Upravljanje projektima NPI u LEAN preduzeću - Smuđa Bojan

UNIVERZITET U BEOGRADU
FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA
ZAVRŠNI (SPECIJALISTIýKI) RAD
UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UVOĈENJA NOVOG
PROIZVODA U LEAN PREDUZEûU
Mentor: prof. dr Dejan Petroviü Student: Bojan Smuÿa
br.indeksa: 2013/4123
Beograd
Novembar, 2014.

i
Komisija koja je pregledala rad
kandidata BOJANA (SINIŠE) SMUĈE
pod naslovom UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UVOĈENJA
NOVOG PROIZVODA U LEAN PREDUZEûU i odobrila odbranu:
Mentor: prof. dr Dejan Petroviü, redovni profesor
_________________________________________
ýlan: prof. dr Dragan Vasiljeviü, redovni profesor
_________________________________________
ýlan: prof. dr Biljana Stošiü, redovni profesor
_________________________________________

ii
APSTRAKT
Problem koji istražuje rad je pronalaženje nedostataka u uvoÿenju novih proizvoda u
proizvodnju u lean preduzeüu. U radu se polazi od osnovnih principa upravljanja projektima
prema PMBOK i od lean principa. Posebno se analiziraju inovacije procesa koje projektni
menadžer koristi tokom projekta uvoÿenja novog proizvoda. Sagledavaju se trenutni procesi
koji se koriste i identifikuju se oni najpogodniji za inoviranje. Pod uvoÿenjem novog
proizvoda u proizvodnju u lean okruženju se podrazumeva niz koraka u životnom ciklusu
proizvoda, poþev od faze koncipiranja proizvoda, preko razvojne faze do lansiranja proizvoda
u masovnu proizvodnju.
Inovacije procesa dovode do poveüanja brzine uvoÿenja proizvoda u masovnu proizvodnju i
ekonomiþnosti, smanjenja broja grešaka i troškova tokom celog životnog veka proizvoda. To
dalje utiþe na poveüanje vrednosti koju kompanija stvara kupcu a samim tim i na poveüanje
konkurentnosti i profitabilnosti.
U cilju inoviranja uvoÿenja novog proizvoda u lean okruženju, potrebno je prvobitno
sagledati i analizirati procese od kojih se ono sastoji. Nakon toga je neophodno prepoznati
odreÿene procese þijim üe se inoviranjem dobiti ono što je postavljeno kao cilj, a to je
poveüanje vrednosti koju kompanija stvara kupcu uz maksimalnu fleksibilnost obima
proizvodnje.
Rad može pomoüi razvoj pomenute oblasti tako što su u njemu prikazani postojeüi procesi, a
zatim i njihovo inoviranje. Takoÿe, rad može poslužiti kao smernica za razvoj u industrijama
koje koriste ovaj naþin proizvodnje, kao što su automobilska industrija ili elektronska
industrija.
Kljuþne reþi su: upravljanje projektima, uvoÿenje novih proizvoda, lean.

iii
ABSTRACT
Problem researched in this work is to find deficiency in the introduction of new products into
production in the lean enterprise. The work starts with basic principles of project
management according to PMBOK and lean principles. Specifically are analyzed process
innovations the project manager uses during the project of introduction of a new product.
Current processes that are used are reviewed in order to identify those best suited for
innovation. The introduction of new products into production in the lean environment implies
a series of steps in the life cycle of product, from conception phase, through the development
phase to product launch into mass production.
Process innovations leads to increased speed of introduction of the new product into mass
production and cost-effectiveness, reducing the number of errors and total costs throughout
the product life cycle. This further increases the value that a company creates for customer
and thereby increase the competitiveness and profitability.
In order to innovate introduction of new product in a lean environment, it is necessary to
initially examine and analyze the processes of which it is composed. After that, it is necessary
to identify the specific processes whose innovation will get what is set as a goal, which is to
increase the value that a company creates to customer with maximum flexibility in
production volume.
The work may help development of this field as it shows existing processes and then their
innovation. This work can serve as a guideline for the development of industries that use this
production methods, such as the automotive industry, or electronic industry.
Key words are: project management, new product introduction, lean.

iv
CURRICULUM VITAE
Bojan
Smuÿa
E – mail: bojan.smudja@gmail.com
LIýNI PODACI:
• Oraþka 24
• Zemun
• Beograd
OBRAZOVANJE:
• Mašinski fakultet Univerziteta u Beogradu
Diplomirani inženjer mašinstva - smer vazduhoplovstvo
• Viša škola rezervnih oficira
Rezervni potporuþnik VOJ
RADNO ISKUSTVO:
• 2014 – Projektni menadžer NPI – Flextronics, Temišvar
• 2013-2014 – Oficir u Vojsci Srbije, vazduhoplovstvo i protivvazduhoplovna odbrana
• 2009-2013 – Projektni menadžer za kotlove i posude pod pritiskom – RGMK, Beograd
• 2006-2009 – Mašinski inženjer – dizajner staklenih fasada – BR Invest, Prag
DODATNE KVALIFIKACIJE:
• PMP@PMI

v
SADRŽAJ
1. UVOD ................................................................................................................................1
2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA.......................................................................................4
2.1. Opšte o upravljanju projektima ...................................................................................4
2.1.1. Istrorijat razvoja upravljanja projektima..............................................................4
2.1.2. Pojam projekta .....................................................................................................5
2.1.3. Metodologije upravljanja projektima...................................................................6
2.1.4. Operacije i upravljanje projektima.......................................................................7
2.2. Glavni procesi u upravljanju projektima.....................................................................8
2.2.1. Upravljanje stejkholderima..................................................................................8
2.2.1.1. Faze u procesu menadžmenta stejkholderima.................................................10
2.2.1.2. Odreÿivanje znaþaja stejkholdera ...................................................................11
2.2.1.3. Planiranje aktivnosti za menadžment stejkholdera .........................................12
2.2.2. Menadžment rizika.............................................................................................13
2.2.3. Menadžment komunikacijama ...........................................................................15
2.2.4. Menadžment projektnim timom.........................................................................16
2.2.4.1. Tim orijentisan na kupca ............................................................................17
2.2.5. Integrisano upravljanje promenama...................................................................18
2.3. Agilni projekt menadžment.......................................................................................19
2.3.1. Agilni manifest...................................................................................................20
2.3.2. Agilne metode....................................................................................................22
2.3.3. Rapidni razvoj prototipova.................................................................................23
2.4. Glavni proizvodi upravljanja projektima...................................................................24
2.4.1. Izveštaji ..............................................................................................................24
2.4.2. Menadžment znanja na projektu ........................................................................25
3. MENADŽMENT ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA...........................................27
3.1. Opšte o menadžmentu životnim ciklusom proizvoda ...............................................28
3.2. Faze u zivotnom ciklusu proizvoda...........................................................................29
3.3. Kapije izmeÿu faza....................................................................................................30
3.4. Faze obuhvaüene NPI................................................................................................31

vi
4. LEAN PREDUZEûE........................................................................................................32
4.1. Istorijat lean-a............................................................................................................33
4.2. Procesi u lean-u koji se najþešüe koriste u NPI.........................................................34
4.2.1. „Kaizen“.............................................................................................................35
4.2.2. „5S+1“................................................................................................................36
4.2.3. „Value stream mapping“....................................................................................36
4.2.4. „Poka-yoke“.......................................................................................................37
4.2.5. „5 Why“ .............................................................................................................37
4.2.6. „Heijunka“ .........................................................................................................38
4.3. „Six Sigma“...............................................................................................................38
4.3.1. Six Sigma DMAIC.............................................................................................39
5. LEAN UPRAVLJANJE PROJEKTIMA..........................................................................40
5.1. Redefinisanje upravljanjem projektima.....................................................................41
5.2. Upravljanje lancima snabdevanja u lean projektima.................................................44
5.3. Lean NPI....................................................................................................................45
5.4. Najþešüi uzroci koji dovode do nepotrebnih aktivnosti tokom NPI..........................48
6. STUDIJA SLUýAJA – PRIMER IZ PRAKSE UVOĈENJA NOVOG PROIZVODA U
PROIZVODNJU ......................................................................................................................49
6.1. Preduzeüe u kom je realizovan projekat NPI ............................................................49
6.2. Okvir projekta............................................................................................................49
6.3. Ciljevi projekta..........................................................................................................51
6.4. Plan projekta..............................................................................................................52
6.4.1. Plan komunikacije..............................................................................................52
6.4.2. Gantogram..........................................................................................................53
6.4.3. Plan ECO implementacije..................................................................................56
6.4.4. Plan menadžmenta rizika ...................................................................................58
6.4.5. Plan finansijske realizacije projekta...................................................................60
6.4.6. Struktura CFT i motivacija þlanova CFT...........................................................60
6.5. Primeri primene lean-a u izvršenju projekta .............................................................62
6.5.1. Radne instrukcije standardnog rada ...................................................................62
6.5.2. Poka-yoke primer...............................................................................................63

vii
6.6. Rezultati projekta ......................................................................................................64
6.6.1. Tipovi dokumenata koji su proizvod projekta ...................................................65
6.6.2. Proces ažuriranja baze znanja ............................................................................66
6.6.3. Problemi na projektu..........................................................................................67
6.6.4. Analiza uspešnosti projekta po uvoÿenju novog proizvoda u masovnu
proizvodnju ......................................................................................................................67
7. ANALIZA PROBLEMA TOKOM PROJEKTA NPI.....................................................68
7.1. Identifikacija problema koji su se javili na projektu .................................................68
7.2. Poreÿenje problema prema uticaju............................................................................69
7.3. Identifikacija najpogodnijeg problema za unapreÿenje.............................................70
7.4. Predlozi unapreÿenja procesa da bi se otklonio problem..........................................71
7.5. Izbor najboljeg unapreÿenja procesa.........................................................................72
7.6. Implementacija unapreÿenja......................................................................................73
7.7. Rezultati posle izvršene implementacije unapreÿenog procesa ................................74
8. ZAKLJUýAK ..................................................................................................................74
LITERATURA.........................................................................................................................77

viii
LISTA SLIKA I TABELA
Slika 1. Odnos stejkholdera na projektu ...................................................................................9
Slika 2. Identifikacija stejkholdera na projektu implementacije softverskog sistema ............10
Slika 3.Matrica stejkholdera....................................................................................................11
Slika 4. Uticaj promene tokom vremena na projektu..............................................................14
Slika 5. Matrica neizvesnosti ..................................................................................................14
Slika 6. Funkcionalne uloge u timu.........................................................................................18
Slika 7. Konus nesigurnosti ....................................................................................................23
Slika 8. Menadžment znanja u inovaciji proizvoda ................................................................27
Slika 9. PLM koncept sa preporukama za maksimizoranje profita ........................................29
Slika 10. Kapije u životnom ciklusu proizvoda u elektronskoj industriji................................30
Slika 11. Ciklus unapreÿenja prema lean-u .............................................................................33
Slika 12. Lean proizvodnja ......................................................................................................35
Slika 13. Nivo Sigma ...............................................................................................................39
Slika 14. Proces definicije projekta..........................................................................................41
Slika 15. „Last planner system“...............................................................................................42
Slika 16. LDPS (Lean project delivery system).......................................................................43
Slika 17. Primer toka u lancu snabdevanja ..............................................................................45
Slika 18. Tok aktivnosti prema kupcu......................................................................................47
Slika 19. Gantogram aktivnosti u testiranju i proizvodnji tokom realizacije projekta NPI.....55
Slika 20. Algoritam primene ECO na zahtev kupca ................................................................57
Slika 21. Otkrivanje grešaka kontaktnim metodom.................................................................63
Slika 22. Oktivanje grešaka foto-elektriþnim prekidaþima......................................................64
Slika 23. Razvoj tehnologije proizvodnje................................................................................75
Tabela 1. Kapije sa osnovnim proizvodima tokom NPI .........................................................31
Tabela 2. Izjava o obimu projekta...........................................................................................51
Tabela 3. Prioritet rizika..........................................................................................................58
Tabela 4. Ocena verovatnoüe rizika........................................................................................58
Tabela 5. Primer predefinisanog uticaja rizika na projektu ....................................................59
Tabela 6. Primer sadržaja radne instrukcije............................................................................62
Tabela 7. Primer dokumenta o transferu proizvoda iz NPI u proizvodnju .............................65

ix
Tabela 8. Spisak identifikovanih problema na projektu..........................................................69
Tabela 9. Poreÿenje problema prema uticaju na projekat.......................................................70
Tabela 10. Izbor najboljeg unapreÿenja...................................................................................72

1
1. UVOD
Podruþje istraživanja ovog rada predstavlja analiza upravljanja projektima tokom uvoÿenja
novog proizvoda u lean preduzeüu. Metodologija upravljanja projektima se razvija znaþajno
od polovine 20. veka. Dolazi do posebnog izražaja tokom pokretanja velikih vojnih projekata
u SAD, kao što je projekat POLARIS. Krajem 20. veka postoji nekoliko razvijenih
metodologija koje su našle svoju primenu na uglavnom velikim infrastrukturnim projektima.
Primeri su: PRINCE2, PMI, IPMA. Poþetkom 21. veka dolazi do uobliþavanja novih pristupa
u projektnom menadžmentu koji podrazumevaju prilagoÿenu primenu upravljanja projektima
novim zahtevima, posebno u oblasti razvoja softvera i hardvera za kompjutere. Karakterišu ih
mnogo kraüi životni vek proizvoda pa samim tim i kraüi ciklusi u samim projektima kao
odgovor na konstanto skraüenje rokova izbacivanja novih proizvoda na tržište. To su agilne
metode upravljanja projektima. Jedan indikativan primer je da su porodice u kuüi imale isti
telefon tokom 20 godina u prošlom veku i popravljale su ih kada bi se pokvarili, a sada
telefoni zastarevaju za godinu dana i niko ne pomišlja da koristi one izašle na tržište pre dve
godine, þija cena iznosi samo desetinu prvobitne cene. Nastali su sasvim novi proizvodi, nove
profesije i novi segmenti tržišta, kao što su tableti, programeri mobilnih aplikacija i segment
elektronike koja se ugraÿuje u odeüu, respektivno. Pored firmi koje se bave samo razvojem
novih komponenti, marketingom, distribucijom, itd. nastale su kompanije koje se zovu
proizvoÿaþi elektronske opreme (EMS). To su kompanije koje su svele razvoj svojih gotovih
proizvoda na najmanju moguüu meru ili ga potpuno ukinule, i služe kao servisi drugim
kompanijama za proizvodnju prototipova i proizvoda u masovnoj proizvodnji koji nose
obeležja kompanije kupca usluga od strane EMS kompanije. Specijalizovale su se za veliku
fleksibilnost u proizvodnji a svele su troškove proizvodnje na minimum. To su postigle
primenom upravljanja projektima u uvoÿenju novih proizvoda, u kombinaciji sa modernim
upravljanjem lancem snabdevanja i primenom lean metoda u svim vidovima preduzeüa.
Predviÿa se da üe tržište proizvoÿaþa elektronske opreme (EMS) dostiüi prihod od $376,6
milijardi u 2015. godini (www.circuitsassembly.com, 2014). Prema godišnjem prihodu
najveüe kompanije u tom podruþju su: Foxconn/HonHai (oko $100 milijardi), Flextronics
(oko $23 milijarde), Celestica, Jabil, Benchmark Electronics i Sanmina-SCI.

2
Da bi kompanije opstale na tom tržištu koje karakteriše skraüenje životnog cilusa proizvoda
sa nekoliko godina na samo nekoliko meseci u poslednje vreme, posebna pažnja se posveüuje
skraüivanju vremena lansiranja proizvoda i smanjivanju troškova proizvodnje uz oþuvanje
njene fleksibilnosti u sluþaju da se potražnja za proizvodom naglo promeni.
Problem koji se obraÿuje je vezan za napor da se kompanija uþini konkurentnijom na tržištu.
Koriste se znanja iz metodologije upravljanja projektima prema PMI PMBOK (Project
management body of knowledge, 2013). Ova metodologija upravljanja projektima je dobro
dokumentovana, i pored baze u vidu oficijelne literature koju izdaje sam PMI
(www.pmi.org), postoji veliki broj knjiga, priruþnika, gotovih formulara, studija sluþaja i
nauþnih radova na tu temu. Posebna pažnja se u ovom sluþaju mora pokloniti i agilnim
metodama jer sama metodologija prema PMBOK-u ne može odgovoriti na sve zahteve koji
se javljaju sluþaju NPI, pogotovo kada dolazi do integracije hardvera sa sofverom u
sluþajevima fabriþkog testiranja proizvoda. Osnova za sve agilne metode je agilni manifest
(agilemanifesto.org, 2001). Pored upravljanja projektima, drugi stub rada je lean. Lean je
nastao prvobitno u autoindustriji i poþeci su vezani za kompaniju Ford, ali je najveüu
primenu lean filozofija našla u japanskoj autoindustriji koja ju je usavršila i lansirala u obliku
u kojem se danas sreüe. U novije vreme ju je prihvatila EMS industrija i dodatno usavršila.
To je proizvodna filozofija koja smatra da je trošenje resursa u bilo kom aspektu osim u
onom kojim se direktno stvara vrednost za kupca rasipništvo i da se kao takvo treba spreþiti.
Vrednost je zapravo samo ona aktivnost koju je kupac spreman da plati (Masciteli, 2011).
Tako se proizvodnja i sve aktivnosti vezane za stvaranje gotovog proizvoda gledaju kroz oþi
kupca. To je menadžment filozofija iz Toyotinog proizvodnog sistema (TPS). Vrednost te
filozofije najbolje se vidi tako što je Toyota (www.toyota.com) od male porodiþne firme
porasla do najveüeg proizvoÿaþa automobila na svetu. Sam lean je priliþno heterogen, i
sastoji se od niza procesa i alata koji imaju razliþite upotrebne vrednosti u razliþitim
kulturama i granama industrije, ali se u najširem obliku veüina jako uspešno koristi u EMS
industriji. Iz ove oblati postoji znaþajna literatura, poþev od radova iz sredine 20. veka do
najnovijih radova. Može se reüi da je veüina uspešnih firmi na svetu implementirala bar neki
od lean procesa u svojoj proizvodnji, a mnoge su otišle dalje i koriste ih tokom ostalih
aktivnosti, poþev od organizacije procesa u finansijama i administaciji pa do izgleda radnog
prostora u kancelarijama. lean je našao primenu u obrazovanju i nevladinim organizacijama, i
izašao iz uskog okvira proizvodnje (Radnor, Bucci, 2010) pa se slobodno može priþati o lean
menadžment filozofiji. U radu se vrši integracija procesa upravljanja projektima sa lean-om u
lean upravljanje projektima.

3
Pored navedenog, osnovna delatnost koja je generator promena a izvan je lean-a koga
karakterišu postepene promene i usavršavanje, je razvoj i istraživanje. Jer da bi kompanije
danas bile uspešne na tržištu neophodno je da stalno razvijaju nove proizvode (Zhou, 2006).
Biüe posmatrani problemi koji se javljaju u transferu proizvoda iz jedne faze životnog ciklusa
u drugu, kao i transfer znanja sa jednog projekta na drugi.
Istraživanje identifikuje probleme koji se javljaju tokom kratkog životnog ciklusa proizvoda
posebno u fazama pre masovne proizvodnje, i vrši se izbor onih problema koji su
najpogodniji za poboljšanje. Samo poboljšanje se meri smanjenjem troškova i vremena
potrebnog za uvoÿenje proizvoda u masovnu proizvodnju.
U radu üe biti opisano:
x koje metodologije upravljanja projektima postoje, kao i koje procese projektni
menadžer najþešüe koristi tokom uvoÿenja novog proizvoda u proizvodnju,
ukljuþujuüi menadžment rizicima, komunikacijama, stejkholderima, projektnim
timom;
x agilne metode upravljanja projektima;
x kako izgleda životni ciklus proizvoda i koje se metode koriste za menadžment
životnim ciklusom proizvoda;
x lean istorijat i metode;
x biüe izvršena integracija lean-a sa projektnim menadžmentom u lean projektni
menadžent;
x studija sluþaja iz prakse uvoÿenja novog proizvoda u proizvodnju sa planom projekta
i rezulatima projekta;
x analiza problema koji su se javili tokom izvoÿenja NPI projekta i izbor najpogodnijeg
rešenja;
x implementacija izabranog najpogodnijeg rešenja za unapreÿenje.
Uvoÿenje novog proizvoda je dinamiþna faza u životnom ciklusu proizvoda. Ostvaruje se
kroz projekat uvoÿenja novog proizvoda (NPI).
Prilikom uvoÿenja novog proizvoda u proizvodnju, mnoga znanja koja su steþena u
prethodnim fazama životnog ciklusa proizvoda, pogotovo tokom pravljenja prototipa se ne
prenose na sledeüi korak, dok se pojedine pretpostavke iz prethodnih faza takoÿe uzimaju
zdravo za gotovo, i ne ispituju se ponovo, što može dovesti do skupih grešaka, pogotovo u
masovnoj proizvodnji, kada svaka promena predstavlja znaþajan gubitak u novcu i vremenu.

4
Rezultat ovog istraživanja je analiziranje koraka i procesa upravljanja projektom koji se
koriste tokom faza obuhvaüenih NPI. Prikazana je studija sluþaja uvoÿenja jednog proizvoda
u masovnu proizvodnju. Na osnovu izloženog može da se formira koncept integracije procesa
koji obezbeÿuje bolji transfer znanja na projektu koji prati dalje proizvod u neki sledeüi
moguüi razvojni projekat, transfer proizvoda tokom „offshoringa“ ili gašenje proizvoda.
2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
2.1. Opšte o upravljanju projektima
Upravljanje projektima se razvijalo kao disciplina simultano na nekoliko polja, u
inžinjeringu, graÿevini i vojnoj industriji. Kompanije su prihvatile upravljanje projektima kao
jednu od najvažnijih aktivnosti u modernom poslovanju a na poziciji projekt menadžera rade
stotine hiljada ljudi u svim oblastima širom sveta.
2.1.1. Istrorijat razvoja upravljanja projektima
Da bi se neki projekat uspešno završio sa njim se mora upravljati. Ne postoje precizni
istorijski podaci kada se ideja o upravljanju projektima javila prvi put, ali u moderno vreme
uzima se sredina dvadesetog veka kao period kada dolazi do izdvajanja upravljanja
projektima kao znaþajne aktivnosti i prepoznavanja njenog uticaja na celokupno poslovanje i
na uspešan ishod poduhvata.
Dva pionira koja su doprineli razvoju upravljanja projektima su Henri Gant, tvorac
popularnih gantograma koji se i danas koriste kao osnovni alat u projekt menadžmentu i
Henri Fajol koji je objasnio pet funkcija menadžmenta (planiranje, organizacija, upravljanje,
koordinacija i kontrola) . Frederik Tejlor je postavio osnove koje su dovele do razvoja alata
WBS – (eng. work breakdown structure) procesa dekompozicije osnovnih proizvoda projekta
na manje komponente koje se mogu opisati i pratiti. 1950. godina je oznaþena za poþetak
modernog upravljanja projektima. U to vreme razvila su se dva modela planiranja vremena na
projektu zasnovana na matematiþkim modelima. To su CPM - metod kritiþnog puta kao
proizvod DuPont i Remington Rand korporacija i PERT - tehnika evaluacije i pregleda

5
programa kao proizvod Booz Allen Hamilton korporacije u saradnji sa Lockheed
korporacijom i mornaricom SAD na programu razvoja POLARIS sistema interkontinentanih
balistiþkih projektila koji se lansiraju pod vodom sa nukleranih podmornica. Prema tvrdnjama
nauþnika koji su radili na tom programu, sredstva koja su bila angažovana na njemu su
podjednaka sa onima korišüenim tokom razvoja misije APOLLO za slanje þoveka na Mesec,
pa su morali razviti posebne tehnike kao bi uspešno izneli ceo program. Obe metode, CPM i
PERT imaju sliþan pristup a razlike su u tome što se CPM metoda koristi da se odredi vreme
trajanja projekta kada su vermena trajanja aktivnosti poznata a PERT metoda se koristi kada
se vremena aktivnosti ne mogu sa sigurnošüu odrediti i predviÿanja variraju. U isto vreme
razvijaju se i metode za predviÿanje i menadžment troškova na projektu.
1967. godine u Evropi je osnovana IPMA – Internacionala asocijacija za upravljanje
projektima, kao federacija nekoliko nacionalnih asocijacija. Ona je i danas zadržala federalnu
strukturu i þine je asocijacije sa svakog naseljenog kontinenta. IPMA obezbeÿuje sertifikaciju
projekt menadžera u þetiri nivoa na osnovu ICB – osnove kompetencija koja pokriva
tehniþke, kontekstualne i kompetencije ponašanja.
1969. godine u SAD je osnovan PMI – Institut za upravljanje projektima. Ta organizacija
izdaje priruþnik znanja za upravljanje projektima nazvan skraüeno PMBOK u kome se nalaze
najþešüe prakse upravljanja projektima, koje se mogu primeniti u velikom broju sluþajeva.
Organizacija omoguüava sertifikaciju projekt menadžera u dva nivoa zavisno od iskustva i
znanja.
2.1.2. Pojam projekta
Projekti nastaju kada postoji potreba koju treba zadovoljiti (Wysocki, 2014). Ta potreba može
biti da se pronaÿe rešenje za kritiþni poslovni problem koji je ostao neotkriven, ili može biti
iskorišüavanje poslovne prilike. U bilo kom sluþaju, sponzor ili kupac priprema poslovni
sluþaj kojim zagovara odobrenje da se krene sa tim projektom. Sam projekat je sekvenca
jedinstvenih, kompleksnih i meÿusobno povezanih aktivnosti koje imaju jedan cilj ili
namenu, i on mora biti završen u predviÿenom vremenu, budžetu i prema predviÿenim
specifikacijama. Projekat se sastoji od niza aktivnosti koje moraju biti završene u nekom
odreÿenom redosledu ili sekvenci. Redosled aktivnosti zavisi od tehniþkih zahteva a ne od
menadžerskih želja. Da bi se odredio redosled poželjno je misliti u terminima ulaza i izlaza.
Izlaz iz jedne aktivnosti ili seta aktivnosti postaje ulaz u sledeüu aktivnost ili set aktivnosti.

6
Ograniþenja resursa se ne mogu ignorisati kada se aktivnosti uklapaju u vremenski okvir. To
dolazi kasnije u procesu planiranja projekta. Aktivnosti na projektu su jedinstvene. One su
uvek drugaþije, svaki put kada se sliþan projekat ponavlja. Uobiþajeno je da su varijacije
aktivnosti sluþajne, na primer, nešto zakasni, neko se razboli, nestane struje. Upravo su te
sluþajnosti u varijacijama izazov za projekt menadžera i ono što doprinosi jedinstvenosti
projekta. Aktivnosti koje þine projekat nisu jednostavne, ponavljajuüe radnje, kao što je
košenje travnjaka ili pranje auta. Na primer dizajn intuitivnog korisniþkog interfejsa za
aplikaciju je kompleksna aktivnost. Povezanost implicira da postoji logiþki ili tehniþki odnos
izmeÿu aktivnosti. Postoji redosled kojim se aktivnosti moraju izvršiti da bi se projekat
završio. Primer je da morate da dizajnirate kompjuterski program pre nego što poþnete
programirati. Projekti takoÿe moraju imati jedan cilj. Ipak, veliki i kompleksni projekti mogu
se podeliti u nekoliko manjih podprojekata, od kojih svaki treba tretirati kao projekat. Ova
podela doprinosi boljoj menadžerskoj kontroli. Veštaþka podela ili dekompozicija
kompleksnih projekata u podprojekte þesto doprinosi pojednostavljivanju planiranja resursa i
smanjuje potrebu za meÿuresornom komunikacijom dok se aktivnost izvršava. Loša strana
dekompozicije je da su projekti sada meÿusobno povezani i to donosi novi nivo
kompleksnosti. Projekti imaju odreÿen datum završetka. Ovaj datum može biti eksterno
odreÿen od strane klijenta ili nametnut od strane menadžmenta. Pomeranje roka završetka
projekta je izvan kontrole bilo koga ko radi na projektu. Kada je odreÿen datum završetka
može se odrediti i datum poþetka projekta. Znaþajno je da viši menadžment uvek želi da
barata sa krajnjim rokom završetka projekta. Resursi na projektima su limitirani, kao što je
ograniþen broj ljudi, novca, mašina... Viši menadžment može promeniti raspoloživost resursa,
ali taj luksuz nije dozvoljen projekt menadžeru.
2.1.3. Metodologije upravljanja projektima
Od sredine dvadesetog veka do sada razvio se niz metodologija upravljanja projektima. Kako
se razvijala softverska i hardverska kompujterska industrija i skraüivao životni ciklus
proizvoda, tako su nastajale nove metodologije kao odgovor na sve strožije zahteve voÿenja
projekata. Neke od metodologija su:
x Projektni menadžment kritiþnog lanca;
x Six Sigma;
x Scrum;

7
x XP - ekstemno programiranje;
x Kristal;
x Metoda vodopada;
x Racionalni unificirani proces;
x PRINCE2;
x Evolucioni metod, itd.
Metoda vodopada se razvila iz tradicionalnih metodologija upravljanja projektima, a sastoji
se od sekvencijalnog pristupa planiranju od najvišeg na najnižim nivoima. Glavna ideja je da
se investiranjem vremena u postizanje zahteva u poþetnim fazama projekta dobija na uštedi u
vremenu i trudu umesto rešavanjem problema kasnije tokom projekta. Nasuprot ovoj metodi
razvile su se agilne metode (www.attask.com, 2014).
Znaþajno zastupljena je metodologija PRINCE2, znaþenje skraüenice je projekti u
kontrolisanom okruženju, verzija 2. Ovu metodologiju karakteriše visok nivo menadžmenta,
kontrole i organizacije projekta, ali ne na uštrb planiranja. Postoji sertifikovanje
autorizovanih korisnika ove metodologije kroz proces akreditovane kvalifikacije.
2.1.4. Operacije i upravljanje projektima
Promene u poslovnim operacijama mogu biti cilj projekta, pogotovo ako su one znaþajne ili
je njihov rezultat uvoÿenje novog proizvoda ili servisa. Tekuüe operacije su izvan obima
projekta ali postoje dodirne taþke gde se upravljanje operacijama i projektima susreüe.To se
dešava na raznim taþkama u životnom ciklusu proizvoda kao što su: uvoÿenje novog
proizvoda, završetak faze, poveüanje proizvodnje ili promene na proizvodu, transfer
proizvoda i kraj životnog puta proizvoda. Na tim taþkama proizvodi i znanje se prenose sa
projekta na operacije. To se dešava transferom resursa sa projekta na operacije na kraju
projekta, ili transferom operacionih resursa na projekat na poþetku projekta. Operacije su
trajni poduhvati koji proizvode ponovljene izlaze, sa dodeljenim resursima koji obavljaju isti
set zadataka prema standardima uvedenim u životnom ciklusu proizvoda. Osnovna razlika
izmeÿu operacija i projekata je da su projekti privremeni poduhvati (PMBOK,2013).

8
2.2. Glavni procesi u upravljanju projektima
Projekt menadžer u upravljanju projektima koristi svoja znanja i veštine grupisane u deset
oblasti znanja (PMBOK, 2013). To su: integracija na projektu, upravljanje vremenom,
obimom projekta, troškovima, kvalitetom na projektu, ljudskim resursima, komunikacijama,
upravljanje rizikom na projektu, nabavkama i upravljanje stejkholderima. Ona se koriste u pet
grupa procesa: poþetak projekta, planiranje, izvoÿenje, kontrola i praüenje, i zatvaranje
projekta. Prema literaturi postoji ukupno 47 identifikovanih procesa koji potpadaju u neku od
navedenih kategorija. Neki od znaþajnijih procesa na projektima uvoÿenja novog proizvoda
su: upravljanje stejkholderima, menadžment rizika, menadžment komunikacijama,
upravljanje projektnim timom i vršenje integrisane kontrole promena. Oni üe biti detaljnije
prikazani u sledeüim poglavljima.
2.2.1. Upravljanje stejkholderima
Pojam stejkholdera (eng. stakeholder) se ne može jednostavno prevesti na srpski jezik a da
mu se ne uskrati obim. Najpribižniji pojam na srpskom jeziku je zainteresovana strana, pa
üemo koristiti transkribovanu reþ stejkholder. Stejkholder je pojedinac, grupa ili organizacija
koja može uticati ili biti pogoÿena, ili smatrati da može biti pogoÿena odlukom, radnjom ili
ishodom projekta (PMBOK, 2013). Stejkholderi mogu biti aktivno ukljuþeni u projekat ili
imaju interese koji mogu pozitivno ili negativno uticati kako na performanse tako i na
završetak projekta. Razliþiti stejkholderi mogu imati razliþita oþekivanja koja mogu stvoriti
konflikte na projektu. Oni takoÿe mogu uticati na projekat, proizvod projekta ili projektni tim
kako bi postigli željeni ishod koji zadovoljava njihove potrebe ili poslovnu strategiju.
Usklaÿivanje voÿenja projekta sa potrebama i ciljevima stejkholdera je od kljuþnog znaþaja
za uspešan menadžment stejkholdera i ostvarivanje zadatih organizacionih ciljeva.
Upravljanje projektom mora omoguüiti organizaciji da stalno ima kontrolu nad projektom i
da maksimizira vrednost rezultata projekta i uskladi sam projekat sa poslovnom strategijom.
Ono pruža okvir u kome menadžer projekta donosi odluke koje zadovoljavaju potrebe i
oþekivanja kako stejkholdera tako i strateške objektive organizacije.
Stejkholderi mogu biti interni i eksterni zavisno od toga da li pripadaju samoj organizaciji i
projektnom timu ili su izvan njih. Neki stejkholderi koji najþešüe imaju uticaj na projektu
uvoÿenja novog proizvoda su:

9
x kupac - osobe ili organizacije koje üe odobriti i upravljati sa proizvodom projekta;
x krajnji korisnik - osobe ili organizacije koje üe koristiti proizvod projekta;
x prodavci - eksterne kompanije koje imaju ugovornu obavezu da obezbede proizvode
ili usluge neophodne za realizaciju projekta;
x poslovni partneri - obezbeÿuju instalaciju, podršku, obuku;
x unutarorganizacijski - interni stejkholderi kao što su: proizvodnja, operacije,
održavanje i finansije;
x funkcionalni menadžeri - kljuþne individue u odreÿenim poslovnim oblastima
organizacije. Njihov uticaj zavisi od tipa organizacije.
Odnos razliþitih stejkholdera i projekta prikazan je na sledeüoj slici 1.
Slika 1. Odnos stejkholdera na projektu (izmenjeno PMBOK, 2013)
Broj stejkholdera i njihove relacije zavise od kompleksnosti projekta, kao i od same
organizacije u kojoj se projekat realizuje.
Projekti ne postoje u izolaciji. Iako je definisan budžet i obim posla, projekat je podložan
spoljašnjem uticaju. Svaki projekat postoji u „politiþkoj” sredini i podložan je uticajima onih
koji imaju odreÿen interes ili ulog u projektu (MekManus, 2005).
Oþekivanja stejkholdera predstavljaju rizik za projekat. Pritisak stejkholdera izaziva
promene, a promene poveüavaju kompleksnost menadžerskih zadataka, ugrožavaju budžet i

10
samu izvesnost projekta. Ukoliko stejkholderi nisu ukljuþeni od poþetka u razvoju projekta,
sam projekat üe malo verovatno uspeti da optimalno doprinese svim uþesnicima. Zato je vrlo
važno da se menadžmentu stejkholdera posveti posebna pažnja, da on bude dobro osmišljen i
isplaniran i da se sa aktivnostima poþne na vreme.
2.2.1.1. Faze u procesu menadžmenta stejkholderima
Kako je projekat jedinstven poduhvat ne postoji „þek-lista” koju treba pratiti da bi
menadžment stejkholderima bio uspešan, ali mnogi autori istiþu sledeüe þetiri faze (Petroviü,
2012):
1. identifikacija svih stejkholdera;
2. odreÿivanje znaþaja stejkholdera za projekat;
3. odreÿivanje faze ili aktivnosti kada üe odreÿeni stejkholder biti aktuelan, tj. kada treba
da bude ukljuþen;
4. osmišljavanje odgovarajuüih aktivnosti kojima üe se stejkholderima pristupiti na pravi
naþin kako bi se njihov uticaj iskoristio na najbolji moguüi naþin.
Primer identifikacije stejkholdera prikazan je na sledeüoj slici 2.
Slika 2. Identifikacija stejkholdera na projektu implementacije softverskog sistema
(Ballejos, 2008)
Neke od uloga koje se skoro uvek javljaju su: oni koji imaju koristi od implementacije,
funkcionalne uloge, finansijske uloge, politiþke uloge, sponzorske uloge, negativne uloge,
uloge odgovornih, donosioci odluka, regulatori, operateri, eksperti, konsultanti i oni koji
razvijaju softver. Važno je napomenuti da se posle svakog projekta mora obnoviti baza
nauþenih lekcija i uneti novi podaci, za bolju primenu identifikacije u buduünosti jer se
projekti uvoÿenja novog proizvoda odigravaju u dinamiþnoj sredini sa kratkim rokovima i
moraju se oslanjati na znanja steþena iz prethodnih sliþnih projekata.

11
2.2.1.2. Odreÿivanje znaþaja stejkholdera
Za srednje i velike projekte analiza stejkholdera je vrlo znaþajna (SAT, mmu.ac.uk). Posle
identifikacije stejkholdera, pristupa se odreÿivanju njihovog znaþaja. Za to nam može
poslužiti mapa uticaja, koja se još naziva matrica stejkholdera. Uglavnom se koriste matrice
2x2, ali zbog detaljnosti, mogu se koristiti i matrice 3x3, kao na slici 3.
U koloni se nalaze nivoi uticaja ili snaga stejkholdera a u redovima je njihovo interesovanje
za projekat.
Slika 3.Matrica stejkholdera (SAT)
U ovoj fazi se pored zainteresovanosti i uticaja koje stejkholder može imati na projektu
odreÿuje i orijentacija stejkholdera, odnosno da li je on na pozitivnoj ili na negativnoj strani
uticaja na projekat. Nekoliko tipiþnih vrsta stejkholdera su:
x zagovornici - grupa koja vodi promenu, projekat;
x pratioci - grupa koja ima malo razumevanje o projektu i sa kojom treba raditi na
proširenju razumevanja zbog buduüih benefita;
x indiferentni - oni koji se još nisu izjasnili da li su za ili protiv projekta i koje treba
takoÿe detaljnije edukovati;
x blokeri - oni koji pokazuju otpor prema projektu ali imaju malo razumevanje istog;
x protivnici - imaju dobro razumevanje projekta ali su jasno protiv njega.

12
Na projektima uvoÿenja novog proizvoda u masovnu proizvodnju retko se sreüu blokeri i
protivnici, ali uvek treba imati u vidu da njihov uticaj može biti vrlo negativan, pa ne treba
preskoþiti fazu njihove identifikacije.
Pored snage, interesa i uticaja koji mogu izvršiti, za odreÿivanje prioritetnih stejkholdera, a
samim tim i pravovremeno angažovanje bitna je i hitnost po kojoj üemo tretirati aktere
analize. Hitnost zavisi od faze na projektu, ili od pojedine aktivnosti kada stejkholderov uticaj
postaje aktivan (Bourne, 2005).
2.2.1.3. Planiranje aktivnosti za menadžment stejkholdera
Kada imamo jasnu sliku o tome ko su stejkholderi, koji je njihov uticaj i kada üe biti aktivni
sledi osmišljavanje odgovarajuüih aktivnosti kojima üe se stejkholderima pristupiti na pravi
naþin kako bi se njihov uticaj najbolje iskoristio. Proces planiranja je iterativan i on se
ponavlja kada god se dese promene na projektu. On se takoÿe razlikuje od kulturološke
sredine u kojoj firma posluje.
Glavni koncepti vezani za ono što je danas teorija stejkholdera poþeli su da se razvijaju
sredinom 1980-tih u radovima Freeman-a i Reed-a (Jamali, 2008). Papasolomou je koristio
kontekst stejkholdera da prikaže poslovanje na Kipru. On je identifikovao šest grupa glavnih
stejkholdera i akcije koje treba primenjivati prema njima u okviru korporativne socijalne
odgovornosti. U sledeüem tekstu su oni nabrojani zajedno sa aktivnostima koje treba
preduzimati:
x zaposleni - obezbediti prijateljsku i porodiþnu radnu atmosferu, odgovorno
upravljanje ljudskim resursima, fer tretman svih zaposlenih, otvorena i fleksibilna
komunikacija;
x kupci - poštovati njihova prava, obezbediti kvalitetne proizvode i usluge, izbegavati
obmanjujuüe promocije i popuste u reklamama, proizvodi su bezbedni za upotrebu,
izbegavati nameštanje cena;
x društvo - investirati u društvo u kom preduzeüe posluje, razvijati ga, ohrabrivati
zaposlene da samostalno uþestvuju;
x investitori - težiti kompetitivnom povratku investicija, uþestvovati u fer i poštenim
aktivnostima sa svim stejkholderima;
x dobavljaþi - izgraÿivati fer transakcije sa dobavljaþima;
x okruženje - pokazati opredeljenost za održivost okruženja u kome se posluje.

13
2.2.2. Menadžment rizika
Menadžment rizika na projektima ukljuþuje procese vršenja planiranja menadžmenta rizika,
identifikacije, analize, planiranja odgovora i kontrole rizika na projektu (PMBOK). Ciljevi
menadžmenta rizicima su da se poveüaju šanse i uticaj pozitivnih dogaÿaja a da se smanje
šanse i uticaj negativnih dogaÿaja na projektu.
Sam menadžment rizika se sastoji od više procesa:
x Planiranje menadžmenta rizika – proces definisanja kako üe se vršiti aktivnosti na
menadžmentu rizika tokom projekta;
x Identifikovanje rizika – proces odreÿivanja koji rizici mogu da utiþu na projekat i
dokumentovanja karakteristika rizika;
x Vršenje kvalitativne analize rizika – proces prioritizacije rizika za dalju analizu ili
akciju kombinovanjem uticaja rizika sa verovatnoüom ostvarenja rizika;
x Vršenje kvantitativne analize rizika – proces numeriþkog analiziranja efekata
identifikovanih rizika na celokupne objektive projekta;
x Planiranje odgovora na rizike – proces razvijanja opcija i akcija da bi se unapredile
moguünosti i smanjile pretnje na ciljeve projekta;
x Kontrola rizika – proces implementacije plana odgovora na rizike, praüenja
identifikovanih rizika, identifikovanja novih rizika, i evaluacije samih procesa
vezanih za menadžment rizika tokom celog projekta.
Briga o rizicima nije samo na projekt menadžeru, veü je ona dužnost svih þlanova projektnog
tima. Rizici su tesno povezani sa identifikacijom stejkholdera, koji mogu biti generatori rizika
na projektu a izostavljanje bitnih stejkholdera iz plana menadžmenta rizicima i
stejkholderima moze vrlo negativno da se odrazi na celi projekat. Svaka promena na projektu
se može posmatrati sa stanovišta rizika, a kako vreme odmiþe, promene mogu imati sve veüi
uticaj na krajnji rezultat projekta, što se vidi na sledeüoj slici broj 4.

14
Slika 4. Uticaj promene tokom vremena na projektu (PMBOK, 2013)
Razvijanje proizvoda i procesa koji stoje iza njega se može posmatrati kao serija aktivnosti na
rešavanju problema (Herstatt, 2006). Što je inovacija radikalnija, to je process rešavanja
kompleksiji i sa više iteracija rešenja problema. Tipiþni rizici koji ugrožavaju process
inovacije su neprecizne pretpostavke buduüeg zahteva tržišta za proizvodom, nemoguünost
razvijanja planirane tehnologije ili u ekstremnim sluþajevima kombinacija oba prethodna.
Mora se prikupiti relevantna informacija da bi se rizik i neizvesnot smanjili. Neizvesnost se
definiše kao razlika izmeÿu koliþine informacija potrebnih da se obavi neki zadatak i
informacija koje organizacija poseduje. Neizvesnosti uroÿene razvoju novih proizvoda u
relaciji sa tržištem i tehnologijom su date na sledeüoj slici broj 5.
Slika 5. Matrica neizvesnosti (Herstatt, 2006)

15
Kako identifikovani rizik pretpostavlja postojanje nesigurnosti, potrebno je izabrati
alternative i uraditi kvalitativnu i kvantitativnu analizu moguüih ishoda. Postoje sledeüi
elementi situacija kada se rizici javljaju prilikom uvoÿenja novog proizvoda (Naishuler,
2008): moguünost odstupanja od planiranog cilja, nesigurnost željenog ishoda, verovatnoüa
da se ostvare negativni dogaÿaji tokom primene neke mere u neograniþenom broju dogaÿaja,
materijalni troškovi i moguüe nesreüe prilikom primene alternative. Rizici se javljaju na
sledeüim poljima: kvalitet polugotovih proizvoda, materijali i komponente, tehnološki
procesi, moguünost promene u tražnji za proizvodom, odgovarajuüa dinamika plaüanja i post-
prodajni servis. Lista se može dopuniti zavisno os specifiþne situacije.
2.2.3. Menadžment komunikacijama
Pojekt menadžer najveüi deo svog posla provodi komunicirajuüi. Znaþaj komunkacija na
projektu je tolika da može biti kljuþan faktor uspešnosti projekta i mora joj se posvetiti
posebna pažnja prilikom planiranja projekta. Trend poveüanog korišüenja „online“ sastanaka
kod timova sastavljenih od þlanova iz raznih država i sa raznih kontinenata doprinosi ne samo
bržoj komunikaciji nego i smanjenju troškova na projektu (http://www.webex.com/, 2014).
Ali isto tako dolazi i do poveüanja barijera.
Istraživanje (CHAOS 2010 Report, 2010) pokazuje da je nedostatak pravovremene i efektne
meÿuljudske komunikacije najþešüi uzrok neuspeha projekta. To važi kako za pisanu tako i
za verbalnu komunikaciju.
Organizacije koje žele da poveüaju performanse i poboljšaju komunikaciju, posebno tokom
upravljanja projektima, treba da razmotre sledeüe strategije (http://www.pmi.org PULSE
report, maj 2013.):
x Premostiti jaz u komunikaciji istiþuüi poslovne prednosti – lideri projekta treba da
preuzmu vlasništvo i bolje komuniciraju strateške i poslovne prednosti projekta prema
onima odgovornim za njihovu implementaciju. Ovo se mora raditi þesto i efikasno;
x Prilagoditi komunikaciju razliþitim grupama stejkholdera – mora se koristiti prigodan
nivo detaljnosti i jasnoüe za svaku grupu stejkholdera;
x Prihvatiti vrednost koju upravljanje projektima donosi organizaciji, a posebno važnost
menadžmenta komunikacijom;

16
x Koristiti standardizovane prakse tokom komunikacije – organizacije sa visokim
uþinkom su tri puta više sklone da koriste standardizovane prakse on onih
organizacija koje nemaju visok uþinak. Jedna od formi standardizovane prakse
upravljanja projektima je formalni plan komunikacija, koji mora biti prihvatljiv i
primenjiv za sve znaþajne stejkholdere.
2.2.4. Menadžment projektnim timom
Ljudi su prirodno društveni. Oni se udružuju i grade mreže da bi bili snažni, oseüali se
komforno, sigurno i podržavali jedni druge (Goodpasture, 2010). U poslovnim
organizacijama svih vrsta, upravo druželjubivost zaposlenih omoguüava uspešan timski rad.
Tim je socijalna struktura u kojoj svi þlanovi pojedinaþno i zajedniþki rade na ostvarivanju
zajedniþkog cilja, koji je moguüe ostvariti uz posveüen i zajedniþki napor svih þlanova.
Timovi nisu najprirodnije socijalne skupine. Mnogi ljudi se oseüaju neprijatno u timu ili su
skeptiþni prema timskom radu. Tukmanov model ponašanja þlanova u timu tokom pet
razvojnih faza se uzima kao relevantan još od 1965. godine: formiranje, olujna faza,
normiranje, produktivna faza i faza raspuštanja tima. Dostiüi nivo visoke uspešnosti zahteva
koheziju izmeÿu þlanova, volju da se drže zajedno i da izguraju posao. Kohezija zavisi od
deljenja zajedniþkih vrednosti i uverenja. U ostvarenim timovima, þlan tima kao individua
toliko veruje u dobrobit tima da individualna lojalnost postaje timska lojalnost. Vrednosti
koje pokreüu tim su: poverenje, posveüenost, odgovornost, kontinuitet, jednostavnost, jasnoüa
i sigurnost.
Na projekt menadžeru kao voÿi tima je da neguje te vrednosti i kroz svoj primer to pokazuje i
ostalim þlanovima tima. Uloge projekt menadžera su: da poduþava tim, on vodi sve sastanke
tima, podržava tim kada on naiÿe na prepreku, uþestvuje u nagradama i kompenzacijama za
þlanove tima, ali isto tako i upravlja konfliktima u timu.
Da bismo planirali odgovore na konfliktne situacije moramo znati zašto do konflikata dolazi i
koji su to uzroci koji ih izazivaju. Najþešüi izvori konflikata na projektima ukljuþuju (Wong,
2007): resursi ljudstva; oprema i postrojenja; kapitalne troškove; troškove; tehniþka mišljenja
i trampe na projektu; prioritete; administrativne procedure; raspored projekta; odgovornosti; i
na poslednjem mestu liþni sukobi.
Da bi tim bio efektivna jedinica, þlanovi tima moraju zajedno da treniraju, ostanu zajedno i
rade zajedno.

17
2.2.4.1. Tim orijentisan na kupca
Tokom projekata se razvijaju „cross-functional“ timovi. Sastavljeni su od þlanova iz razliþitih
funkcionalnih jedinica. U projektima koji traju kratko i uþestani su, nema vremena da se
svaki put formira tim, veü je poželjno da je tim formiran unapred od stalnih þlanova koji þine
takozvani projektni tim orijentisan na kupca (CFT). Pretpostavlja se da üe se za istog kupca
izvoditi više projekata u okviru jedinstvenog programa, pa se formiranjem stalnog tima
ostvaruje trajnija veza izmeÿu þlanova tima meÿusobno i sa kupþevim timom. CFT mora biti
agilan.
Jedan od glavnih agilnih principa je da se promene u zahtevima prihvataju i u kasnijim
fazama razvoja a sve u cilju maksimiziranja vrednosti koja se stvara kupcu.
Neki od korisnih procesa koji mogu pomoüi projekt menadžeru su: da drži produktivne
sastanke, da se održavaju svakodnevni „stand-up“ sastanci, da se omoguüi prostor u kome bi
þlanovi tima bili okupljeni i okrenuti jedni na druge, ako to ne može onda da se koriste
takozvane „ratne sobe“ za sastanke, da tim ima svoje oznake i da javno hvali napore tima
(Frame, 2002).
Objektivi CFT su:
x postizanje zadovoljstva kod kupca sa jedne strane kao primarni objektiv;
x ostvarivanje kompanijskih objektiva sa druge strane kao sekundarni objektiv.
Uobiþajeno je da se CFT sastoji od predstavnika više funkcija ukljuþujuüi: program
menadžment, odeljenje planiranja materijala, obezbeÿenje kvaliteta, inžinjering, finansije,
logistiku, itd.
Svaki od funkcionalnih predstavnika je odgovoran i prema timu þiji je þlan i prema svojoj
funkcionalnoj jedinici, ali ima i podršku od njih.
Projekt menadžer je u timu glavna veza sa kupcem, on održava i razvija poslovne kontakte.
Pored toga on je i lider projektnog tima. Ukoliko je projekat složen ili se odvija u grupi
projekata tu funkciju može obavljati program menadžer.
Pregled funkcionalnih uloga se može videti na sledeÿoj slici broj 6.

18
Slika 6. Funkcionalne uloge u timu (www.flextronics.com, izmenjeno)
2.2.5. Integrisano upravljanje promenama
Promene na projektima su neminovnost. Uticaj promena je takav da one mogu dovesti do
prekidanja projekta ukoliko se pravilno ne postupa sa njima. U „R&D” projektima
(projektima istraživanja i razvoja), kao i u projektima uvoÿenja novog proizvoda, „NPI“,
kada se celokupan obim projekta ne može unapred sagledati, promene igraju ulogu glavnog
pokretaþa projekta i neophodno im je posvetiti posebnu pažnju i kontrolisati ih.
Integrisana kontrola promena je alat projekt menadžera koji on koristi prilikom menadžmenta
uticaja promena na projekat, kroz faze pokretanja zahteva za promenu, pregleda promene i
odobrenja ili odbijanja promene, tokom svih faza u projektu (PMBOK). Kontrola promena
zahteva posebnu pažnju od projektnog tima. Svi þlanovi se moraju pridržavati ustanovljenog
procesa za pokretanje i primenu promena. Jednom kada je obim projekta naþelno
identifikovan, WBS kreiran, i tim krenuo u implemetaciju projekta, ono što izgleda kao sitno
podešavanje može imati znaþajan uticaj na vreme i troškove projekta, utiþuüi na naredne
aktivnosti. Zato za sve koji žele promenu na projektu, mora postojati pisani zahtev koji
objašnjava moguüe vrednosti koje promena donosi, kao i moguüe mane primene promene. To
važi za promene inicirane spolja, i za one koje inicira sam projektni tim.
Sedam glavnih principa kojima se rukovodi projekt menadžer prilikom integrisanog
upravljanja promenama bi trebalo da budu: mora se razviti metod za identifikovanje

19
promena; promenama se mora pristupiti þim se identifikuju; pregled, analiza i odluka da li
nastaviti sa promenom su glavne aktivnosti procesa evaluacije promene; samo one promene
koje su odobrene se mogu primeniti; osnova projekta se menja samo kada je to krajnje
neophodno; prihvaüene promene je potrebno koordinirano integrisati kroz sve oblasti, kao što
su vreme, novac, obim projekta; i na kraju se mora dokumentovati uticaj promene na projekat
(http://quizlet.com, website).
2.3. Agilni projekt menadžment
U sluþajevima kada je potreba jasno definisana, ali kako je ostvariti nepoznato nalazimo se u
procepu izmeÿu tradicionalnih i ekstremnih projekata (Wysocki, 2014). Mnogi menadžeri su
primetili da se tada može koristiti agilna metodologija. Tradicionalni pristup ne daje rezultate
kada je rešenje nepoznato. Postavlja se pitanje, kako üete napraviti detaljan plan kada ne
znate kako üete dobiti ono što vam treba? Projekti koji koriste agilne metode imaju nekoliko
odreÿujuüih karakteristika koje možemo spomenuti:
x Kritiþni problem bez poznatog rešenja - ovo su oni projekti koji moraju da se urade.
Ne postoji izbor. Po tradicionalnom pristupu zahteva se korišüenje RB” i WBS, a njih
nije moguüe uraditi kompletno. Jedini pristup koji ima smisla u tim sluþajevima je
onaj koji omoguüava da otkrijete odgovarajuüe rešenje izvodeüi projekat. Menadžeri
se oseüaju nelagodno tokom ovih situacija jer svi validni agilni pristupi imaju
varijabilni obim. Resursi se koriste bez znanja da li üe finalni proizvod biti uraÿen i da
üe imati zadovoljavajuüe performanse;
x Ranije neiskorišüena poslovna prilika - u ovom tipu projekta, kompanija gubi
poslovnu priliku i mora da pronaÿe naþin kako da je iskoristi kroz novi proizvod ili
servis. Ovde je pitanje koja je to poslovna prilika i kako je iskoristiti? Vrlo malo se od
rešenja može razabrati;
x Projekti promena voÿeni agilnom metodom projektnog menadžmenta - dok su
tradicionalni projekti planski, agilni su oni kod kojih je glavni pokretaþ promena.
Tradicionalni projekti su veoma netolerantni prema promenama, i promene donose
gubitak kako u resursima tako i u vremenu. Agilni projekti ne mogu uspeti bez
promene. Oni koriste takozvano „just-in-time” planiranje. Ne troše se resursi na
planiranje i oni poštuju lean principe;

20
x Agilni projekti su kritiþni za organizaciju - oni nose sa sobom veliki rizik. Ukoliko su
prethodni poduhvati da se reši problem propali, to znaþi da je problem kompleksan i
da možda rešenje tog problema nije prihvatljivo za organizaciju. Projekti koji imaju
za cilj da pronaÿu to rešenje trebaju da se fokusiraju na delove problema;
x Svrsishodno ukljuþivanje klijenta je od suštinske važnosti i do rešenja üe se doüi samo
ako klijent i razvojni ili projektni tim smisleno kolaboriraju na otvoren i pošten naþin.
Za klijenta to znaþi da uþestvuje u potpunosti u projektnom timu i da ima želju da
nauþi kako da bude klijent u agilnom svetu. Za razvojni tim to znaþi želju da se nauþi
klijentov posao i kako komunicirati uspešno sa klijentom. Za projekt menadžera to
znaþi priprema projektnog tima i klijentovog tima da rade zajedno u otvorenoj
atmosferi. To podrazumeva i deljenje liderstva i odgovornosti sa menadžerom
klijenta;
x Agilni projekti koriste male ko-locirane timove - ukoliko tim ima više od 30
profesionalaca, potreba je podeliti tim u više manjih timova sa ograniþenim obimom
posla. Po pravilu, agilni projekti ne funkcionišu dobro na velikim skalama. Zato je
potrebno napraviti programsku kancelariju koja üe rukovoditi poslom na projektima.
Skoro 70 procenata svih projekata potpada pod agilne projekte. Nažalost, mnogi menadžeri
pokušavaju da primene tradicionalne tehnike, iako samo 20 procenata projekata potpada pod
njih. Uglavnom zbog toga projekti ili nisu uspešni u potpunosti ili propadaju. Ne može se
napraviti kompletna WBS lista bez pogaÿanja. Pošto je neprihvatljivo pogaÿati u dobro
izvedenom planiranju, mora se izabrati model koji üe raditi bez kompletne WBS liste. Svi
agilni postupi su tako struktuirani da üe biti moguüe otkrivati nedostajuüe delove tokom
života projekta.
2.3.1. Agilni manifest
Od 11-13. februara 2001. (agilemanifesto.org) u Vasaþ planinama Jute, SAD, nastao je
manifest agilnog razvoja softvera koji glasi:
Otkrivamo bolje naþine razvoja softvera razvijajuüi softver sami i pomažuüi drugima pri
njegovom razvijanju. Kroz taj rad nauþili smo da vrednujemo:
x Pojedince i interakcije više od procesa i alata;
x Primenljiv softver više od detaljne dokumentacije;
x Saradnju sa klijentima više od ugovornih aranžmana;

21
x Reakciju na promenu više od pridržavanja plana.
Drugim reþima, iako cenimo znaþaj þinilaca predstavljenih na desnoj strani, stavke prikazane
na levoj strani vrednujemo više.
Pored razvoja softvera na koji su tvorci prvenstveno mislili, manifest se može primeniti na
gotovo sve projekte kratkog trajanja a izrazite dinamike.
To su sledeüi principi (agilemanifesto.org):
1. Zadovoljan klijent je naš vrhunski prioritet, koji ostvarujemo blagovremenom i
kontinuiranom isporukom vrhunskog softvera;
2. Spremno prihvatamo promene zahteva, þak i u kasnoj fazi razvoja. Agilni procesi
omoguüavaju uspešno prilagoÿavanje izmenjenim zahtevima što za rezultat ima
prednost naših klijenata u odnosu na konkurenciju;
3. Redovno isporuþujemo primenljiv softver, u periodu od nekoliko nedelja do nekoliko
meseci, dajuüi prednost kraüim intervalima;
4. Poslovni ljudi i developeri svakodnevno saraÿuju u toku celokupnog trajanja projekta;
5. Projekte ostvarujemo uz pomoü motivisanih pojedinaca. Obezbeÿujemo im ambijent i
podršku koja im je potrebna i prepuštamo im posao s poverenjem;
6. Za najproduktivniji i najefikasniji metod prenosa informacije do i unutar razvojnog
tima smatramo kontakt licem u lice;
7. Primenljiv softver je osnovno merilo napretka;
8. Agilni procesi promovišu održivi razvoj;
9. Pokrovitelji, developeri i korisnici moraju biti u stanju da kontinuirano rade
usklaÿenim tempom, nezavisno od perioda trajanja projekta;
10. Stalna posveüenost vrhunskom tehniþkom kvalitetu i dobar dizajn pospešuju agilnost;
11. Jednostavnost – veština dovoÿenja do najvišeg stepena koliþine rada koji nije
potrebno uraditi – je od suštinske važnosti;
12. Najbolje arhitekture, zahtevi i dizajn, rezultat su rada samo–organizovanih timova;
13. Timovi u redovnim intervalima razmatraju naþine kako da postanu efikasniji, zatim se
usklaÿuju i na osnovu tih zakljuþaka prilagoÿavaju dalje postupke.

22
2.3.2. Agilne metode
Postoje razne metode agilnog voÿenja projekata. One su uglavnom implementirane u razvoju
softvera, pa je najveüi deo literature upravo iz oblasti informacionih tehnologija i razvoja
aplikacija.
Agilni principi ukljuþuju minimalno planiranje i dokumentaciju, podnošenje proizvoda u
malim inkrementalnim delovima da bi se dobila povratna informacija od krajnjeg korisnika, i
brz odgovor. Agilni projekt menadžment je do sada uticao uglavnom na razvoj i istraživanje
softvera. Ipak, zato što ima odlike neodreÿenih projekata, podruþje primene za nove
proizvode i razvoj servisa predstavljaju znaþajaj potencijal za buduüu ekspanziju. Ostaje
izazov da se reši teškoüa skaliranja agilne metodologije za velike projekte izvan domena
razvoja softvera (Hall, 2012).
Specifiþne agilne metode (Larman, 2003) su:
x „SCRUM” - ono što izdvaja scrum je jaka promocija samo-organizujuüih timova,
dnevno merenje rezultata timova i izbegavanje predefinisanih koraka. Neke od
osnovnih praksi su i „stand-up” - stojeüi sastanci sa specijalnim pitanjima, iteracijama
od 30 kalendarskih dana i demo za eksterne stejkholdere na kraju svake iteracije;
x „XP” (ekstremno programiranje) - najpoznatiji agilni metod. Stavlja težište na
kolaboraciju, rano i brzo stvaranje softvera i na veštine razvoja. Zasniva se na þetiri
vrednosti: komunikaciji, jednostavnosti, povratnoj informaciji i hrabrosti. Ukljuþuje
dvanaest osnovnih praksi, od kojih su neke da ceo tim radi u zajedniþkoj prostoriji,
programiranje u paru, konstantno prepravljanje i razvoj pokretan testiranjem;
x „Crystal” - akcenat je na ljudima a ne na procesima, na komunikaciji, obrazovanju...
Istiþe se „kooperativna igra invencije i komunikacije” - prema Alistair Cockburnu.
Zavisno od veliþine projekta postoji nekoliko modela, kao što su jasni kristal za
timove do 8 þlanova, žuti kristal za timove od 9 do 20 þlanova, narandžasti kristal za
timove od 21 do 50 þlanova...itd;
x adaptivni razvoj softvera;
x glatki razvoj;
x pragmatiþno programiranje;
x „UP” (unificirani proces) - nastao sredinom 1990-tih. Glavna odlika je da je razvoj
pokretan analizom rizika u ranim iteracijama i fokusira se na stvaranje osnovne
arhitekture;

23
x „Microsoft Solutions Framework”;
x „EVO” (evolucioni metod) - verovatno prvi model koji vodi poreklo još iz 1960-tih
godina. Preporuþuje kratke jednonedeljne iteracije i evoluciju posle svake iteracije.
Planiraju se one iteracije sa najvišim odnosom trošak - vrednost i stavlja se težište na
kvalitet.
Sve projekte na koje se primenjuju agilne metode karakteriše takozvani konus nesigurnosti.
Posle inicijalne faze velike nesigurnosti koja nastaje usled þestih promena zahteva, kako se
informacije prikupljaju tako dolazi i do opadanja nesigurnosti, slika 7.
Slika 7. Konus nesigurnosti (Larman, 2003)
2.3.3. Rapidni razvoj prototipova
Rapidni razvoj prototipova je grupa tehnika koja se koristi da se brzo proizvedu modeli ili
delovi sklopova koristeüi se najþešüe 3D štampaþima, uz pomoü CAD progama
(www.efunda.com, website). Tako proizvedeni modeli mogu biti korišüeni za testiranje, ili za
izradu alata, ali u nekim sluþajevima mogu biti i finalni deo koji se ugraÿuje u proizvod.
Prema studiji koja je raÿena u jednoj kompaniji koja se bavi tradicionalnim naþinom
proizvodnje pumpi, izvršen je eksperiment da bi se dokalaza hipoteza da üe primena CAD-a

24
uz podršku rapidnog razvoja prototipova (RP) služiti kao omoguüivaþ agilnih metoda. Na
kraju istraživanja utvrÿeno je da se došlo do ušteda u vremenu na svakoj seriji od
novopredloženih proizvoda (Vinodh et al, 2010). Menadžment je prihvatio cenu troškova u
anketi koja im je ponuÿena na kraju eksperimenta. Mišljenja eksperata koji su radili u
odeljenima dizajna i proizvodnje pumpi su potvrdila praktiþnu upotrebljivost integrisanja
CAD-a sa RP-om. Ta integracija je jedan od prvih koraka u metamorfozi kompanije u agilno
preduzeüe, što doprinosi veüoj kompetitivnosti kompanije, na tržištu na kome se zahtevi þesto
menjaju.
2.4. Glavni proizvodi upravljanja projektima
Pod proizvodima projekta podrazumevamo bilo koji opipljivi i merljivi izlaz koji se mora
postiüi da bi se projekat završio (Greer,2002). To mogu biti prelazni proizvodi kao što su
skripte, specifikacije sistema ili nacrti, ili finalni proizvodi kao što su softverski paket, gotova
zgrada, kompletan film. Veoma je lako zameniti proizvode projekta sa ciljevima. Ciljevi su
manje opipljivi i teže se mogu meriti za razliku od proizvoda koji se mogu definisati u
ugovoru i precizno meriti. Jedni od najþešüih proizvoda na projektu pored samog objekta ili
prototipa su izveštaji.
2.4.1. Izveštaji
Izveštaji na projektu nastaju u svim fazama životnog ciklusa projekta i njhov broj i sastav
zavise od kompleksnosti samog projekta i okruženja u kome se on odvija. Sigruno da jedan
projekat koji se odvija u korporativnom okruženju sa stotinama identifikovanih stejkholdera,
mora imati þitav set planiranih izveštaja koji üe ga pratiti tokom svih faza. Druge projekte
koji se odvijaju u agilnom okruženju i koji traju nekoliko nedelja ne prati veliki broj izveštaja
jer to vremenski gledano niti je korisno niti izvodljivo. Neki od najþešüih izveštaja su:
x povelja projekta;
x plan projekta;
x plan obezbeÿenja kvaliteta;
x zapis rizika;
x zapis problema;

25
x zapis promena na projektu;
x zahtevi za promenama;
x izveštaj o statusu tima;
x zapis o testiranju jedinice;
x autorizacija integracije sistema;
x matrica komunikacije;
x korisnikovo prihvatanje test autorizacije;
x unosi u bazu znanja projekata;
x izveštaj o zatvaranju projekta...
Sama forma izveštaja može biti razliþita, od pisanih izveštaja, prezentacija, unapred
pripremljenih standardnih formulara, do unosa u baze podataka koji se þuvaju u „cloud“
okruženju i uvek su na dohvat ruke svima koji imaju potrebu da ih pogledaju uz ostvarenu
neophodnu autorizaciju.
2.4.2. Menadžment znanja na projektu
Menadžment znanja (KM – „knowledge management“) je relativno nova tema kako u
istraživanju tako i u praksi (Corso, 2005). Vodeüe kompanije prilagoÿavaju organizaciju kako
bi poboljšale sposobnost deljenja i transfera znanja u kompaniji. Od 1990.-tih istiþe se znaþaj
KM kao glavnog izvora dugoroþne kompetitivne prednosti. Inovacija produkata je posebno
jedna od oblasti menadžmenta znanja koje najviše obeüavaju. Kroz konstantan rast prilika u
tehnologiji, kroz zahteve novih kupaca i konkurencije, iskazane kroz hiper-kompetitivnost,
inovacija proizvoda je dovela do kompletne promene u organizaciji i naþinju voÿenja razvoja
novih proizvoda. Dok ti projekti postaju frekventniji i povezaniji, pažnja menadžmenta se
progresivno premešta sa pojedinaþnog projekta na iskorišüenje rešenja više puta tokom
vremena kroz projekte u familiji sliþnih projekata i kroz procese deljenja steþenih znanja na
projektima.
Za mnoge kompanije glavni izazov u razvoju novih proizvoda je kontinuirano unapreÿenje
proizvoda u svim fazama životnog ciklusa proizvoda a ne veliki istaživaþki projekti. To
podrazumeva postojanje sposobnosti da se kreira i koristi znanje u svim procesima, kao i da
se oslanja na znanje iz spoljnih izvora. Informacione i komunikacione tehnologije, posebno
internet aplikacije, igraju glavnu ulogu u tom procesu.

26
Obezbeÿivanje brzog i jednostavnog pristupa znanju i intenzivnijim kanalima komunikacije
omoguüava i poveüanje fleksibilnosti i brzine odziva. U tu svrhu se koriste alati kao što su
oni za menadžment podacima proizvoda, kreiranje virtuelnih prototipova i dizajn pomoüu
kompjutera.
Opšte je prihvaüeno da znanje predstavlja izvor moüi i kompetitivne prednosti. Ipak sam
koncept znanja je kompleksan i može se posmatrati iz više perspektiva. Zbog toga je teško
dati jedinstvenu definiciju znanja, ali ono se uopšteno može posmatrati kroz nekoliko odlika:
x Znanje je zasnovano na ljudskim verovanjima;
x Znanje je koristan set informacija;
x Znanje se dinamiþki akumulira tokom vremena;
x Znanje cirkuliše na organizacionom nivou;
x Znanje se može deliti na preüutnom i na eksplicitnom nivou;
x Znanje se stvara na granicama starog znanja u inkrementalnim procesima.
Menadžment znanja je kompleksno i multidisciplinarno polje. Može se reüi da znanje nije
korporativno vlasništvo jer pripada pojedincima. Svrha menadžmenta znanja je da poveüa
performanse kompanije eksplicitno dizajnirajuüi i primenjujuüi alate, procese, sisteme,
strukture i kulturu da bi se poveüala kreacija, usvajanje, primena i korišüenje znanja kljuþnih
za tekuüe operacije i za buduüi korporativni uspeh. Suština KM nije u samom menadžmetu
znanjem, niti u menadžmentu ljudima, veü je suština KM u kreiranju organizacione klime
koja prirodno podstiþe ljude da uþe i šire znanje. Ono se stoga može posmatrati kao jedan
rastuüi proces u kome su ljudi podstaknuti da usmere ciljeve i proizvode novo znanje koje se
može iskoristiti u organizaciji. Izazov je stvoriti održivu radnu organizaciju kao i alate koji
omoguüavaju efikasnost, inovaciju i dobar kvalitet radnog dela života.
Na sledeüoj slici 8. je prikazan sistem kreiranja znanja vezanog za inovaciju proizvoda („PI“
– product inovation).

27
Slika 8. Menadžment znanja u inovaciji proizvoda (Corso, 2005)
Posao projekt menadžera nije samo da unosi podatke u sistem jer sami podaci nemaju
vrednost kao informacije. Baza podataka se ne može direktno koristiti za prenošenje znanja,
veü se mora uraditi analiza podataka, a proizvod analize podataka su informacije. Iz
informacija se kreira znanje, a iz znanja mudrost (Tien, 2012).
3. MENADŽMENT ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA
Sve više preduzeüa prepoznaje da je ponovno korišüenje i deljenje znanja o proizvodu
kljuþno za pobedu nad konkurencijom (Zha, 2005). Kako da se koristi informacija o
proizvodu tokom celog njegovog životnog puta postalo je kljuþna stvar. Jedna od popularnih
ideja da se to ostvari je PLM (na engleskom „Product Life Cycle Management“), odnosno
menadžment životnim ciklusom proizvoda. PLM obezbeÿuje podršku za širu grupu aktivnosti
od koncepta do kraja života proizvoda. Takoÿe obezbeÿuje unificirani pristup znanju o
proizvodu kako zaposlenima tako i partnerima koji su ukljuþeni u kreiranje proizvoda od
dizajna pa do lanca snabdevanja. PLM pogled je važan i sa stanovišta održivog razvoja, jer se
sagledava šira situacija, od fabriþke proizvodnje preko celog životnog ciklusa (Jensen,
Remmen, 2006). Ovo povezuje ekonomsku sa dimenzijom okruženja i prirodne sredine, u
kojoj kompanija radi. Radi se o širenju pogleda i tradicionalnog fokusa na proizvodne

28
procese kako bi se ukljuþili razni aspekti povezani sa ostalim delovima PLM-a. Proizvoÿaþ
postaje odgovoran za sve faze životnog puta proizvoda. Glavni cilj je da se ovim pogledom
smanji korišüenje resursa i štetnih emisija u atmosferu, kao i da se poboljša socijalni uticaj
proizvoda. Na taj naþin, kompanije postižu þistije procese i proizvode i ostvaruju
kompetitivnu prednost na tržištu.
3.1. Opšte o menadžmentu životnim ciklusom proizvoda
PLM omoguüava da se upravlja tokom celog života proizvoda kao i sa informacijama
vezanim za njega (Saaksvuori, Immonen, 2002). Prvo treba da vidimo šta je to proizvod.
Kada se pomene proizvod misli se na:
x Dobra, fiziþke, opipljive stvari;
x Uslugu ili servis;
x Neopipljivo dobro koje ne spada u uslugu, kao što su kompjuterski programi ili
algoritmi.
Na mnogo naþina, upravljanje podacima može se posmatrati kao deo PLM. Prvi sistemi za
upravljanje podacima, nazvani EDM (menadžment inženjerskim podacima) i PDM
(menadžment podacima proizvoda) nastaju kasnih 1980-tih godina u proizvodnoj industriji
kao odgovor na potrebu da se prate ogromne koliþine podataka generisane CAD (dizajn
potpomognut kompjuterom) sistemima. PDM je omoguüavao standardizaciju, da se skladište
i kontrolišu fajlovi, da se održava BOM (lista materijala proizvoda), da se prate revizije
BOM-a i da se odmah vide relacije izmeÿu pojedinih delova i sklopova kojima ti delovi
pripadaju. To je sve poveüavalo brzinu pristupa podacima sa jedne strane a sa druge strane
smanjivalo rizik neodgovarajuüeg dizajna. Ipak, benefiti operacinalnog PLM-a prevazilaze
male uštede i doprinose porastu sveukupnog prihoda, tako što se preuzima kontrola nad
životnim putem proizvoda i nad procesima koji ga prate. Obim informacija koje se o
proizvodu þuvaju se vremenom širio, tako da je danas PLM holistiþki biznis koncept razvijen
sa ciljem da se upravlja proizvodom, BOM-om, dokumentima, ali i da se analiziraju rezultati,
specifikacije testova, standardi kvaliteta, inžinjerski zahtevi, zahtevi za promenama,
proizvodne procedure, informacije o performansama proizvoda, informacije o dobavljaþima,
itd. Sa druge strane, moderni PLM sistemi su sposobni da ukljuþuju radni proces, program
menadžment, i funcije kontrole proizvoda, što doprinosi standardizaciji i automatizaciji

29
operacija. Ukoliko su programi bazirani na „cloud“ arhitekturi, može im se pristupiti i od
strane globalno rasprostranjenih timova.
Podaci koje PLM sistem sadrži o proizvodu se dele na:
x Podatke koji definišu proizvod;
x Podatke o životnom ciklusu proizvoda;
x Meta podatke – informacije o informacijama, odnosno opis onoga što je sadržano u
prve dve grupe podataka.
Korporacijski PLM je mnogo više nego samo tehnološko rešenje. On predstavlja novi,
startegijski pristup lancu kreiranja vrednosti proizvoda, i poþiva na procesima efikasnosti,
kros-funkcionalne kolaboracije, rapidne inovacije, rigorozne kontrole kvaliteta, mitigaciji
rizika i smanjenju troškova (http://www.oracle.com/plm, website). Jedan od najþešüe
korišüenih robusnih PLM sistema je AGILE od kompanije ORACLE.
3.2. Faze u zivotnom ciklusu proizvoda
Na slici broj 9. prikazan je životni ciklus uobiþajenog proizvoda kroz 5 faza. To su faza
inkubacije, rasta, zrela faza, faza opadanja i na kraju faza povlaþenja proizvoda kojom se
završava njegov životni put. Karakteristiþno je da se u prvo vreme, u toku inkubacije i prve
polovine faze rasta kriva proizvoda nalazi na negativnoj troškovnoj strani, što znaþi da
proizvod ne generiše profit. Prikazani su predlozi naþina kojima se može maksimizirati profit.
Slika 9. PLM koncept sa preporukama za maksimiziranje profita
(www.technologymultipliers.com, website)

30
3.3. Kapije izmeÿu faza
Ne postoji jedinstveni model kojim bi se obuhvatili svi proizvodi. Svaka industrija ima svoje
faze u razvoju proizvoda a na sledeüoj slici broj 10. prikazan je jedan zivotni ciklus proizvoda
u kome je detaljno objašnjena svaka od takozvanih kapija, na kojoj treba uraditi validaciju
rezultata i na osnovu njih odluþiti da li da se nastavi sa sledeüom fazom ili su korekcije
neophodne. Primer je iz elektronske industrije.
Slika 10. Kapije u životnom ciklusu proizvoda u elektronskoj industriji
(www.flextronics.com, modifikovano)
Kapije su strategijske taþke koje zahtevaju odobrenje menadžmenta ili važnog stejkholdera
da bi se zaštitio interes kako kupca tako i proizvoÿaþa. Na svakoj kapiji postoje proizvodi
koji se analiziraju i na osnovu kojih se odluþuje da li da se nastavi i uÿe u sledeüu fazu.
Postoje sledeüe kapije þije skraüenice predstavljaju prva slova od reþi na engleskom jeziku
koja oznaþavaju faze izmeÿu kojih se nalaze:
x FO – izvodljivost - prilika;
x OC – prilika – razvoj koncepta;
x CD – razvoj koncepta – razvoj proizvoda;
x PA – odobrenje proizvoda;
x PR – puštanje produkta ili procesa u proizvodnju;
x FA – fabriþko prihvatanje;
x SP – stabilna proizvodnja;
x PPO – kapija izmeÿu proizvodnje i poþetka gašenja proizvoda;
x EOM – kraj proizvodnje proizvoda;
x EOL – kraj života proizvoda.
ConceptConceptConceptConcept Concept Concept
Stvoriti
partnerstvo u
kome svi
dobijaju
ProizvodnjaIzvodljivost Prilika Koncept Gašenje
Razjasniti
zahteve kupca i
definisati
optimalna
rešenja
Proizvoditi rešenja
koja kreiraju
vrednost
Pružati podršku do
kraja životnog veka
proizvoda
Izabrati prilike
u skladu sa
strategijom
Razvoj
Razviti rešenje koje može da
stvara vrednost kupcu
Kapije EOMSP PPOFAPRCDOC PAFO EOL

31
3.4. Faze obuhvaüene NPI
NPI može da obuhvata tri faze. Tipiþno poþinje sa odobrenjem kapije CD na granici razvoja
koncepta i proizvoda. Najveüi broj aktivnosti se odigrava u fazi razvoja proizvoda a prolazi
se kroz kapije odobrenja proizvoda (PA), puštanja proizvoda u proizvodnju (PR) i završava
se na granici izmeÿu faze dizajna i proizvodnje sa fabriþkim prihvatanjem proizvoda (FA).
Polazi se od toga da su razjašnjeni glavni zahtevi kupca i definisana optimalna rešenja.
Glavna aktivnost je na daljem razvijanju rešenja sve do poþetka masovne proizvodnje. U
nekim slušajevima prvi deo NPI aktivnosti se odnosi na takozvani prototajping, odnosno
izradu prototipova kompletno novih proizvoda, koji tek kad se validuju na kapiji PA, prelaze
u NPI fazu, a sve u zavisnosti od kompleksnosti proizvoda.
Razlozi za postojanje svake kapiju i glavni proizvodi koji se validuju su dati u sledeüoj tabeli
br. 1.
Tabela 1. Kapije sa osnovnim proizvodima tokom NPI
Kapija Glavni razlozi validacije Proizvodi neophodni za prolazak kroz
kapiju
CD Provera arhitekture proizvoda i dizajna
sistema
Posveüenost ostvarivanju biznis sluþaja
Potpisan ugovor
Odobren detaljni plan projekta
Definisan proizvod i procesi
PA Finansijska verifikacija
Validacija dizajna
Izvršena analiza dizajna uz prateüe
izveštaje
Odobren budžet projekta
PR Potvrda da je proizvod spreman za
proizvodnju
Finalni dizajn proizvoda
Kvalifikacija lanca snabdevanja i logistike
FA Provera spremnosti za poveüanje obima
u masovnoj proizvodnji
Fabriþko prihvatanje
Rezultati iz proizvodnje probnih serija
Narudžbine za masovnu proizvodnju
Dobra stvar vezana za postojanje kapija je da se one mogu koristiti u takozvane trening svrhe
u organizaciji, da ona napravi tranziciju od one sa jakim funkcionalnim silosima do one u
kojoj funkcionišu kros-funkcionalni timovi (Mascitelli, 2002). Koncept konkurentog
inžinjeringa je nastao u približno isto vreme kada i tehnika kapija i komplementarni su.
Proces sa kapijama služi kao „policajac“ i omoguüava da se propisani proizvodi isporuþe u

32
svakoj fazi projekta. Ali mana je da je ovaj proces u svojoj suštini trošenje resursa, pa samim
tim proizvodi otpad i predstavlja prepreku glatkom toku vrednosti. Najvažnija pretpostavka
sistema je pogrešna, a to je da se proces razvoja proizvoda odvija linearno u propisanim
sekvencama. U optimizovanom procesu, kritiþni put je onaj koji bi trebalo da je kljuþan na
projektu, a ne da celi projektni tim þeka neku višu instancu da odobri prolaz kroz kapiju sa
svim potrebnim dokumentima. Rešenje se može tražiti u agilnijim pristupima.
4. LEAN PREDUZEûE
Lean predstavlja poslovnu filozofiju i strategiju proizvodnje bez otpadaka, odnosno
nepotrebnog rasipanja resursa, sa primarnim ciljevima eliminisanja gubitaka vremena, novca
i problema koje sa sobom nose visoke zalihe (Todoroviü, 2013). Upravo eliminisanjem
nepotrebnog trošenja resursa i redukcijom troškova, lean omoguüava efikasnije poslovanje
preduzeüa, ostvarenje vioskih preformansi i dugoroþno kreiranje vrednosti za kupce, kao
izvora obezbeÿenja trajne konkurentske prednosti preduzeüa. Buduüi da zahteva od
preduzeüa preispitivanje postojeüih naþina realizacije aktivnosti i zadataka, ovaj strategijski
pristup kontinuirano traga za troškovno efikasnijim naþinima proizvodnje, odnosno
upravljanja i unapreÿenja poslovnih procesa. Lean preduzeüa su sposobna da brzo plasiraju
proizvode prilagoÿene specifiþnim zahtevima kupaca. Tako fleksibilna, odnosno proizvodnja
sa masovnim prilagoÿavanjima, postiže se zahvaljujuüi sofisticiranoj tehnologiji i radnicima
sa multifunkcionalnim i multidimenzionalnim znanjima i veštinama, sposobnim za razliþite
zadatke, ali i kulturi neprekidnog unapreÿenja procesa i zaposlenih. Savremeno, dinamiþno i
neizvesno tržište i lean poslovni sistemi dovode do znaþajnog zaokreta u upravljaþkom
procesu preduzeüa. Upravljanje modernim preduzeüem postaje vrlo kompleksan proces koji
ukljuþuje niz aktivnosti. Paralelno sa kontinuiranim preispitivanjem tradicionalnih naþina
upravljanja i ekspanzije novih pristupa, raste i potreba za sveobuhvatnim informacionim
sistemom koji üe odgovoriti na potrebe menadžmenta.
Na sledeüoj slici 11. je prikazan jedan uopšteni ciklus unapreÿenja prema lean-u.

33
Slika 11. Ciklus unapreÿenja prema lean-u (Sproul, 2009)
Može se reüi da je lean preduzeüe ono preduzeüe koje je implementiralo lean u svom
poslovanju, a þije se funkcionisanje bazira na sledeüih pet baziþnih procesa: razvoju
proizvoda, upravljanju nabavkom, povezivanju i saradnji sa kupcima, sveobuhvatnom
upravljanju preduzeüem i proizvodnji od porudžbine do izvršenja.
4.1. Istorijat lean-a
Sam lean kao termin su definisali MIT profesori James Womack i Daniel Jones 1992. godine.
Može se prevesti kao tanke poslovne operacije, ali üe se u daljem tekstu koristiti samo lean.
Smisao pojma je da on oznaþava nešto štedljivo i racionalno (Todoroviü, 2013). Nastanak
lean-a se vezuje za kompaniju Ford i 1913.godinu. Iako je sama kompanija tada poþivala na
totalno suprotnim principima od današnjeg znaþenja lean metoda, upravo je pokretna traka i
masovna proizvodnja omoguüila da se krene sa daljim istraživanjem u pravcu koje je na kraju
dovelo do poznatog lean pogleda. Suština lean preduzeüa je u stalnom preispitivanju
postojeüih naþina realizacije aktivnosti i kontinuiranom traganju za troškovno efikasnijim
naþinima proizvodnje. Doprinos lean-u dao je Alfred Sloan iz GM-a rešenjem koje je uspelo
da razreši konflikt izmeÿu potrebe za standardizacijom proizvodnje radi redukcije troškova i

34
diferenciranja koja su zahtevali kupci. On je to postigao standardizacijom odreÿenih
mehaniþkih delova uvezanih sa godišnjim izmenama spoljašnjeg izgleda automobila. Fordova
proizvodna praksa u kombinaciji sa GM-ovim tehnikama su dovele autoindustriju u zrelu
fazu. Zahvaljujuüi tim dostignuüima, ameriþka autoindustrija je dominirala na tržištu. U
Japanu je Sakichi Toyoda, osnivaþ Toyota grupe, uveo u proizvodnju razboj koji se
automatski zaustavljao ukoliko bi konac pukao. To je redukovalo otpad i donosilo uštede u
proizvodnji. Ovaj proces je poznat kao „Jidoka“ i jedan je od osnovnih procesa lean-a dan
danas. Posle Drugog svetskog rata u Japanu bez sirovina i prirodnih bogatstava, strategija
razvoja se bazirala na proizvodnji najvišeg kvaliteta uz minimalno angažovanje energije,
materijala i rada. Pošto su u Toyoti bili fascinirani Fordovim proizvodnim linijama Taiichi
Ohno i Eiji Toyoda su posetili fabriku Ford. Ta poseta je predstavljala prekretnicu kako u
razvoju same Toyote, tako i u razvoju lean-a. Kombinujuüi inovativne proizvodne tehnike sa
elementima masovne proizvodnje japanski proizvoÿaþi su uspeli da preuzmu dominaciju na
tržištu. Jedan od prvih proboja na lean polju desio se analizom vremena potrebnog da se
promene alati na presama. Skraüivanjem vremena, proizvodnja je dobila na fleksibilnosti.
Sledeüe otkriüe je bilo da proizvodnja u manjim serijama eliminiše potrebe za velikim
skladištenjem i tako smanjuje troškove u odnosu na masovnu proizvodnju. Rukovodili su se
sledeüim principima: sve aktivnosti koje ne doprinose vrednosti gotovog proizvoda treba
eliminisati, skratiti vreme trajanja ciklusa i troškove nedovršene proizvodnje i ne proizvoditi
proizvode za koje ne postoji kupac. Tako je veü od 1960-tih Toyota u potpunosti
funkcionisala na pricipima lean proizvodnje. Nastao je takozvani „TPS“ (Toyota production
system na engleskom jeziku). Kao odgovor na TPS u Evropi je nastao MPS, „Mercedes Benz
Production System“ (Constanze, 2005).
4.2. Procesi u lean-u koji se najþešüe koriste u NPI
Iako je lean jednostavno definisati, sama primena je vrlo složena i sastoji se od mnogo
procesa i alata koji se više ili manje uspešno mogu primeniti u odreÿenim kulturama i
preduzeüima. Svi se baziraju na uklanjanju otpada. Hiroyuki Hirano je definisao otpad kao
sve što nije apsolutno potrebno (Santos, 2006).
U sledeüem delu teksta nabrojani su oni procesi koji se najviše koriste u preduzeüu prilikom
uvoÿenja novog proizvoda u proizvodnju, a to su:
x „Kaizen“;

35
x „Heijunka“;
x „5S+1“;
x „Value stream mapping“;
x „Poka-yoke“;
x „5 Why“.
Na sledeüoj slici 12. dat je prikaz lean tehnika u formi kuüe. U njenom temelju se nalaze „5S“
i „Kajzen“. „JIT“ kao koncept oznaþava izvršenje aktivnosti taman na vreme i koristi se
tokom celog projekta NPI, dok je „Jidoka“ tehnika koja spreþava nastajanje škarta i
podrazumeva neposrednu kontrolu od svakog þlana tima koji je ukljuþen u delatnost.
Potrebno je za to jasno definisati odgovornosti i raditi na prevenciji a ne na korekciji.
Slika 12. Lean proizvodnja
(Štefaniü, Tošanoviü, website http://www.fsb.unizg.hr – 2014)
4.2.1. „Kaizen“
Kaizen tehnika podrazumeva skup razliþitih metoda, postupaka i alata koje se kao
komponente Kaizen koncepta koriste za kontinuiranu i konstantnu redukciju troškova tokom
odvijanja bilo koje aktivnosti, kao odgovor na pitanje može li se nešto uraditi još bolje i uz
manje troškove. U osnovi Kaizen-a se nalazi kvalitet i težnja ka kontinuiranim
unapreÿenjima. Tehnika se može koristiti, kako u proizvodnji, tako i za ljude, procese i
sliþno. Bit Kaizen-a oznaþava misao rastaviti i ponovo sastaviti na bolji naþin. Ali primena

36
Kaizena u praksi, iako je u suštini jednostavan koncept, ne ide jednostavno. U anketi koja je
obuhvatila 3000 proizvoÿaþa u SAD, samo njih 10% se izjasnilo da su postigli željene
rezultate (Garcia et al, 2013). Takoÿe je u Meksiku bio veliki broj neuspeha najþešüe
izazvanih otporom zaposlenih promenama i nedostatkom dobre implementacije i praüenja
primene Kaizena.
4.2.2. „5S+1“
Pet „S“ su pet koraka organizacije radnog prostora razvijeni kroz intezivan rad u
proizvodnom okruženju (Imai, 2012). Kaže se da svaki Kaizen poþinje sa jednim od prvih
koraka, primenom 5S. Primeniti 5S je jeftino i ne zahteva velike investicije. Tih pet
„domaüinskih“ metoda su prevedene sa japanskog jezika:
x „Seiri“ (poslušnost): napravite razliku izmeÿu potrebnih i nepotrebnih stvari;
x „Seiton“ (urednost): aranžirajte sve preostale potrebne stvari prema pravom redom;
x „Seiso“ (þistoüa): održavajte þistoüu radnog mesta;
x „Seiketsu“ (savršenstvo): proširite koncept i održavajte prethodna tri koraka redovno;
x „Shitsuke“ (disciplina): pojaþajte samodisciplinu i napravite od 5S naviku.
Sasvim je jasno da koncept 5S nije jednostavno ni prevesti a ni ustoliþiti u kulturološkom
modelu preduzeüa izvan Japana sa radnicima kojima ta filozofija može izgledati strana.
Postoji pet nivoa procene i uþvršüivanja 5S: samoevaluacija, evaluacija od strane ekspertskog
konsultanta, evaluacija od strane nadreÿenog, kombinacija prethodna tri i kao poslednje peto,
takmiþenje grupa. Pored 5S kasnije je dodato još jedno „S“ koje oznaþava „safety“ na
engleskom i odnosi se na zaštitu na radu, a u poslednje vreme se javlja „5S+2“, u kome se
ono sedmo, poslednje S, odnosi na „security“, odnosno zaštitu podataka u kompaniji
najþešüe.
4.2.3. „Value stream mapping“
Za identifikovanje nepotrebnih troškova u lean-u se koristi mapa toka vrednosti ili na
engleskom „value stream mapping“. Mapa vrednosti predstavlja vizuelni prikaz svih koraka,
zadataka ili aktivnosti u procesima, odnosno pokazuje tok aktivnosti proizvodnje od poþetka
do kraja. Smatra se primarnim instrumentom za merenje doprinosa lean unapreÿenju

37
poslovnih procesa (Todoroviü, 2013). Predstavlja polaznu taþku lean-a. Na osnovu nje
moguüe je aktivnosti podeliti u tri grupe:
x Aktivnosti koje kreiraju vrednost iz perspektive kupca;
x Aktivnosti koje ne kreiraju vrednost iz prespektive kupca – treba ih eliminisati;
x Aktivnosti koje ne kreiraju vrednost iz perspektive kupca ali su neophodne za
realizaciju postojeüih procesa, te buduüi da ih je teško eliminisati u kratkom roku,
treba praviti dugoroþne planove radikalnih promena u procesima.
Pošto su istraživanja pokazala da u direktnoj proizvodnji samo 5% procesa doprinosi
kreiranju vrednosti, a u administraciji je taj udeo 1%, dok je nasuprot tome u direktnoj
proizvodnji 60% aktivnosti nepotrebno, a u administraciji 49%, ogroman je prostor za
eliminisanje nepotrebnih troškova i sa ovom akrivnošüu treba krenuti odmah prilikom
implementacije lean-a.
4.2.4. „Poka-yoke“
Tvorac ovog koncepta koji kada se prevede oznaþava eliminisanje grešaka je Shigeo Shingo.
On je tu tehniku primenio 60-tih godina 20. veka u Nagoji u fabrici elektro opreme
(Todoroviü, 2013). Analizom proizvodnje uoþio je þeste propuste oko ugradnje sitnih delova
u gotove proizvode zbog kojih je elektro oprema postajala neupotrebljiva. Njegova ideja se
prvobitno sastojala od toga da se koriste posude u kojima bi se nalazio taþno odreÿeni broj
delova koje treba ugraditi i þija bi se koliþina mogla vizuelno pratiti. Ukoliko bi ostalo
komponenti u posudi pristupilo bi se preispitivanju nenamerne greške i otuda i naziv kada se
on prevede sa japanskog jezika. Najznaþajnije dostignuüe ove tehnike je da se proizvodi
isporuþuju sa stoprocentnom taþnošüu, odnosno da greške nisu moguüe, takozvana
proizvodnja bez defekata - „zero defect“.
4.2.5. „5 Why“
Problemi u procesima mogu nastati iz velikog broja razloga. Naþelno se mogu podeliti na one
koji se mogu rešiti u kratkom roku bez angažovanja velkih resursa i one koji su kompleksniji
i zahtevaju znatno agnažovanje. Tehnika „5 Zašto“ je prilagoÿena rešavanju prvog sluþaja
problema. U naporima da se identifikuju najvažniji uzroci, postavljaju se pitanja koja poþinju

38
na engleskom sa slovom „W“, pa je tako i dobila ime. To su pitanja: Šta?, Gde?, Kada?, Ko?,
Zašto?.
Doprinoseüi otkrivanju uzroka problema, odnosno redukciji troškova, ova tehnika doprinosi
realizaciji lean ciljeva. Ona je veoma znaþajna za prikupljanje informacija u vezi sa
trenutnom situacijom u procesima. Smisao postavljanja više pitanja je otkrivanje pravih
uzroka i dublje razmišljanje o problemu, pa se tako dolazi do rešenja koja nisu oþigledna
tokom prvog posmatranja problema.
4.2.6. „Heijunka“
To je tehnika koja podrazumeva istovremeno podešavanje obima proizvodnje i proizvodnog
miksa, odnosno odreÿivanje ritma proizvodnje prema tempu potrošnje kupca. Ova metoda
teži amortizovanju varijacija u proizvodnom rasporedu. Princip Heijunke ne podrazumeva
proizvodnju prema tekuüem obimu porudžbina od kupaca, veü polazi od ukupnog obima
porudžbina u odreÿenom periodu na svim nivoima, da bi se na osnovu njih realizovala
dnevna proizvodnja u istom obimu i miksu svakoga dana. Podrazumeva se uþešüe kupca
tokom implementacije ove metode. U operativnom smislu Heijunka doprinosi produženju
takta vremena proizvodnje sa ciljem da se uskladi proizvodnja sa prodajom. Direktan efekat
njene primene je eliminisanje zaliha i skraüenje proizvodnog ciklusa. Ne može se uvek
primeniti tokom NPI projekata ali se koristi u masovnoj proizvodnji.
4.3. „Six Sigma“
Six Sigma je prva inicijativa za unapreÿenje koja je povezala nivo investicija sa profitom,
jezikom koji viši menadžment može da razume lako (George, 2002). Six Sigma nije samo
metodologija poboljšanja, veü je to:
x Sistem menadžmenta kojim se postižu dugotrajni vrhunski rezultati liderstva koji
doprinose benefitu kompanije, deoniþara, saradnika i kupaca;
x Mera koja definiše sposobnost bilo kog procesa;
x Cilj da se kroz poboljšanje dostigne skoro savršenstvo.
Nivoi sigma broja su povezani sa sposobnošüu osnovnih biznis procesa i mere se u defektima
na milion prilika a prema sledeüoj slici 13.

39
Slika 13. Nivo Sigma (George, 2002)
Aspekt defekta na milion prilika je kljuþan za Six Sigma metriku, zato što omoguüava da se
porede sposobnosti razliþitih procesa. Uzima se u obzir da jednostavniji procesi koji imaju
manje koraka i manje šansi da nešto krene naopako, nemaju prednost u odnosu na
kompleksnije procese, na primer 20 grešaka u procesu od 4 koraka nosi veüi nivo defekta od
50 grešaka u procesu od 40 koraka. Uzrok defekta je uvek povezan sa nekom vrstom
varijacije: varijacija u kvalitetu materijala, proceduri, uslovima procesa, itd. Visok nivo
varijacije negativno utiþe na procese i znaþi da kupac neüe dobiti ono što želi. Sistem koji
primenjuje Six Sigma metodologiju karakterišu sledeüe odlike: okrenutost ka kupcu,
finansijski rezultati moraju biti jasni, ukljuþenost menadžmenta, posveüenost resursa
(uobiþajeno je da se od 1-3% zaposlenih u organizaciji bavi Six Sigmom stalno),
infrastruktura za izvršenje. Lean Six Sigma kao nadogradnja i kombinacija Six Sigme sa
lean-om ukljuþuje u obim varijacije vreme, pa se posmatraju i kašnjenja u rokovima.
4.3.1. Six Sigma DMAIC
Kako god da se vrši tranzicija od izabrane ideje do aktivnog projekta, specijalisti za procese
Six Sigme þiji je nivo ekpertize oznaþen bojom pojasa, kao u karateu, preuzeüe u jednom
trenutku posao (George, 2002). Njihov zadatak je da iskoriste priliku koja je otkrivena.
Najbolji naþin da se to uradi je da se prati struktuirani metod poboljšanja koji ih vodi
logiþnim putem od definicije problema do implementacije rešenja. Jedan od najkorišüenijih
modela poboljšanja je „DMAIC“, kovanica koja se sastoji od pet faza:
x Definiši – proveri priliku i definiši okvir i cilj projekta;
x Meri – prikupi podatke o sadašnjem stanju, šta se stvarno dešava u procesima;

40
x Analiziraj – tumaþi podatke da se ustanove uzroþno-poslediþne relacije;
x Poboljšaj – razvi rešenje za specifiþan uzrok;
x Kontroliši – implementiraj procedure da bi se osiguralo da se unapreÿenja održe.
Za fazu definisanja tim treba da ima dokumenta koja informišu, kao što je povelja sa jasnim
poslovnim sluþajem. Pre prelaska na sledeüu fazu, na takozvanoj kapiji izmeÿu faza, se vrši
pregled zakljuþaka iz prethodne faze. U ovom sluþaju je to potvrÿivanje vrednosti prilike i
pregled plana merenja koja se planiraju u sledeüoj fazi.
Svrha sledeüe faze, merenja, je da se prikupe podaci. Za to se koriste tehnike
„brainstorming“, mapiranje procesa i razne tehnike za prikupljanje podataka. Pre prelaska na
sledeüu fazu treba odgovoriti na pitanje zašto su se baš ti podaci prikupljali. U fazi analize,
sa gomilom prikupljenih podataka, cilj je da se oni rastumaþe i odrede uzroþno-poslediþne
veze. Na kraju te faze tim treba da ima mnogo jasniju sliku šta se to dešava u procesima i koji
su to procesi koji izazivaju zastoje. Pre prelaska na sledeüu fazu mora se odgovoriti na pitanje
koji üe to uzrok biti cilj poboljšanja u sledeüoj fazi.
Tokom prethodne tri faze tim je mislio široko i kreativno. U fazi poboljšanja tim se mora
koncentrisati na specifiþne probleme i detalje rešenja. Nakon završetka te faze u poslednjoj
fazi – kontroli se mora osigurati da üe se primena rešenja oþuvati, dok nova znaja ne pokažu
da se i ovaj veü unapreÿeni proces može poboljšati.
Obiþno se kreüe u DMAIC sa oko 100-150 kljuþnih varijabli, a na svakoj kapiji se taj broj
smanjuje. Kljuþne varijable su faktori procesa koji utiþu na izlaze procesa. Na kraju poslednje
kapije poželjno je da taj broj padne na 3-5 kljuþnih varijabli.
5. LEAN UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Projekti su privremeni sistemi proizvodnje. Kada su ti sistemi struktuirani tako da
maksimiziraju vrednost a minimiziraju otpad, kaže se da su to lean projekti (Ballard, Howell,
2003). Lean upravljanje projektima se razlikuje od tradicionalnog naþina ne samo prema
ciljevima kojima teži nego i u strukturi faza projekta, odnosu izmeÿu faza i uþesnika svake
faze.
Sve ono što dodaje vrednost vredno je da bude deo lanca procesa, a to može biti
(www.sqs.com, website):

41
x Ono za šta je kupac spreman da plati;
x Modifikuje proizvod i dodaje mu neophodne informacije;
x Zakonom je obavezno da se uradi ili je ugovorna obaveza.
5.1. Redefinisanje upravljanjem projektima
Lauri Koskela, nauþni istraživaþ, je prvi povezao lean sa upravljanjem projektima (Bosca,
2012). To je uradio 1992. godine, u oblasti graÿevine, kada je primetio postojeüe probleme u
upravljanju projektima na tom polju. Postojala je potreba da se prilagodi i redefiniše
upravljanje projektima sa novim praksama koje su se u meÿuvremenu razvile, posebno u
Toyota grupi. Od tada se lean projektni menadžment razvija teoretski i u praksi.
Fundamentalne karakteristike lean metodologije za upravljanje projektima su: dizajn i
proizvodnja treba da uzimaju u obzir sve faze životnog ciklusa; projektne faze kao i razvoj
izmeÿu faza se realizuje u formi dijaloga, što je konzistentno sa principom raÿenja posla
samo na zahtev; odluke o dizajnu proizvoda i procesa se donose združeno; glavni metodi
menadžmenta da se postigne uspeh na projektu su organizacija posla i kontrola proizvodnje.
U skorije vreme, istraživanja su se fokusirala na definisanje i dizajniranje faza projekta na
kojima se mogu primenjivati pomenuti koncepti lean metodologije. Proces definicije projekta
je prikazan na sledeüoj slici broj 14.
Slika 14. Proces definicije projekta (Bosca, 2012)

42
U Ballard-ovoj metodi LPDS (engleski „lean project delivery system“, odnosno lean sistem
izvšenja projekta), projekat se posmatra kao metod za aranžiranje proizvoda, sredstava i
ograniþenja. Dalje, elaboracija koncepta „Last Planner“ – prošlog planera, pokazuje
adaptaciju lean principa iz proizvodnje na polje upravljanja projektima. Primer se može videti
na slici broj 15. u kome se ostvaruje poveüanje produktivnosti, smanjuju varijacije i kreiraju
ostvariva obeüanja. To je kolaborativni sistem planiranja baziran na obeüanjima po principu
„should-can-will-did“, kao na slici 15.
Slika 15. „Last planner system“ (www.tmb.kit.edu, website)
Ostvarenje LPDS-a se ostvaruje kroz dijalog, tako što kupac izražava šta se to želi postiüi i
kroz dijalog o ograniþenjima (najþešüe vreme i novac) za ostvarenje kupþevih želja. Glavne
karakteristike takvog sistema u poreÿenju sa klasiþnim su:
x Projekti su organizovani i voÿeni kao procesi za generisanje vrednosti;
x Posebna pažnja se poklanja proizvodnom sistemu;
x Uzimaju se sve faze u životnom ciklusu proizvoda tokom dizajna;
x Kontrola projekta je izvršna funkcija;

Upravljanje projektima NPI u LEAN preduzeću - Smuđa Bojan

Upravljanje projektima NPI u LEAN preduzeću - Smuđa Bojan

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (11)

Viewers also liked

Viewers also liked (12)

Similar to Upravljanje projektima NPI u LEAN preduzeću - Smuđa Bojan

Similar to Upravljanje projektima NPI u LEAN preduzeću - Smuđa Bojan (18)

Upravljanje projektima NPI u LEAN preduzeću - Smuđa Bojan