Nello studio dei principi del project management si può notare che gli strumenti largamente più menzionati sono meeting e expert judgement. Nonostante il ruolo fondamentale che questi hanno nella pratica, nei testi specializzati non ho trovato approfondimenti specifici per questi temi. Ho trovato interessante cercare maggiori informazioni che ho riportato in questa breve presentazione. Potrebbe essere considerato banale, ma ricorrere al giudizio di esperti richiede una importante preparazione e la selezione del metodo è questione molto discussa in letteratura, così come non è affatto banale rendere veramente efficaci le molteplici riunioni che affrontiamo quotidianamente

1. &

2. EFFETTO DUNNING-KRUGER
distorsione cognitiva dei propri
limiti e capacità
Per raggiungere un obiettivo spesso è
necessario superare i propri limiti,
chiedendo a chi è più esperto
Come riconoscere la competenza?
Come farsi aiutare dagli esperti?
Il primo limite è proprio
quello di capire quali sono i
LIMITI
courtesy of Imgur

3. Il passaggio dal particolare all’universaleINTUIZIONE
ESPERIENZA
MEMORIA
SENSAZIONI
La concezione empiristica della conoscenza
Alla base della conoscenza c’è la sensazione
L’intelligenza è sviluppata con la memoria
Si accumula con la memoria delle sensazioni

4. La competenza è una abilità rara,
ma soprattutto difficile da definire e quantificare
FATTORE TEMPO
Experience
E’ ragionevole pensare
che un esperto abbia
molta esperienza, ma
non è sufficiente avere
esperienza per essere
competenti
FATTORE ACCORDO
Between Experts
Reliability
L’accordo tra esperti è
un fondamentale
indice di competenza,
ma questo può essere
compromesso
dall’influenza reciproca
REPUTAZIONE
Subject Matter Experts,
Peer identification
Dove non possono
esserci elementi
oggettivi di valutazione
ci si può basare solo
sull’autorità nel campo
Fondamentali della competenza

5. COPPIA MISURA-VALUTAZIONE
Weiss e Shanteau
La capacità di valutazione è alla base della competenza, ed un esperto funziona come uno
strumento di misura. Come tale può essere qualificato con un approccio statistico
𝐶𝑊𝑆 =
𝒑𝒓𝒆𝒄𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒆
𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕à
CAPACITÁ DI DISTINZIONE
Tra situazioni simili
INCOERENZA
Su valutazioni successive
INDICE COCHRAN-WEISS-SHANTEAU

6. Aree dedicate all’attenzione
Principali tipologie di esperti
Alcuni studi dimostrano che diverse attitudini derivano
da diverse aree del cervello che si inibiscono a vicenda
Aree relative la creatività, il problem
solving, ricordi passati e visione del
futuro, autoreferenza, empatia, ecc.
DEFAULT MODE NETWORK
TASK POSITIVE NETWORK
Attività generative
informazioni qualitative
Attività valutative
informazioni quantitative

7. 1
• Inquadramento del problema
2
• Pianificazionedella raccolta di informazioni
3
• Selezione degli esperti, generalmente da 4 ad 8 esperti
4
• Addestramento degli esperti, per eliminare pregiudizi e malintesi
5
• Raccolta delle informazioni
6
• Aggregazione/analisi delle informazioni
7
• Documentazione/comunicazione dei risultati
Esistono diverse procedure suggerite per la consultazione di esperti, una delle più esaustive
è suggerita da Szwed in un riferimento particolare all’ambiente del project management

8. Metodi di raccolta ed analisi
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
CLUSTERING
METODO DELPHI
PIANIFICAZIONE DI SCENARIO
PROTOCOLLI THINK-ALOUD
STIMA DI DISTRIBUZIONE
es. PERT 3 punti, SPIES, MOLE
METODI DI SCALA
CONFRONTO ACCOPPIATO
AHP,Bayesian,Bradley-Terry,Thurstone
METODI PROBABILISTICI
ALTRI es. MACBETH, logica Fuzzy
METODI
GENERATIVI
METODI
VALUTATIVI

9. •Creazione di un
questionario
opportuno
Team analisi
tecnica
•Compilazione del
questionario in
modo anonimo
Gruppo di
Esperti •Analisi statistica
delle risposte
•Aggregazione dei
dati
Team analisi
tecnica
•Lettura risultati
•Nuova
compilazione del
questionario
Gruppo di
Esperti •Analisi statistica
ed aggregazione
Team analisi
tecnica
Metodo Delphi
Metodo di indagine iterativo, in cui si evita l’influenza reciproca degli esperti tramite anonimato.
L’elicitazione avviene in più fasi, alla ricerca di una convergenza dell’opinione espressa

10. ❑ Si costruiscono liste multilivello di criteri di
valutazione e possibili alternative al quesito posto
❑ Gli esperti assegnano un punteggio da 1 a 10 per
valutare l’importanza di ciascun criterio rispetto
agli elementi della stessa lista
❑ Per ciascuna coppia di alternative viene assegnato
un punteggio per la rilevanza rispetto ciascuno dei
criteri classificati
Si ottiene quindi una classifica delle alternative
proposte, pesata sulla rilevanza di ciascun criterio
Lista
1
Lista
2
Lista
3
Lista 4
Opzione 1
Opzione 2
Opzione 3
Tecnica di decision making multi-criterio
Analytic Hierarchy Process (AHP)

11. Come il giudizio di esperti, la riunione è
uno strumento molto consigliato per
utilità e versatilità
MEETING
Diversamente dal giudizio degli esperti,
si ricorre anche troppo e scorrettamente
alla riunione, fino a trasformarla in una
perdita di tempo
La riunione è l'atto di persone che si uniscono per raggiungere un
obiettivo comune attraverso la comunicazione e l'interazione
courtesy of Imgur

12. PERCHE’ ABBIAMO
BISOGNO DI RIUNIONI
La sopravvivenza è legata alla permanenza nella tribù.
Da qui può nascere il fenomeno del pensiero di gruppo
Teoria dei bisogni di Maslow, nella mia precedente presentazione «TEAM DEVELOPMENT»
Sentirsi parte di un gruppo fa parte del bisogno di socialità
ed è descritto dal darwinismo sociale come tratto istintivo
Quindi l’istinto ci spingere alla riunione,
ma anche a renderla inutile per:
INIBIZIONE
DELLA CREATIVITÀ
LIMITE ALLA CONDIVISIONE
DI IDEE ED INFORMAZIONI
RIUNIONI
INTERMINABILI

13. Esistono tanti tipi di riunioni,
per ciascuna ci sono diverse
regole ed obiettivi
Formativa/informativa
Decisionale
Analitica (problem solving)
Creativa (brainstorming)
Motivazionale (team building)
Una possibile classificazione è per 5
tipologie di obiettivo:
Formale o Informale
Face-2-face o Virtuale
Unica o Ricorrente
Tra le regole ci sono le modalità di
pianificazione e svolgimento della riunione

14. DAL PROBLEMA ALLA SOLUZIONE
Petz, in «I meeting noiosi fanno schifo», dà utili suggerimenti per rendere produttivi i meeting giornalieri
PROBLEMACONTRIBUTORE ORGANIZZATORE PARTECIPANTE
MANCANZA DI OBIETTIVI
«Ho solo pensato dovessimo
parlarne»
Chiarisci prima a te stesso, poi comunica
motivo, risultati e contributi attesi
Leggi in anticipo gli obiettivi e prepara il tuo
contributo alla riunione
MANCANZA DI «ORDINE DEL
GIORNO» (agenda)
Meeting lunghi, frustranti,
conflittuali
Pianifica tempi per discussione e contributi,
in ordine di importanza, e comunicali almeno
24 ore prima
Se non hai ricevuto l’agenda della riunione o
non sai perché la tua presenza è richiesta,
chiedi spiegazioni
MANCANZA DI RISULTATI IN
SEGUITO
Assegna il compito di prendere nota delle
decisioni, usa dei modelli semplici, assicurati
siano condivisi da tutti e distribuiscili
Se non c’è in riunione chi prende appunti, o
non sono assegnati compiti, fallo notare. Se
sei in ritardo nello svolgere i tuoi compiti,
avvisa tutti gli interessati
DIFFICILE PROGRAMMAZIONE
spesso dovuta al numero
eccessivo di persone convocate
Usa sistemi tecnologici per semplificare la
pianificazione (Outlook, Doodle, ecc.),
pianifica molto in anticipo
Tieni aggiornato il tuo calendario, permetti
alle persone giuste di poterlo gestire e cerca di
dare disponibilità settimanali ricorrenti

15. ORGANIZZATORE PARTECIPANTE
ORARI NON
PRODUTTIVI
8am-6pm
Dai la possibilità di rifocillarsi, sii più coinvolgente,
rapido, e le brutte notizie solo al mattino
Velocizza il tuo contributo e quello altrui quando è
tardi, anticipa il tuo arrivo quando è presto
SINDROME DA
ECCESSO DI INVITI
Più partecipanti diminuiscono il potere decisionale,
scegli accuratamente chi far partecipare in base
all’obiettivo della riunione, quindi diffondine i
contenuti a chiunque può essere interessato
Cerca di spostare la riunione sui tuoi obiettivi o
quelli del tuo team, chiedi dove saranno divulgati i
contenuti della riunione per tornare ad essere
produttivo, o chiedi semplicemente qual è il
contributo atteso da te
RITARDI all’inizio
ed alla fine
Inizia in orario, a qualunque costo. Per richiamare
attenzione programma il meeting ad un orario
«dispari» (es. 11:01)
Sii in orario, e suggerisci di iniziare il meeting se chi
dovrebbe farlo non prende iniziativa
DIVAGAZIONE Dai importanza a ciò che non è inerente la
discussione, ma rimandalo a dopo la riunione
creando una lista e pianificando l’impegno. Assegna
a rotazione il ruolo di «vigilante» per aiutare a
rimanere in argomento
Aiuta a riconoscere situazioni che vanno per la
tangente, richiamando all’argomento di interesse,
elenca quante altre cose importanti potrebbero
essere fatte, ma suggerisci di pianificare le
discussioni rimandate
LOCAZIONE che
non stimola la
collaborazione
Chiediti se veramente hai bisogno di una stanza
riunioni, usa la tecnologia indispensabile, prediligi
luce naturale o lampade che la riproducono, apri
porte e finestre
Arriva prima dell’inizio per aiutare a rendere
l’ambiente confortevole, prendi posto dove ti senti
più a tuo agio ed elimina quanto
possibile ciò che ti infastidisce

16. SOMMARIO
Riunione e giudizio di esperti sono strumenti molto importanti da saper sfruttare per il
raggiungimento di obiettivi, molto flessibili da essere consigliati in tanti ambiti.
Per renderli efficaci non bisogna però dimenticarsi di poche semplici regole sequenziali
MEETING EXPERT JUDGEMENT
Definisci l’esigenza: hai le
competenze sufficienti?
Scegli il metodo
opportuno e gli esperti
Raccogli le informazioni
Comunica i risultati
Definisci l’esigenza: è
necessaria la riunione?
Pianifica e preparati per la
riunione: agenda, obiettivi
Rispetta gli orari,
rimani sul pezzo
Alla fine del meeting
riassumi le azioni attese
NOSI

17. Bibliografia parziale
- Petz; Boring Meetings Suck: Get More Out of Your Meetings, Or Get Out of More Meetings. John
Wiley & Sons, 2011
- Saaty; The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill, New York, 1980
- Sachs; Unsafe Thinking: How to be Creative and Bold when You Need it Most. Random House, 2018
- Shanteau et al.; How can you tell if someone is an expert? Empirical assessment of
expertise. Emerging perspectives on judgment and decision research (2003): 620-641.
- Szwed; Expert Judgment in Project Management: Narrowing the Theory-Practice Gap. Project
Management Institute, 2016
- Vargas, R. V. (2010). Using the analytic hierarchy process (ahp) to select and prioritize projects in a
portfolio. Paper presented at PMI® Global Congress 2010—North America, Washington, DC.
Newtown Square, PA: Project Management Institute
- Weiss, Shanteau; Empirical assessment of expertise, Human factors, 2003