Fyrirlestur um Stefnumiðað árangursmat, sem Ólöf Friðriksdóttir hélt á Dokkufundi um gæaðstjórnun í okt. 2011.

1. Þróun stefnumiðaðs
árangursmats hjá Umferðarstofu
Ólöf Friðriksdóttir
Framkvæmdastjóri mannauðs- og gæðasviðs

2. 2002
1928 - Bifreiðaeftirlit ríkisins

 1968 - Umferðarráð
 deild hjá lögreglunni
1972 - Bifreiðaeftirlit ríkisins  - Hægrihandarakstur
  - skoðun ökutækja
  - Skrá yfir ökutæki bætist við
ökunám, ökupróf  - Umferðaröryggisáróður
 1989 - Bifreiðaskoðun Íslands hf
 - ökuskírteini  - Umferðarskólinn
 - Hlutafélag, ríkið 50%  1993 - Umferðarráð
 1994 - Einkaleyfi ríkisins á
 - Tryggingarfélög og aðrir 50%
- ökunám
- skoðun ökutækja afnumið
skoðunum 

  - Bifreiðaskoðun Íslands hf
 1997 skráning ökutækja
- - Skráningarstofan hf  - ökupróf
 

- Aðalskoðun hf
- ökutækjaskrá
Bifreiðaskoðun Íslands hf skiptist í :
 - Frumherji hf
annast skoðanir á bifreiðum
 - Skráningarstofan hf
stjórnsýsla á ökutækjasviði
tölvurekstur fyrir TMD og Schengen

3. Helstu verkefni
• Rekstur á ökutækjaskrá
• Ökutækjaskráningar
• Umferðarfræðsla, áróður og upplýsingamiðlun
• Ökunám
• NorType – Skráning upplýsinga um ökutæki í gagnagrunn fyrir Noreg, Svíþjóð,
Finnland og Ísland
• Rekstur gagnagrunns um umferðarslys (slysaskrá)
• Annast mótun reglna er varða ökutæki og umferð

4. Umferðarstofa í dag
• Starfsmannafjöldi 52
– Umferðaröryggissvið: 8
– Ökutækjasvið: 29
– Rekstrarsvið: 7
– Upplýsingatæknisvið: 5
– Yfirstjórn: 3

5. Umferðarstofa í dag
• Valin “Ríkisstofnun til
fyrirmyndar” árið 2006.
• Stofnun ársins, 2. sæti árið 2008.
• Valin “Stofnun ársins” af SFR árið
2009.
• Valin “Stofnun ársins” af SFR árið
2010.
• Stofnun ársins, 6. sæti árið 2011.

6. Skipurit Umferðarstofu í dag

7. Stefnumiðað árangursmat –
Balanced Scorecard

8. Stefnumiðað árangursmat
(Balanced Scorecard)
Skjólstæðingar
Framtíðarsýn, stefna og
hlutverk Umferðarstofu
Fjármál
Innri Ferli
Starfsfólk og
þróun
Lykilþættir í rekstri, víddirnar 4 Markmið Mælikvarðar
Hvað er BSC?
• Stjórnunar-, samskipta- og mælingakerfi Ávinningur:
• Tæki til þess að útfæra stefnu og greina • Heildstæð sýn á reksturinn útfrá 4 viddum
reksturinn • Markvissari stjórnun
• Tryggir yfirsýn, samhæfingu og gæði allrar • Þátttaka allra starfsmanna
ákvörðunartöku
• Samanburður milli tímabila og “bestu leiða”
• Auðveldar stefnumótun og tengingu við daglega
starfsemi • Framþróun stofnunarinnar

9. Upphaf stefnumiðaðs
árangursmats hjá Umferðarstofu

10. Upphafið
• Okt. 2002: Umferðarstofa tekur til starfa
• Jan 2003: BSC kynnt fyrir framkvæmdastjórn US
• Maí 2003: Samið við IMG-Gallup um að leiða stefnumótunarferli, breytingu á
skipulagi og innleiðingu á BSC
• Júní 2003: Vinnustaðagreining og viðhörfskönnun
• Júlí 2003: Stefnumótunarvinna fer á fullt
• Sept 2003: Stefnumótunarvinnu lýkur
• Sept 2003: Vinna við stefnukort hefst
• Okt 2003: Vinna við stefnukort lýkur
• Nóv 2003: Vinna við skipulag/skipurit og mælikvarða fer af stað. QPR hugbúnaður
keyptur
• Des 2003: Mælikvarðar tilbúnir fyrir BSC hugbúnað
• Maí 2004: Mælikvarðar kynntir starfsmönnum

11. Tilgangur Framtíðarsýn
Umferðarstofa er vinnustaður til fyrirmyndar.
Að auka lífsgæði með því að Hjá stofnuninni starfa jákvæðir, ánægðir og einbeittir starfsmenn,
sem hafa hag viðskiptavina og skjólstæðinga að leiðarljósi.
efla öryggi í umferðinni Umferðaröryggismál á Íslandi verði sambærileg við
það sem best gerist hjá öðrum þjóðum.
Stefna skal að því að fjöldi látinna og alvarlega slasaðra lækki að
Gildi jafnaði um 5% á ári til ársins 2016. Til að ná þessum árangri mun
Umferðarstofa stuðla að aukinni vegrýni, öflugu umferðareftirliti,
markvissum áróðri, áreiðanlegri ökutækjaskráningu, markvissri
 Áreiðanleiki - Umferðarstofa leggur áherslu á skráningu umferðarslysa, skilvirku ökunámi og að
öryggi í skráningum allra gagna og rekstri umferðarfræðsla verði fastur liður í námi allra leik- og
upplýsingakerfa þannig að upplýsingar séu grunnskóla. Einnig mun Umferðarstofa stuðla að samræmingu
aðgengilegar og réttar á hverjum tíma. hjá lögreglu, Vegagerðinni, sveitarfélögum, frjálsum
félagasamtökum og einstaklingum að markvissum aðgerðum til
betra umferðaröryggis.
 Þjónusta - Umferðarstofa vill að ríkur
þjónustuvilji einkenni starfsemina. Við leggjum áherslu Umferðarstofa verði nútímaleg og framsækin stofnun,
á að viðskiptavinir og samstarfsaðilar séu ánægðir með þekkt fyrir framúrskarandi þjónustu, áreiðanleika og
störf okkar og leitumst stöðugt við að gera betur. frábæran árangur í starfi.
Markmiðum verði m.a. náð með sífelldum endurbótum á
 Árangur - Umferðarstofa leggur áherslu á að ná rafrænum upplýsingakerfum og ökutækjaskrá. Stefnt skal, eftir
árangri í umferðaröryggismálum og fækka slysum. Við föngum, að skjallausum viðskiptum
viljum ná mælanlegum árangri í öllum þáttum
starfseminnar. Öflug og markviss rýni skili sér í öruggari ökutækjum, betri
vegum og betri ökumönnum.
 Jákvæðni - Umferðarstofa leitast við að hafa
jákvæða og ánægða starfsmenn, sem endurspeglast í
viðmóti þeirra til viðskiptavina og skjólstæðinga
stofnunarinnar.

12. 6. útgáfa
Hlutverk
Að auka lífsgæði með því að efla öryggi í umferðinni
Þjónusta - Árangur - Áreiðanleiki - Jákvæðni
Skjólstæðingar
S3. Aukin hæfni ökumanna S4. Framúrskarandi
S1. Örugg umferð fyrir alla S2. Jákvæð ímynd
og betri akstursaðstæður þjónusta
Innri ferli
I5. Að ökutæki uppfylli I2. Öflugt I7. Hraði í I8. 100%
I1. Markviss áróður
kröfur við skráningu umferðaröryggissamstarf þjónustu vefþjónusta
I6. Vönduð og fagleg I3. Öflug og markviss I4. Öflugt og vandað I9. Áreiðanleiki I10. Öflug innri
skoðun ökutækja umferðarfræðsla ökunám þjónustu starfsemi
Áreiðanleg ökutæki Hæfir vegfarendur Þjónusta
Starfsfólk og starfsumhverfi
Þ3. Jákvæðir, ánægðir og einbeittir
Þ1. Öflug upplýsingakerfi Þ2. Ráða, þróa og halda í hæfileikaríkt starfsfólk
starfsmenn
Fjármál
F1. Innan fjárheimilda F2. Vandaðar fjárhagsáætlanir

13. Kerfisvæðing
• Tókum strax í upphafi í notkun sérhæfða hugbúnaðarlausn.
• Notum QPR, finnsk lausn.
• Allir starfsmenn hafa aðgang að kerfinu.
• Kerfið minnir sjálfvirkt með tölvupósti á uppfærslur.
• Þegar mælikvarði er uppfærður fá allir starfsmenn tölvupóst með
upplýsingum um breytingar.
• Getum hengt upplýsingar, skjöl og annað sem skiptir máli við hvern
mælikvarða eða markmið.

15. QPR

16. Stefnumiðað árangursmat í 7 ár –
hefur það virkað?

17. • Mælanlegur árangur er frábær
– Jákvæður árangur: 27 mælikvarðar
– Óbreyttur árangur: 10 mælikvarðar
– Verri árangur: 6 mælikvarðar
– Nýr eða ekki hægt að meta: 2 mælikvarðar

18. Jákvæð umfjöllun í fjölmiðlum

19. Hraðakstur á þjóðvegum

20. Þjónustukönnun

21. Hlutfall villna við eigendaskipti

22. Viðhorfskönnun um gæði og
virkni auglýsinga

23. Heimsóknir á þær síður
sem innihalda fræðsluefni

24. Fall prósenta á verklegum ökuprófum

25. Meðal biðtími í afgreiðslu

26. Fjöldi heimsókna á ytri vef
Umferðarstofu www.us.is

27. Vinnustaðagreining: heildarmeðaltal

28. Fjármálavíddin
Frávik kostnaðaráætlunar Innan fjárheimilda
frá rauntölum

29. Frekari þróun á kerfinu!

30. Hvers vegna frekari þróun á kerfinu?
• Vildum bæta við umbun tengdri árangri hóps og árangri
einstaklings.
• Vildum hækka hámarksumbun þannig að hún skipti
starfsmenn verulega máli.
• Almennir starfsmenn notuðu QPR lítið, enda offramboð af
upplýsingum þar inni miðað við þeirra þarfir.
• Vildum draga sérstaklega fram gagnvart starfsmönnum þá
mælikvarða sem þeir gátu haft áhrif á.

31. Hvers vegna frekari þróun á kerfinu?
• Vildum að starfsmenn gætu ávalt fylgst með stöðu á
árangurstengdu laununum sínum og jafnframt séð strax hvaða
áhrif það hefur á bónusinn þegar mælikvarði uppfærist.
• Vildum að hámarksbónusar væru einstaklingsbundnir.
• Vildum geta sett einstaklingsbundin raunhæf markmið sem
miðuðust við getu viðkomandi.

32. Hvað þurfti til?
• Hubúnaðarþróun
– Viðmót gagnvart starfsmönnum.
– Tenging við QPR.
– Skráningarform fyrir allt sem tengist
einstaklingsmælikvörðum.
• Fjármagn
– Hvernig áttum við að fjármagna hækkun
árangurstengdra launa?

33. Hugbúnaðarþróun
• Höfðum góðan grunn til að byggja á
– Sú lausn sem við þróuðum sækir öll gildi fyrir hóp-
og fyrirtækismælikvarða í gagnagrunn QPR.
• Þurftum að forgangsraða í verkefnavali
– MJÖG erfitt. Verkefnaþungi Hugbúnaðarþróunar
US mjög mikill.

34. Fjármagn
• Duttum í lukkupottinn 
• Grein 1.1.8 í kjarasamningi SFR:
– Auk þess skal bætast við hækkun vegna
styrkingar/þróunar launakerfis sem skal fara óskipt
til stofnunar og þar verði í samstarfsnefnd samið
um hvernig það greinist á hin mismunandi störf:
» 1. maí 2007 2,00%

35. Fjármagn
• Fylgiskjal 1 í kjarasamningi BHM:
– Aðilar eru sammála um að í maí 2007 skuli stofnanir fá
fjárhagslegt ráðrúm til þróunar á nýju launakerfi er nemi
2,6% af launakostnaði tilheyrandi starfsmanna. Miðað skal
við að hver stofnun fái þetta fjármagn óskipt til
ráðstöfunar.
– Samstarfsnefnd hverrar stofnunar kemur sér saman um
þessa samræmingu stofnanasamninga og þróun.
– Tryggt skal að enginn lækki í mánaðarlaunum.

36. Fjármagn
• Gerðum tillögu um að þessum
launahækkunum yrði ráðstafað inn í
bónuskerfið.
• Lögðum það í hendurnar á hverju einstöku
stéttarfélagi að samþykkja eða hafna því.
• Öll stéttarfélög samþykktu – svo til án
athugasemda.
– Allir glaðir 

37. Árangurstengd laun
• Sjaldgæft að greiddir séu út “bónusar” hjá hinu opinbera.
• Vorum samt ákveðin í því að tengja laun starfsmanna árangri
stofnunarinnar til að styðja við innleiðingu á BSC.
• 2007 var tekið upp nýtt kerfi fyrir árangurstengd laun, þróað
og hannað af starfsmönnum US. Það fékk nafnið ALDIN.
• Nú er hámarksbónus einstaklingsbundinn, ræðst af
frammistöðu einstaklings, hóps og stofnunar í heild.
• Jafn óðum og mælikvarði er uppfærður, skilar það sér strax í
skorkort viðkomandi starfsmanns og hann getur séð áhrifin á
bónusinn.

38. Árangurstenging launa
• Það er alltaf hvatning að hafa bónuskerfi.
• Virkar sérstaklega vel á þá sem annars hefðu
sett sig upp á móti BSC.

39. Árangur

40. Ábendingar
• Einn mælikvarði hjá US heitir “Fjöldi framfaraábendinga frá starfsmönnum”.
• Árið 2008 var tekið í notkun kerfi sem tryggir framúrskarandi utanumhald um allar
framfaraábendingar frá starfsmönnum og viðskiptavinum.
• Kerfið tryggir að allar ábendingar séu skráðar og fara í formlegt ferli.
• Ábendingar sem tengjast markmiðum okkar hafa áhrif á bónus;
– Á árinu 2006 komu 32 ábendingar.
– Á árinu 2007 komu 322 ábendingar.
– Á árinu 2008 komu 624 ábendingar, 400 gáfu stig.
– Á árinu 2009 eru komnar 512 ábendingar, 264 gefa stig.
– Á árinu 2010 komu 386 ábendingar sem töldu til stiga.
• Framkvæmdastjórn fer vikulega yfir ábendingar.
• Allir starfsmenn geta fylgst með öllum ábendingum frá a-ö.
Tengjast JIRA hjá Umferðarstofu

43. Fjöldi framfaraábendinga
frá starfsmönnum

44. Þróun stefnumiðaðs
árangursmats hjá Umferðarstofu
Árangur og lærdómur

45. Árangur

46. Árangur

47. Árangur

48. Halda reglulega fundi þar sem unnið er með BSC
• Hjá US:
– Mánaðarlega: Fundir frkv.stjórnar þar sem unnið er með
skorkort (rautt skoðað sérstaklega).
– Ársfjórðungslega: Fundir með starfsmönnum um fyrirfram
ákveðna mælikvarða þar sem starfsmenn koma með
tillögur að því hvernig megi bæta.
– Árlega: Stefnukort endurskoðað (staðfest ef engar
breytingar). Mælikvarðar endurmetnir.

49. Helsti lærdómur US
• Stefnumótun nauðsynleg til að tryggja sameiginlegan skilning á því hvert
stofnunin ætli sér.
• Stefnukort hjálpar verulega almennum starfsmönnum að skilja stefnuna og
þar með að meðtaka hana.
• Nauðsynlegt er að allir starfsmenn taki þátt í innleiðingu stefnumiðaðs
árangursmats frá upphafi.
• Mjög mikilvægt er að setja upp bónuskerfi í tengslum við stefnumiðað
árangursmat.
• “Blind faith” – Sannfæring þarf að vera til staðar um að kerfið virki. Hjá
öllum sem innleiða stefnumiðað árangursmat koma upp vandamál/tregi á
einhverjum tímapunkti. Þá þarf styrk, úthald og “blinda trú” til að halda
öllum gangandi.

50. Helsti lærdómur US
• Samstaða yfirstjórnenda og forstjóra um innleiðingu
verður að vera til staðar
– Það er ákveðinn fyrirtækja-kúltúr að starfrækja stefnumiðað
árangursmat. Kaupi einhverjir stjórnendur ekki hugmyndina
er hætta á því að kúltúrbreytingin nái ekki fram að ganga.
– Áhugi og hvatning frá forstjóra nauðsynleg!
• Brennandi áhugi og metnaður til að gera ávalt betur!
• Hugbúnaðarvæðing kerfisins er mjög mikilvæg.
• Mikilvægt er að fræða starfsfólk reglulega um árangur og
aðferðafræði stefnumiðaðs árangursmats.

51. Helsti lærdómur US
• Umferðarstofu hefur gagnast vel að taka þátt í að miðla af reynslu sinni til annara
stofnanna/fyrirtækja/háskólanema. “Opið bókhald” af þessu tagi veitir aðhald og
tryggir að útfærslan verði að vera til fyrirmyndar
• Nýsköpun er lykilatriði! Ef ekkert nýtt er að gerast er hætta á að áhuginn dofni.
Virkja ALLA starfsemenn í nýsköpunarhugsun!
• Ekki er hægt að fullyrða að árangurinn sem Umferðarstofa hefur náð sé
stefnumiðuðu árangursmati að þakka, hins vegar er það stefnumiðuðu
árangursmati að þakka að við getum sýnt fram á hann og haldið utan um hann
með skipulögðum hætti.

52. Helsti lærdómur US
• Starfsandi er einstakur og jákvæðni starfsmanna gangvart
vinnustað, starfsumhverfi og stjórnun framúrskarandi.
• Ímynd Umferðarstofu á meðal almennings er sterk og jákvæð.
• Aðferðarfræðin hefur hjálpað stjórnendum að miðla því sem
skiptir máli og eykur líkurnar á því að allir “róa í takt”.
• Starfsmenn taka nánast undantekningalaust þátt í að efla og
bæta starfsemina.

53. • Takk fyrir mig 