания качественной инфраструктуры
Правильная архитектура ИС
Необходимость интеграции с уже существующими системами
Информационная безопасность
25
26. Неумение работать с рисками приводит к 60% неудач
в проектах по внедрению СЭД
Активное сопротивление
руководства
Почему?
Пассивное сопротивление
персонала
Методика, а не
внедрение
Неизбежность
модификации
•
Перераспределение
полномочий
Контроль исполнения
Перегрузка
Безбумажный страх
Не информативность
Не удобство работы
•
•
Разобщенность
Подчинение одному
руководителю
Перегрузка
Статичность системы
Безбумажный страх
Не удобство работы
Настройка
конфигурации и
обучение персонала
не решит проблему,
требуется логика
процессов
•
Организация совещаний
(в т.ч РГ)
Выпуск оснований
(Приказов)
Открытый контроль
Надувные Слоники
•
Воздействие на
непосредственного
руководителя через
совещания и контроль
Создать удобства и
показать их
•
•
•
•
•
•
•
Что
делать?
•
•
•
•
Степень
важности
Очень важная
При реализации переходит в
стадию затяжных работ с
печальными последствиями
для Исполнителя
•
•
•
•
•
Важная
При реализации
невозможен запуск
системы, что приводит к
срыву контрольных сроков
•
•
Методология и
процессы
Документов,
описывающих
логику действий
Обучение
Очень важная
При реализации
полная остановка
проекта
•
•
Уникальность
интерфейсов в
части
кликабельности
и юзабилити
Документация
Снижение
комплексности
Снижение
комплектности
(только
необходимое)
Важная
При реализации
риска резкое
снижение
моржинальности 26
28. Выводы
• Внедрение ЭДО прежде всего консалтинговый проект
• Может потребоваться консалтинг (описание
процессов, реинжиниринг, оптимизация)
• Требуется решение проблемы, а не внедрение продукта
• Обратить внимание на управление изменениями проекта (смена
приоритетов, задач и требований)
• Включить в план проекта подготовку или адаптацию ОРД по
обороту документов
• Обратить особое внимание на эргономику интерфейсов (юзабилити
и кликабельность)
28
31. М. Катков, "Руководство по наглядному изучению
административного порядка течения бумаг в России"
(фрагмент)
1) Дежурный расписывается в приеме пакета, содержащего бумагу,
записывает его в дежурную книгу и отдает
2) Главному регистратору, который распечатывает пакет и
представляет бумагу
3) Старшему секретарю, который, прочитав бумагу, делает на ней
пометку, в какое отделение ее передать и возвращает ее
4) Главному регистратору, а этот, рассортировав все поступившие в тот
день бумаги, раздает их под расписку в отделения, из коих в каждом
имеется свой
5) Младший регистратор, записывающий бумагу во «входящий
реестр» и отдающий ее
6) Столоначальнику, который, расписавшись в ее приеме, передает ее
7) Помощнику столоначальника, обязанному записать ее в
«настольный реестр» и тотчас возвратить …….
31
32. Вместо заключения
Экспертом по «внедрению СЭД», как и знатоком
футбола, считает себя каждый второй (не считая
каждого первого)
Перефразированный Закон Мэрфи
32
