1. INTERMEDIAIR
<tekst>Een aardappel met aardbeiensmaak, verpakt in een snoeppapiertje. Het was een
serieuze suggestie voor een nieuw voedselproduct op een brainstorm onder leiding van
Corrinne Goenee, eigenaar van het strategiebureau White Tree. Ze zucht als ze er aan
terugdenkt. “Laten we er een snoepje van maken. Dat is de gedachte die elke keer weer
terugkomt als je met mensen in de voedselindustrie nadenkt over nieuwe producten. Deze
mevrouw zei: we geven de aardappel een aardbeiensmaakje, drogen hem en verpakken hem
als een delicatesse. Het is zo voorspelbaar."
Goenee spaarde de vrouw niet. "Als je zoekt naar producten waar een grote markt voor is, heb
je gewoon niets aan een idee als dit. Niemand zit op een gedroogde aardappel in een papiertje
te wachten. En dat moet je wat mij betreft kunnen uitspreken tijdens een brainstorm.”
Alex Osborn, de grondlegger van het begrip brainstormen, zou zich in zijn graf omdraaien bij
het horen van die woorden. De succesvolle Amerikaanse reclameman schreef in 1948 in het
boek Your Creative Power. In het meest beroemde deel – hoofdstuk negen – zette hij uiteen
hoe je een groep mensen kon aanzetten om 'met hun brein een creatief probleem te bestormen
in de stijl van commando's die allemaal hetzelfde doel hebben'.
De deelnemers moesten zich volgens hem aan één gouden regel houden: geen negatief
commentaar, zelfs geen opbouwende kritiek op andermans ideeën. Dat kon wachten tot de
volgende dag. 'Creativiteit is zo delicaat als een bloem, negatieve feedback kan ervoor zorgen
dat het breekt in de dop', schreef Osborn. ‘Als je klaar bent, staat het vel papier voor je neus
misschien vol met belachelijke nonsens waar je van walgt, maar dat geeft niet. Je laat zo je
verbeeldingskracht los.’
Zijn boek geldt binnen veel bedrijven nog steeds als de bijbel voor brainstorms. Op de
websites van creatieve bureaus zoals Syntens, het Brainstormbureau en Professional
Strategies prijkt zijn naam en wordt zijn methode geroemd. “Ik schat dat zeventig tot tachtig
procent van de bedrijven nog brainstormt op de manier die Osborn propageerde”, zegt
Bernard Nijstad, hoogleraar Decision Making and Organizational Behavior aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Hij promoveerde vijf jaar geleden op het onderwerp
brainstormen.
De verering van Osborne is moeilijk verklaarbaar. De reclameman baseerde zijn methode
vooral op onderbuikgevoel en zijn persoonlijke succes. Maar hoe mooi het ook klinkt om met
een paar creatieve commando's een probleem te tackelen, wetenschappelijk onderzoeken
ondersteunen zijn beweringen niet. “Veel bedrijven willen het niet horen”, zegt Nijstad.
“Maar steeds meer studies tonen aan dat zijn methode niet effectief is.”
Het ja en amen knikken bij elke suggestie, hoe onzinnig ook, werkt bijvoorbeeld helemaal
niet zo stimulerend. Dat ontdekte de Amerikaanse psychologe Charlan Nemeth bij een
experiment aan de Universiteit van Berkely. Ze organiseerde drie verschillende brainstorms
over de vraag: hoe kunnen we het fileprobleem in San Francisco oplossen? De eerste groep

2. moest zich aan de geen-kritiek-regel van Osborn houden. De tweede groep kreeg geen
richtlijnen mee. In de derde sessie werden de deelnemers juist aangespoord om er op los
debatteren, hoe kritischer hoe beter.
Na het ideeën turven bleek dat de eerste vergadering (volgens de methode Osborn) iets meer
oplossingen voor het fileprobleem had opgeleverd, dan de tweede brainstorm zonder regels.
Maar de deelnemers aan de derde, kritische sessie verzonnen verreweg de meeste ideeën. En
veel van die ingevingen – zoals ondergrondse wegen en monorails boven de stad - waren ook
nog eens origineler dan de ideeën uit de andere sessies.
Met een tegengas is dus niets mis. Sterker nog: zelfs als de inhoud van de kritiek onterecht is,
kan het toch van waarde zijn, stelt onderzoeker Nemeth. “Stel dat je het bijvoorbeeld hebt
over associaties die de kleur blauw oproept. Het merendeel van de mensen zal met
conventionele ingevingen komen, zoals water of lucht. Als je de deelnemers een voor een hun
zegje laat doen en hun input zonder kritiek benadert blijft de uitkomst van de brainstorm voor
de hand liggend. Maar als er iemand in discussie gaat met anderen en iets onzinnigs roept
zoals: ‘nee, blauw staat juist voor jazzmuziek’, dan zullen de gedachten van de overige
deelnemers ook creatiever worden.”
Innovatiemanager Corrinne Goenee liet de methode van Osborn enkele jaren geleden al los na
slechte ervaringen. "Als ik begon te zeggen dat je geen kritiek mocht leveren, zag ik meteen
ongeveer de helft van de mensen achterover zakken en hun schouders ophalen. Wanneer je
van nature kritisch bent, is de lol er na zo’n opmerking af."
De ideeen van de mensen die nog wel enthousiast waren, bleken vaak gebakken lucht.
"Meteen na zo’n brainstorm hing er nog wel een enthousiaste sfeer”, aldus Goenee. “Je
hoorde dan kreten als: 'we zijn de meest creatieve groep ooit'. Maar als je een dag later met
een kritische blik naar de lijst suggesties keek kon je een groot deel wegstrepen.”
Maar niet alleen de ideologie van Osborn kan een brainstorm frustreren. Volgens Nijstad
zitten ook sociale regels vaak in de weg. Op je beurt wachten en anderen laten uitpraten
bijvoorbeeld. Het is misschien beleefd, maar dodelijk voor de creativiteit. De hoogleraar stelt
daarom zelfs het basisbeginsel van de brainstorm ter discussie: is het eigenlijk wel zo slim om
ideeën te bedenken in een groep?
“Het antwoord dat uit onderzoeken naar voren komt is duidelijk”, zegt hij. “Nee. Iemand
verzint in zijn eentje gemiddeld de helft meer ideeën dan een groep van vier personen in
dezelfde tijd. En hoe groter het gezelschap, hoe kleiner de oogst in verhouding is.”
Volgens Nijstad heeft dat vooral te maken met het vele wachten tijdens een drukbezochte
brainstorm. Ideeën komen op in golfjes, zo stelde hij vast bij zijn experimenten. En die
worden verstoord als je hersenen zich ondertussen ook op andere zaken moeten focussen.
"Als iemand tijdens een brainstorm over toerisme bijvoorbeeld op het idee 'hotel' komt, dan
krijgt hij daar meteen een aantal associaties bij. Hotels moeten goedkoper, mooier, in hotels
moet gratis drank geschonken worden, enzovoort. Als hij die ideeën niet kan uiten, omdat hij
niet aan de beurt is, wordt zo’n golfje onderbroken en verliest hij de ideeen.”

3. Maar als brainstormen in groepen niet werkt en we toch kritiek nodig hebben om creatief te
worden, wat is dan de beste manier om tot goede ideeën te komen? “Met zijn tweeën
brainstormen is het beste, dan hoef je nauwelijks te wachten”, zegt Goenee. “Je kunt
eventueel eerst apart van elkaar nadenken. Maar daarna helpt het om je ideeën uit te spreken,
dan word je gedwongen om ze helder te formuleren. Daarnaast kan de visie van de ander je
tot nieuwe inzichten brengen.
“Als je toch in grotere groepen moet overleggen, moet je een brainstorm heel strak leiden.
Niet iedereen zijn zegje laten doen, maar bijvoorbeeld zeggen: we willen een mobiele
telefoon ontwikkelen met twee startknoppen. Ik wil binnen vijf minuten een aantal ideeen
horen waarvoor je die tweede knop wilt gebruiken.”
Nijstad adviseert een modernere methode: de zogenaamde group decision room: een netwerk
van computers waarop deelnemers in hun eentje brainstormen, maar wel met elkaars ideeën
worden geconfronteerd. “Je hoeft nooit op elkaar te wachten, kunt meteen intypen wat in je
opkomt.”
De Gemeente Delft maakt al gebruik van het systeem. Het is maandagavond. In de raadszaal
zitten twintig expats voorovergebogen over een laptop. Ze brainstormen op uitnodiging van
de gemeente over manieren om de stad aantrekkelijker te maken voor buitenlandse
werknemers. De suggesties die ze invoeren verschijnen op een groot scherm. ‘Bouw meer
huizen’, ‘Organiseer speeddate-avonden voor expats’, ‘Geef elke expat een buddy die hem of
haar wegwijs maakt’.
Gepraat wordt er niet. Alleen het geratel van hun toestenborden is te horen. Maar dat betekent
niet dat er niet wordt gediscussieerd. Onder elke suggestie verschijnen opmerkingen,
anoniem.
‘Speeddaten voor expats, wat een onzin! Er zijn al genoeg datingsites’
‘Hoezo onzin? Verzin zelf wat beters!’