La programmazione del ricambio generazionale al vertice delle imprese familiari, Intervento del Prof. Domenico Nicolò, Confindustria Reggio Calabria, 5 maggio 2023

1. La programmazione
della successione al vertice
delle aziende familiari
Prof. Domenico Nicolò

2. La rilevanza delle imprese familiari in Italia e nel mondo. Il
dinamismo delle startup ad alta crescita (gazzelle) familiari
• Secondo l’Osservatorio AUB, in Italia:
• sono familiari l’85% delle imprese con un fatturato < a €20 milioni
• il 66% ha il management composto soltanto da familiari. Francia (26%) UK (10%)
• impiegano circa 2,4 milioni di lavoratori (+20,1% ultimi 6 anni)
• crescono di più (+47,2% ultimi 10 anni, contro il 37,8% delle altre imprese)
• sono più redditizie (ROI 9,1% nel 2016 contro il 7,9% delle altre imprese)
• sono meno indebitate delle altre aziende
• non sono soltanto di piccole dimensioni:
• sono familiari il 65% delle imprese italiane con un fatturato > €20 milioni
• frappresentano circa il 60% del mercato azionario e il 25% della sua capitalizzazione
• Nel mondo il capitalismo familiare è assai diffuso:
• sono imprese familiari: in Francia, l’80%, in Germania il 90%, in Spagna l’83% e in UK l’80% (Osservatorio AUB)
• le imprese a controllo familiare rappresentano più del 90% di tutte le imprese del mondo (Economist, Aprile 2015)
• Le prime 500 società a controllo familiare sono: USA (122), Germania (79), Francia (28), Hong Kong (21), Svizzera
(19), India (17), Italia (17) (Global Family Business Index)
• su un campione di circa 14.000 imprese, le grandi imprese familiari (> 250 addetti) è il 40,6% in UK, il 42,5%
in Francia, quasi il 46% in Spagna, quasi il 47% in Italia, il 67,9% in Germania (EU-EFIGE/Bruegel-UniCredit, 2010)
• Il dinamismo: secondo nostre ricerche sono familiari il 42% delle startup ad alta crescita (le c.d. gazzelle)

3. Il ricambio generazionale al vertice delle imprese
familiari: continuità o crisi aziendale
• Tra le prime 100 aziende familiari più antiche al mondo, 15 sono italiane
• 5 sono tra le 10 più antiche ancora attive: Fonderie Ponti
fi
cie Marinelli (anno di fondazione 1000), Barone
Ricasoli (1141), Barovier & Toso (1295), Torrini (1369), Marchesi Antinori (1385)
• In Calabria la Amarelli è stata fondata nel 1731, Lani
fi
cio Leo, nel 1893, Azienda Vinicola Tramontana nel
1890, Callipo nel 1913 (solo per citarne alcune)
• A Reggio Calabria sono attualmente attive numerose aziende familiari costituite nella prima metà del
secolo scorso e sono quindi alla seconda o terza generazione
• La successione è un tratto distintivo, al punto da rientrare nella de
fi
nizione di i.f. accolta dalla letteratura
internazionale quale: “azienda che sarà trasmessa alla successiva generazione af
fi
nché sia gestita e
controllata” (Ward)
• Le imprese familiari sono molto vulnerabili nella fase del passaggio generazionale: soltanto 1/3 delle
imprese familiari sopravvive al ritiro o alla morte del fondatore e solo il 10% arriva alla terza generazione
(Beckhard & Dyer)

4. Il fondatore, il successore, la sovrapposizone famiglia-
impresa, le distorsioni della selezione del successore
• Il fondatore considera l’azienda la propria “creatura”, una propria estensione. Teme che il successore possa
distruggere ciò che ha creato. Non accetta di essere sostituito. Oppone resistenza alla delega del potere al
successore (Davis; Levinson; Barnes & Hershon; Danco; Schein). Rinvia continuamente il problema
(Levinson; Danco; Kets de Vries) rendendo problematica la successione (Boswell; Danco; Sonnenfeld)
• Sonnenfeld descrive vari tipi di fondatori:
• “monarchi”: lasciano il potere quando sono costretti
• “generali”: lasciano il potere quando sono costretti, ma con un piano per ritornare a salvare l’azienda
• “ambasciatori”: lasciano il potere, ma restano in azienda come consulenti del successore
• “governatori”: gestiscono l’impresa e lasciano il potere solo per intraprendere altre iniziative
• Le distorsioni del processo di selezione dei successori (Burkart et al., Kets de Vries; Levinson; Zaleznik &
Kets de Vries) derivano dalla sovrapposizione istituzionale famiglia-impresa: nepotismo, egualitarismo
(Miller & Rice; Lansberg). Il fondatore sceglie come successore un “servo leale”, un “umile servitore pieno
di attenzioni” (Levinson)
• Le caratteristiche della personalità del fondatore e del successore in
fl
uiscono sull’armonia/con
fl
ittualità
della convivenza tra le due generazioni in azienda (Davis; Lansberg; Dumas; Handler)
• Il successore spesso assume la ledership senza un’adeguata preparazione ed esperienza (Blotnick; Patrick;
Birley; Barnes; Handler; Rogal; Friedman) e senza la necessaria reputazione imprenditoriale

5. La scelta del successore: effetti sul risultato
economico delle aziende familiari
• Si devono applicare regole meritocratiche nella selezione del successore e, al contempo, preservare
l’armonia familiare. In alcuni casi, però, è meglio scegliere un successore esterno, per il bene dell’azienda
e della famiglia
• Confrontando i risultati delle aziende familiari pre-successione e post-successione in un periodo di tre
anni, si osserva un più elevato peggioramento del risultato economico in quelle gestite da eredi del
fondatore (Cucculelli & Miicucci)
• Il peggioramento del risultato è maggiore nelle società con una redditività più elevata della media del
settore e in quelle che operano nei settori più competitivi, dove il talento del fondatore è più prezioso
(Cucculelli & Miicucci)
• Da un campione di imprese familiari italiane che hanno sperimentato la successione tra il 2000 e il 2012 è
emerso che quelle che hanno il coraggio di ignorare la primogenitura e scelgono il successore più
meritevole hanno migliori risultati post-successione (Calabrò, Minichilli, Amore, Brogi)

6. La programmazione del ricambio generazionale
nelle imprese familiari: le fattispecie
Più successori capaci di assumere la leadeship
che possono convivere in armonia in azienda
Mancanza di successori
Più successori capaci di assumere la leadeship che
non riescono a convivere in armonia in azienda
Un successore capace di assumere la leadership
SUCCESSIONE NON FAMILIARE
O CESSIONE DELL’AZIENDA
SUCCESSIONE FAMILIARE
selezione
Successori non vogliono o non sono adatti ad
assumere la leadeship

7. La programmazione del ricambio generazionale e
la continuità delle aziende familiari
• Le PMI familiari non piani
fi
cano questo processo per non alterare l’armonia familiare, ma in questo modo
creano i presupposti del suo fallimento (Christensen; Trow; Hershon; Tashakori; Ward; Handler & Kram;
Lansberg)
• La successione è un processo da programmare, non un evento da subire (Longenecker & Schoen, 1975;
Gordon & Rosen; Gilmore & McCann; Churchill & Hatten; Friedman; Vancil; Farquhar; Handler; Nicolò)
• La piani
fi
cazione della successione favorisce la continuità delle imprese familiari trasformando questa
fase, potenzialmente molto critica, in un’occasione per istituzionalizzare la funzione imprenditoriale
(Nicolò, 2000) e rivitalizzare l’impresa (Christensen; Rosenblatt et al.; Dyer; Ward; Lansberg; Handler)
• La longevità dell’impresa dipende dalla capacità della famiglia di giocare d’anticipo, evitando “vuoti”
di leadership, offrendo l’opportunità di assumere le redini soltanto ai familiari idonei

8. La programmazione del ricambio generazionale
nelle imprese familiari: le variabili influenti
• Non vi è un modello genrale di programmazione, valido per tutti i casi: ogni azienda è unica
• Sono numerose le variabili in
fl
uenti sul processo di successione:
• Secondo McGivern:
• stadio di sviluppo dell’impresa (avvio, decollo, crescita, maturità, declino) richiede competenze e capacità diverse del
leader
• caratteristiche del fondatore (chiusura/apertura al trasferimento del potere al successore)
• grado di controllo e di in
fl
uenza della famiglia sulla gestione
• clima organizzativo, dipendente da: chiarezza della struttura organizzativa, dei ruoli e responsabilità, orientamento al
risultato, rapporti superiore/inferiore, sistemi di ricompensa/sanzione, stile di leadership (accentramento/delega)
• l’ambiente e le prospettive dell’impresa
• Secondo Handler:
• clima in azienda
• disponibilità del fondatore a delegare potere alla nuova generazione
• rispetto e comprensione da parte del successore
• impegno a perpetuare l’impresa e a mantenere distinte famiglia e impresa

9. La programmazione del ricambio generazionale
delle aziende familiari: aspetti cruciali
• Fissare regole meritocratiche per accedere ai ruoli di responsabilità e per selezionare il successore,
prevendendo così la “fuga” di talenti manageriali estranei alla famiglia. Deve essere data centralità all’impresa,
non ai bisogni dei componenti della famiglia (es. Porsche)
• Deve essere anche preservata anche la coesione della famiglia: le i.f. più longeve hanno alle spalle una
famiglia coesa.
• De
fi
nire e comunicare il programma con il quale si preparerà l’azienda ad accogliere il successore
• Dotare l’impresa di una struttura organizzativa nella quale siano de
fi
niti in modo chiaro ruoli, compiti e
responsabilità. La scarsa formalizzazione delle funzioni gestionali e della struttura organizzativa e l’assenza di
una tecnostruttura amministrativa complicano il ruolo del successore
• Dotare l’impresa di un sistema informativo per la programmazione e il controllo di gestione. La carenza di
informazioni complica il ruolo del successore
• De
fi
nire e comunicare il programma del ricambio generazionale del vertice
• Formare il candidato (i candidati) alla successione
• Far maturare esperienze al successore sia lavorative, anche presso altre aziende dello stesso settore o di altri
settori, sia imprenditoriali, in modo che possa costruirsi una reputazione, indispensabile per assumere la
leadership
• L’af
fi
ancamento padre-
fi
glio al vertice è utile per trasferire i “contatti”

10. La programmazione del ricambio generazionale
nelle imprese familiari: la successione familiare
Assetto patrimoniale
impresa e famiglia
PATTI DI FAMIGLIA - TRUST
Formazione, esperienza
costruzione reputazione
successore (i)
Realizzazione sistema informativo
Istituzionalizzazione
funzioni amministrative e
struttura organizzativa

11. L’intervento sul sistema informativo
• La transizione va preparata intervenendo sull’azienda per analizzare l’andamento economico, individuare i
punti di forza da valorizzare e quelli di debolezza da correggere, le minacce da fronteggiare e le
opportunità da sfruttare
• Dif
fi
cilmente il successore può adattarsi a gestire l’impresa in assenza di informazioni strutturate: occorre
un sistema informativo di programmazione e controllo che fornisca report, anche per segmenti, con
elevata frequenza (trimestre) durante l’anno.
• Il passaggio generazionale avviene nella fase della maturità dell’impresa, spesso stagnante o in declino. È
indispensabile un sistema informativo di programmazione e controllo di gestione che, così come previsto
dal Codice della crisi d'impresa e dell’insolvenza, in vigore dal luglio ’22, consenta di:
• a) rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-
fi
nanziario;
• b) veri
fi
care la sostenibilità dei debiti almeno per i dodici mesi successivi;
• c) ricavare le informazioni necessarie per effettuare il test della perseguibilità del risanamento.