Lean í bankakerfinu
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•493 views
Fyrirlestur Unnar Águstsdóttur á Dokkufundi um Lean í nóv. 2010.
Recommended
More Related Content
Similar to Lean í bankakerfinu
Similar to Lean í bankakerfinu (9)
More from Dokkan
More from Dokkan (20)
Lean í bankakerfinu
- 1. Notkun Lean í Arion banka Dokkan – þekkingarhópur um Straumlínustjórnun 4. nóvember 2010 Unnur Ágústsdóttir
- 2. Dagskrá Leiðarvísir innleiðingar Lean Megináherslur eftir áföngum Sértæk tæki og tól notuð Hvernig gengur þetta fyrir sig Hvað má ganga betur Nokkur ráð
- 3. Leiðarvísir innleiðingar Lean Unnið út frá Hitchhikers Guide to Lean og er skipt upp í fjóra áfanga Aðlagaður að fyrirtækinu Er í stöðugri þróun og umbótum
- 5. Hvert erum komin í Lean ferðalaginu Svið 1 að hefja áfanga þrjú Svið 2 upphafi áfanga tvö Svið 3 að hefja áfanga tvö Svið 4 er að hefja áfanga eitt
- 6. Sértæk tæki og tól notuð Vinnutöflur VMS (e.g. Visual Management System) Ferlateikningar VSM(e.g. Value Stram Management) Fimm sinnum af hverju 5S Sjö tegundir sóunar Þekkingarmatrixur Kaizen verkefni A3 einnig kallað “þristurinn”
- 7. Til hvers vinnutöflur (e.g VMS)? Vinnutafla uppá vegg með verkefnum hverrar einingar Í byrjun vandamál sem þarf að leysa Síðan rútínu verkefni Að lokum eru það umbótaverkefni sem verða ráðandi Verkefnastjórnunartæki Verkefni sett af stað Verkefni samþykkt af öllum í hópnum Verkefni fá ábyrgðaraðila Verkefni fá tímasetningar og markmið Allt er uppá borðum Allt sýnilegt Sameiginlegur skilningur
- 11. Þekkingarmatrixur • Veita upplýsingar um þekkingu og hæfni starfsmanna • Veita vísbendingar um áhættur • Veita upplýsingar um hvar þörf er á aukinni þjálfun/þekkingu • Styðja við “cross skilling” að jafna álagi • Mælitæki á þróun þekkingar og hæfni
- 13. Kaizen verkefni • Hvenær beitt: • Þegar verkefni/ferli skarast á mörg svið og deildir • Flöskuhálsar eru í ferli • Gallar eru í ferli • Hvað gert: • 5 daga vinnulota • Teikna núverandi stöðu (As Is) • Greina galla, flöskuhálsa, flæði upplýsinga, pappírs og tölvupósta • Tímamæla ferli • Finna umbætur á núverandi ferli • Umbótaverkefni sett af stað • Teikna endurbætt framtíðarferli
- 14. Hvernig hefur þetta gengið fyrir sig • Engin ein leið er rétt í innleiðingu • Tilgangurinn í upphafi október 2007 • Ákvörðun um innleiðingu maí 2009 • Ný stefna fyrirtækisins október 2010 Innleiðing Lean inná sviðum er aldrei eins þrátt fyrir ákveðna stöðlun • Verðum að vera sveigjanleg • Ólíkar þarfir og væntingar • Væntingar þurfa að vera skýrar í upphafi • Sameiginlegur skilningur
- 15. Hvað má gera betur • Einfaldara í dag en á fyrsta sviði • Ytri aðstæður hefðu mátt vera betri • Erum að dragast aftur úr áætlun • Aðlögum okkur að sviðum og deildum á þeirra forsendum • Upplifun á árangri er misjöfn
- 16. Nokkur ráð • Engin ein leið hvernig á að byrja • BYRJAÐU það er fyrsta skrefið • Verðum að aðlaga okkur að aðstæðum hverju sinni • Ekki byrja nema hafa 100% skuldbindingu stjórnenda • Ef allir eru ánægðir með núverandi ástanda verður erfitt að koma inn með eitthvað nýtt • Lendum oft í rússibana