1. VALUTAZIONE DEL CANALE BREVE ATTUALE: analisi descrittiva del database fornito mappando l’attuale distribuzione indiretta 2. STRATEGIA DI LUNGO PERIODO: distribuzione indiretta ideale per comunicare al meglio il nuovo posizionamento di Lee. Tipologie di punti vendita in cui vendere Lee. 3. DEFINIRE LA STRATEGIA DI BREVE PERIODO: a. SEGMENTARE I CLIENTI INTERMEDI b. TARGETING c. PIANO DI TRADE MARKETING 4. DEFINIRE IL PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE Attenzione: L'azienda essendo quotata non può perdere valore in termini di fatturato.

1. CASO LEE
Azioni di trade marketing e channel managemment
in funzione di un più coerente riposizionamento con la
nuova immagine aziendale
GRUPPO 10
Carlotta Nannini
Renata D’Addario
Giacomo Elli
Francesca DeTommaso
Chiara Marzucco

2. 1. VALUTAZIONE DEL CANALE BREVE ATTUALE: considerazioni generali
45%
20%
22%
10%
Incidenza del sell in per area geografica sul totale
dellevendite
NORD
CENTRO
SUD
ISOLE
Possiamo notare dal grafico che la distribuzione è
omogenea e capillare, considerando la demografia
delle aree coinvolte (maggioranza di fatturato nel
nord Italia dovuto alla maggioranza di città
metropolitane).
Tale considerazione ci porta ad assumere che il
management Lee Italia abbia optato per dare più
importanza al raggiungimento di volumi rilevanti di
vendita piuttosto che al posizionamento del brand.
Inoltre, la maggioranza dei rivenditori Lee si trova in
piccoli paesi e centri urbani, ed anche questa scelta
non è in linea con la nuova strategia Lee.

3. 1. VALUTAZIONE DEL CANALE BREVE ATTUALE: mappatura canale indiretto
A. Tipologia di articoli trattati
- Confezioni
- Articoli sportivi
- Calzature
B. Numero di marchi di riferimento
Data l’assenza di budget per la comunicazione del nuovo posizionamento Lee riteniamo necessarioche all’interno del pdv siano presenti dei marchi di
riferimento (concorrenti diretti), per fornire al cliente un metro di paragone con un prodotto coerente.
C. Importanza del negozio peracquisti di settore nell’ambito del comune di appartenenza
La difficoltà è stata quella di trovare per variabili eterogenee (Rango I e Rango N) una modalità di comparazione omogenea e puntuale che ci permettesse di
mettere a confronto ogni punto di vendita. Abbiamo perciò creato nuove variabili (si veda fogliodi calcolo Excel):
- Nuovo Rango N: nuovo valore massimodi riferimento
- Nuovo Rango I: ottenuto con una proporzione (Rango I*Nuovo RangoN)/RangoN
per poi metterli a rapporto Nuovo Rango I/Nuovo Rango Ne trovare un valore per ogni punto di vendita che ci permettesse, tramite la media, di ottenere un
valore soglia d’analisi ( CONFEZIONI = 0,39 , ARTICOLI SPORTIVI = 0,53, CALZATURE 0,40).
Per mappare ulteriormente il portafoglio clienti di Lee Italia abbiamoutilizzato le seguenti variabili, esposte di seguito inordine di priorità:
Per un analisi dettagliata queste variabili sonostate fondamentali, poiché ci hanno permesso di osservare il numero di punti vendita per ogni categoria merceologica
trattata e il loro relativo Sell In. Da questa prima analisi abbiamo individuato l’incidenza di ogni cluster sul fatturato totale, abbiamo inoltre osservato la media per
segmento dei Marchi di Riferimento presenti nei punti di vendita ( CONFEZIONI = 2, ARTICOLI SPORTIVI = o, CALZATURE = 0). Successivamente ci siamo chiesti a
livelloqualitativocome fossero i negozi serviti, anche inquesto caso facendo una media abbiamo individuato i benchmark di ogni categoria di punti vendita.
In questa prima fase di analisi cerchiamo quindi di ragionare in maniera non solodescrittiva e qualitativa, ma anche quantitativa.
L’obiettivo è capire la qualità intrinseca del portafoglio clienti Lee Italia, supportando tutto il ragionamento con dati evidenti e non dimenticando il nuovo
posizionamento Lee, per poi valutare una nuova strategia di trade marketinge channel management nel lungo e nel breve periodo.

4. 1. VALUTAZIONE DEL CANALE BREVE ATTUALE: mappatura canale indiretto
CONFEZIONI CALZATURE
ARTICOLI
SPORTIVI
MARCHI DI
RIFERIMENTO < 2
MARCHI DI
RIFERIMENTO ≥ 2
• MARCHI O,R < 0,39
n°241
sell in 6.309.280
% su confezioni30%
% sul tot 24%
• MARCHI O,R ≥ 0,39
n°479
sell in 7.323.544
% su confezioni34%
% sul tot 28%
• MARCHI 1,R < 0,39
n°94
sell in 2.310.257
% su confezioni11%
% sul tot 9%
• MARCHI 1,R ≥ 0,39
n°101
sell in 1.646.252
% su confezioni8%
% sul tot 6%
• MARCHI 2/5,R < 0,39
n°112
sell in 2.828.869
% su confezioni13%
% sul tot 11%
• MARCHI 2/5,R ≥ 0,39
n°51
sell in 667.311
% su confezioni3%
% sul tot 3%
• MARCHI 6,R < 0,39
n°1
sell in 53.363
% su confezioni0,25%
% sul tot 0%
• MARCHI 6,R ≥ 0,39
n°1
sell in 73.153
% su confezioni0,34%
% sul tot 0,28%
MARCHI DI
RIFERIMENTO 0
MARCHI DI
RIFERIMENTO ≥ 1
• MARCHI O,R < 0,53
n°72
sell in 2.203.784
% su confezioni61%
% sul tot 8%
• MARCHI O,R ≥ 0,53
n°49
sell in 779.338
% su confezioni23%
% sul tot 3%
• MARCHI ≥ 1,R < 0,40
n°1
sell in 4.694
% su confezioni0,27%
% sul tot 0,02%
• MARCHI ≥ 1,R ≥ 0,40
n°0
MARCHI DI
RIFERIMENTO 0
MARCHI DI
RIFERIMENTO ≥ 1
• MARCHI O,R < 0,40
n°64
sell in 1.133.239
% su confezioni65%
% sul tot 4%
• MARCHI O,R ≥ 0,40
n°42
sell in 592545
% su confezioni34%
% sul tot 2%
• MARCHI ≥ ,R < 0,53
n°18
sell in 425.360
% su confezioni13%
% sul tot 2%
• MARCHI ≥ 1,R ≥ 0,53
n°5
sell in 99.879
% su confezioni3%
% sul tot 0%
SELL IN CONFEZIONI : 21.261.203 €, 81% del totale
MEDIA MARCHIDI RIFERIMENTO (senza 0): 2
RANGO I/N MEDIA: 0,39
SELL IN CONFEZIONI : 3.328.361€, 12,65% del totale
MEDIA MARCHIDI RIFERIMENTO (senza 0): 0
RANGO I/N MEDIA: 0,53
SELL IN CONFEZIONI : 1.730.478€, 6,5% del totale
MEDIA MARCHIDI RIFERIMENTO (senza 0): 0
RANGO I/N MEDIA: 0,4
Si veda l’allegato Excel con il database riorganizzato

5. 1. VALUTAZIONE DEL CANALE BREVE ATTUALE: descrizione del portafoglio clienti
Dal grafico si deduce che quasi il 20% del fatturato deriva da pdv che non sono in linea con il nuovo
posizionamento di Lee (articoli sportivi 12,65% e calzature 7%).
Dato che il riposizionamento di Lee prevede un inquadramento dei suoi prodotti in un’ottica di tendenza
molto più marcato rispetto al passato e un rinnovamento delle collezioni più frequente, è un elemento critico
negativo il fatto che il 20% circa del fatturato derivi da clienti intermedi focalizzati su calzature e articoli
sportivi.
Inoltre, per quanto riguarda i negozi a confezione, è facile notare come Lee sia massivamente presente in
negozi che non hanno nessuno dei nostri concorrenti diretti, la maggioranza dei punti di vendita ha infatti
all’interno del negozio 0 marchi di riferimento, mentre i negozi che potrebbero offrire un posizionamento
positivo (6 marchi di riferimento) sono solo due rappresentando quindi una percentuale irrilevante di
fatturato. Unica nota positiva è che i punti di vendita più coerenti con il posizionamento (marchi 2-5) sono già
rivenditori Lee anche se al momento conuna percentuale minore del 15%.
Abbiamo inoltre notato, questa volta per la categoria articoli sportivi, che il disallineamento con il nuovo
posizionamento è ancora più marcato data l’elevata percentuale di sell-in in negozi con nessun marchio di
riferimento e conrango minore della media.

6. 1. VALUTAZIONE DEL CANALE BREVE ATTUALE: tipologia di prodotti venduti in relazione alla Classe
Classe A
26%
Classe B
59%
Classe C
15%
Confezioni– ClasseA-B-C
Classe A
14%
Classe B
72%
Classe C
14%
Articoli Sportivi – ClasseA-B-C
Classe A
20%
Classe B
74%
Classe C
6%
Calzature – ClasseA-B-C
I grafici sono stati costruiti per comprendere, per ogni cluster “tipologia di prodotto venduto”, quanti fossero
i punti di vendita delle varie Classi.
Si evince che il maggior numero di punti di vendita appartiene alla Classe B, in totale considerando
Confezioni, Articoli Sportivi e Calzature tale Classe raggiunge quasi la metà del fatturato complessivo,
attestandosi a 13.791.461€.
Il dato che ci interessa maggiormente è quello di Classe A che in totale fattura 7.731.776 €, decisamente
negativo dati i nuovi obiettivi.

7. 2. STRATEGIA DI LUNGO PERIODO: il profilo ideale
La strategia di lungo periodo prevista per la distribuzione indiretta ideale di Lee prevede una macro
segmentazione a posteriori dei clienti intermedi utilizzando una serie di variabili principali.
QUALITÁ DEL
PUNTOVENDITA
ClasseA
CONCORRENTI
DIRETTI
Marchi di
riferimento ≥ 2
ZONA DEL
PUNTOVENDITA
Centro commerciale
Zonacentrale
Centro storico
Zonasemicentrale
Innanzitutto è necessario considerare la qualità del punto
vendita in modo tale che l’atmosfera e le caratteristiche
del negozio (classe A) siano in linea con i nuovi valori del
brand e attirino un target giovane, di tendenza e dalle
alte aspettative.
È sembrato poi fondamentale la presenza in store di
marchi concorrenti sulla stessa categoria di prodotto in
modo da fornire un paragone diretto e coerente al
consumatore, non potendo investire sulla comunicazione
e dovendo minimizzare l’impatto dell’aumento di prezzo.
Infine, consideriamo la zona del punto di vendita
coerentemente con il processo d’acquisto dei giovani
metropolitani caratterizzati dalla tendenza ad uno
shopping veloce nelle vie del centro o negli agglomerati
commerciali.

8. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: segmentazione e targeting
SEGMENTO 1
o Centro commerciale,
Zona centrale, Centro
storico, Zona
semicentrale
o Marchi di riferimento < 2
CLASSE
A
CLASSE
B
CLASSE
C
SEGMENTO 2
o Centro commerciale,
Zona centrale, Centro
storico, Zona
semicentrale
o Marchi di riferimento ≥ 2
CLASSE
A
CLASSE
B
SEGMENTO 3
o Industriale, periferica,
semiperiferica,
residenziale, lungomare,
artigianale
o Marchi di riferimento < 2
CLASSE
A
CLASSE
B
*
zona residenziale, non disponibile*
SEGMENTO 4
o Industriale, periferica,
semiperiferica,
residenziale, lungomare,
artigianale
o Marchi di riferimento ≥ 2
CLASSE
A
*
CLASSE
C
CLASSE
B
CLASSE
C
CLASSE
C
La nostra strategia di targeting e trade marketing prevede di dimettere i micro segmenti totalmente non in linea con il posizionamentodesiderato.
CLASSE C: abbiamo deciso di eliminare tutti i punti vendita di Classe C. Tale scelta scaturisce dal fatto che questi negozi si discostano più di tutti dalle nuove direttive
date dal management, poiché attraggono consumatori fuori target e non offrono un’esperienza di consumo coerente con la nuova logica Lee.
Agendo in questo modo potrebbero potenzialmente sorgere due problemi: la diminuzione di sell in (-8% ), alla quale si andrebbe a controbilanciare un aumento
generalizzato dei prezzi del 15/20%; la poca cooperazione da parte degli agenti che si vedrebbero sottrarre parte delle loro provvigioni sulle vendite, sarebbe gestita
offrendo maggiori incentivi sul sell-ina negozi di ClasseA e B.
SEGMENTO 4 DI CLASSE B: in seconda analisi abbiamo optato per l’eliminazione del segmento in quanto rappresentava una riduzione marginale del fatturato.
Durante l’analisi per cluster seguiranno le motivazioni.

9. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: targeting e trade marketing
SEGMENTO 2
ZONE CENTRALI
MARCHI DI RIF. ≥ 2
CLASSE
A
CLASSE
B
CLASSE A CLASSE B
ACQUISTI € 39.328.642,00 € 5.699.718,00
SELL IN € 2.527.005 € 385.762,00
PENETRAZIONE TOTALE 6,43% 6,77%
%SELL IN SUL TOTALE 9,60% 1,47%
MEDIA MARCHI 2,76 2,1
N°PUNTI VENDITA 129 20
Seguendo una logica di lungo periodo il cluster su cui abbiamo deciso di puntare, nonostante il basso impatto sul fatturato totale, è il 2. Riteniamo infatti che questo
segmento sia intuttoe per tuttoinlinea conil nuovo obiettivodi posizionamento. Nel breve periodol’azione primaria su cui focalizzarsi sarà di aumentare la penetrazione e il
sell-out.
AUMENTO PENETRAZIONE
• Istruire il personale di vendita (in particolare gli agenti) in modo tale da comunicare il nuovo posizionamento
aziendale e le differenze rispetto al passato. Probabilmente la motivazione del ranking basso di tali negozi è
dovuto al fatto che si discostavano dall’immagine che Lee aveva pressoclientela e distributori
• Proporre sconti e prezzi di listino agevolati sulle nuove collezioni correlati alle quantità acquistate. In particolare
si porrà uno sconto del 20% sul prezzo di listino correlato a un aumento in volumi del 15/20% sulle quantità
acquistate: inquesto modo otterremmo un aumento del fatturato di 582.553€
• Possibilità di dilazionare i pagamenti
AUMENTO DEL SELLOUT
• Proporre corner con promoter ed eventi correlati alle collezioni temporary
• Campagne promozionali in-store in esclusiva per i clienti gold del punto vendita sulle nuove collezioni
• Direct Marketinga tutti i clienti del punto di vendita
Dati quantitativi Segmento 2 per Classe
SEGMENTO 2 A - B
SELL IN € 2.912.767
PENETRAZIONE TOTALE 5%
%SELL IN SUL TOTALE 11%
N°PUNTI VENDITA 149
Dati quantitativi Segmento 2 A - B
LINEE DISTRIBUITE E COLLEZZIONI
In questo segmento scegliamo di distribuire le tre
nuove linee stagionali , la Gold Label e Basic.
Data l’unicità degli store e la piena coerenza con il
nostro posizionamento verranno organizzate
promozioni ad hoc ed eventi promozionali per le tre
nuove lineeVip, 24/7 e Rock.
Data l’importanza delle linee stagionali in questo
segmento gli agenti avranno il compito di istruire i
distributori sulla maggiore efficienza delle sei
collezioni nel cogliere i trend favoriti dai consumatori.

10. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: targeting e trade marketing
SEGMENTO 1
ZONE CENTRALI
MARCHI DI RIF. < 2
CLASSE
A
CLASSE
B
CLASSE A CLASSE B
ACQUISTI € 66.175.754,00 € 109.966.237,00
SELL IN € 4.548.733,00 € 12.295.077,00
PENETRAZIONE TOTALE 6,87% 11,18%
%SELL IN SUL TOTALE 17,28% 46,71%
MEDIA MARCHI 0,38 0,14
N°PUNTI VENDITA 178 659
Il secondo cluster sul quale andremoa lavorare è l’1. In questo casola penetrazione è nella media, anche se sono presenti margini di miglioramento. Le azioni di trade marketing
sarannovolte soprattutto al mantenimento degli attuali volumi di vendita (questa categoria, infatti rappresenta tutt’ora il 64% del nostro fatturato) e al riconoscimento da parte
del distributore di una nuova Lee del tutto rinnovata in modo da giustificare l’aumentodei prezzi del 20%.
MANTENIMENTO DEIVOLUMI
• Importanti agevolazioni sui metodi e le tempistiche di pagamento
• Politiche di sconto relazionate alle quantità acquistate
• Maggiore efficienza della logistica
• Supporto da parte di Lee nella gestione dei corner con personale proprio
RICONOSCIMENTO DELNUOVO POSIZIONAMENTO
• Anche in questo caso è fondamentale istruire il personale di vendita (in particolare gli agenti) in modo tale da
comunicare il nuovo posizionamento aziendale e le differenze rispettoal passato per giustificare l’aumento dei
prezzi
• Contributi per iniziative promozionali e servizi di supporto
Dati quantitativi Segmento 1 per Classe
SEGMENTO 1 A - B
SELL IN € 16.843.810
PENETRAZIONE TOTALE 10%
%SELL IN SUL TOTALE 64%
N°PUNTI VENDITA 837
Dati quantitativi Segmento 1 A- B
LINEE DISTRIBUITE
Inquesto segmento scegliamo di distribuire le tre nuove
linee stagionali e la Basic, puntando particolarmente su
quest’ultima. Decidiamo di escludere la Gold Label in
linea di massima, poiché deve mantenere una
distribuzione altamente selezionata. Nonostante ciò
siamo aperti a una valutazione con gli agenti per alcuni
store di Classe A. Come nel Segmento 2, gli agenti
avranno l’importante compito di promuovere gli effetti
positivi legati all’aumentodelle collezioni.

11. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: targeting e trade marketing
SEGMENTO 3
ZONE PERIFERICHE
MARCHI DI RIF. < 2
CLASSE
A
CLASSE
B
CLASSE A CLASSE B
ACQUISTI € 4.427.055,00 € 54.420.937,00
SELL IN € 97.104,00 € 3.535.613,00
PENETRAZIONE TOTALE 2,19% 6,50%
%SELL IN SUL TOTALE 0,37% 13,43%
MEDIA MARCHI 0,38 0,14
N°PUNTI VENDITA 5 139
SEGMENTO 4
ZONE PERIFERICHE
MARCHI DI RIF. ≥ 2
CLASSE
A
CLASSE
B
CLASSE A CLASSE B
ACQUISTI € 15.155.738,00 € 8.923.391,00
SELL IN € 558.934,00 € 275.944,00
PENETRAZIONE TOTALE 3,69% 3,09%
%SELL IN SUL TOTALE 2,12% 1,05%
MEDIA MARCHI 3 2
N°PUNTI VENDITA 10 1
Dati quantitativi Segmento 3 per Classe
Dati quantitativi Segmento 4 per Classe
SEGMENTO 3 A - B
SELL IN € 3.632.717
PENETRAZIONE TOTALE 10%
%SELL IN SUL TOTALE 14%
N°PUNTI VENDITA 144
SEGMENTO 4 A -B
SELL IN € 834.878
PENETRAZIONE TOTALE 4%
%SELL IN SUL TOTALE 3%
N°PUNTI VENDITA 21
Dati quantitativi Segmento 3 A - B
Dati quantitativi Segmento 4 A - B

12. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: targeting e trade marketing
Il terzo e il quarto segmento hanno caratteristiche molto simili a livello concettuale. Sono entrambi fuori target ed entrambi rappresentano
una percentuale poco significativa sul fatturato totale. La nostra strategia pertanto non prevede investimenti verso tali categorie poiché
l’intenzione sul lungo periodo è quella di disinvestire selettivamente per acquisire invece nuovi punti di vendita più in linea con il nuovo
target Lee.
Abbiamo già menzionato il problema della poca cooperazione degli agenti che potrebbe verificarsi. Sono necessari quindi corsi di
aggiornamento e una nuova policy remunerativa, ad esempio tramite bonus ogni qualvolta attraggano un nuovo punto di vendita coerente
con le nuove direttive aziendali.
Inoltre, andando a risegmentarli secondo il criterio “Classe”, abbiamo notato che il Segmento 4 – Classe B ha un’incidenza praticamente
nulla sul sell-in totale, abbiamo perciò deciso di dismetteretali punti vendita: quest'azione non intaccherà significativamente il sell-in totale.
LINEEDISTRIBUITE
Per il Segmento 3 scegliamo di distribuire la linea Basic, valutando se distribuire o meno le nuove linee a tema stagionale ai clienti di Classe
A. Per il Segmento 4 scegliamo di distribuire sia le trelinee a tema stagionale che la Basic.
In base alle performance di tali punti di vendita si potrebbero applicare eccezioni, in base anche alla strategia di lungo periodo che punta a
dismetterei punti vendita meno interessantie performanti.
Decidiamo di escludere la Gold Label a priori per entrambi i segmenti, non solo per la ricercatezza e l’esclusività associatavi, ma anche
affinché i consumatori siano obbligati ad andare nelle zone centrali della città per acquistare il prodotto.

13. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: controllo ex post sul fatturato supponendo che le vendite rimangano costanti
SELL IN T0 SELLT1
SELL IN T1-T0
(guadagno/perdita)
CLASSE C
Dismettere
€ 2.095.870 / - 2.095.870 €
SEGMENTO 2
Aumento delle vendite del 20%
come condizione al mantenimento
dei precedenti prezzi di listino
€2.912.767 € 3.495.320,40 + 582.553,40 €
SEGMENTO 1
Aumento dei prezzi 20%
€ 16.843.810 € 20.212.572,00 + 3.368.762,00 €
SEGMENTO 3-A
Aumento dei prezzi del 20%
€ 97.104 € 116.524,8 + 19.420,8 €
SEGMENTO 3-B
Aumento dei prezzi del 20%
€ 3.535.613 € 4.242.735,60 + 707.122,60 €
SEGMENTO 4-B
Dismettere
€ 275.944,00 / - 275.944€
SEGMENTO 4-A
Aumento dei prezzi del 20%
€ 558.934 € 670.720,80 + 111.786,80 €
€ 26.320.042 € 28.737.873,6 2.417.831,6 €
Abbiamo ancora
1,7% di margine
tenuto per
l’insicurezza del
mantenimento
delle vendite
attuale dato
l’aumento di
prezzo
Considerando le vendite
costanti e lemanovre di
trade marketing il fatturato
aumenta del 9%
PERDITA %
CLASSE C
Dismettere
- 8%
SEGMENTO 4-B - 0,3%
- 8,3 %

14. 3. STRATEGIA DI BREVE PERIODO: controllo ex post sul fatturato calo vendite in funzione dell’aumento di prezzo
SELL IN T0
SELLT1 –
VARIAZIONE DELLE
VENDITE
SELL IN T1-T0
(guadagno/perdita)
CLASSE C
Dismettere
€ 2.095.870 / - 2.095.870 €
SEGMENTO 2
Aumento delle vendite del 20%
come condizione al mantenimento
dei precedenti prezzi di listino
€2.912.767 € 3.495.320,40 + 582.553,40 €
L’aumento delle vendite del 20% è condizione necessaria
all’azione canvas applicata al distributore.
SEGMENTO 1
Aumento dei prezzi 20%
€ 16.843.810 € 18.191.314,8 + 1,347.504,8 €
Ipotizziamo un calo delle vendite del 10% dato dall’aumento di
prezzi versodistributori di fascia medio bassa.
SEGMENTO 3-A
Aumento dei prezzi del 20%
€ 97.104 € 110.698,56 + 13.594,56 €
Ipotizziamo un calo delle vendite del 5% dato dall‘aumento di
prezzi, poiché tale cluster è solito a una fascia alta di prezzo
SEGMENTO 3-B
Aumento dei prezzi del 20%
€ 3.535.613 € 3.988.171,46 + 452.558,46 €
Ipotizziamo un calo delle vendite del 7% dato dall’aumento di
prezzi, poichè tale cluster è lontano dal nostro nuovo
posizionamento e con fascia generale di prezzi piùbassa
SEGMENTO 4-B
Dismettere
€ 275.944,00 / - 275.994,00 €
SEGMENTO 4-A
Aumento dei prezzi del 20%
€ 558.934 € 650.599,18 + 91.665,18 €
Ipotizziamo un calo delle vendite del 2% dato dall‘aumento di
prezzi, poiché tale cluster è solito a una fascia alta di prezzo
€ 26.320.042 26.436.104,4 116.062,4 € Considerando la variazione delle vendite il fatturato
aumenta del 0,44%