Выступление на Клубной конференции: "Гибкое управление проектами". Организатор Bankir.Ru 1 октября 2015

1. Как совместить Agile-подход и
релизный порядок работы.
Опыт вендора по организации
работы в распределенных
командах разработки
Олеся ЛЕМЕШКО,
руководитель продуктовой дирекции «ЦФТ-Банк»

2. ПОЧЕМУ СОВМЕЩАЕМ?
• ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА
ИХ ДОСТИЖЕНИЕ
• ВОЗМОЖНОСТИ
МЕТОДОЛОГИИ И ПОДХОДЫ –
ЭТО ВОЗМОЖНОСТИ
2

3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ПОВЫШЕНИЕ:
• СКОРОСТИ
• РАБОТЫ КОМАНДЫ
• ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА ПО ЗАДАЧЕ
• УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ
• ПРОЗРАЧНОСТИ ПРОЦЕССОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
• ВОВЛЕЧЕННОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ
2010 2014
3

4. ВОЗМОЖНОСТИ
2010 2014
КОМАНДА ~30 человек ~80 человек
КОМАНДА
ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ
2 человека 20 человек
ОПЫТ И ЗНАНИЯ только Waterfollow опыт и в Agile
ЦЕЛЬ создать одну из самых
сильных, стабильных
КОМАНД, в которую
каждый стремится
создать одну из самых
сильных, стабильных
КОМПАНИЙ, в которую
каждый стремится
4

5. ИЗУЧЕНИЕ ЛУЧШИХ ПРАКТИКИЗУЧЕНИЕ ЛУЧШИХ ПРАКТИК
ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ
ПОИСК СТОРОННИКОВ В
КОМАНДЕ, РУКОВОДСТВЕ
ПОИСК СТОРОННИКОВ В
КОМАНДЕ, РУКОВОДСТВЕ
5
НАШИ ДЕЙСТВИЯ
ФОРМИРОВАНИЕ:
•КОМАНД
•ЕДИНОГО ИНФОРМАЦИОННОГО
ПРОСТРАНСТВА
ФОРМИРОВАНИЕ:
•КОМАНД
•ЕДИНОГО ИНФОРМАЦИОННОГО
ПРОСТРАНСТВА
20102010 20142014

6. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
2010
6
ПОВЫШЕНИЕ СКОРОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ
ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ
2014
1. Руководитель – «узкое место»
• Формируем 3 стабильные
Agile-команды
• строим матричную структуру
2. Соотношение работ по
сопровождению и проектной
деятельности – 50/50
• Регулярное обучение
сотрудников 1-ой линии
сопровождения
• Вырабатываем правила
передачи запроса от
сопровождения в производство
1. Инфраструктура – «узкое место»
• Формируем эталонные
показатели по
производительности комплекса
• Конфигурируем комплекс для
филиалов под эти показатели
2. Единые правила работы, единое
информационное пространство
• Формирование единых
правил работы
• Регулярные скрамы, ретро,
планирование на уровне МП,
SM и главных специалистов

7. РЕЗУЛЬТАТЫ
2010 2014
ДО ПОСЛЕ ДО ПОСЛЕ
СКОРОСТЬ 1-2 проекта
в год
Одновременно
можем вести
3-4 проекта
3 средних
задачи
за итерацию
5 средних задач
за итерацию
СКОРОСТЬ
ПОЛУЧЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТА
По окончанию
проекта
По окончанию
задачи
По окончанию
задачи
По окончанию
задачи
ПРОЗРАЧНОСТ
Ь ПРОЦЕССОВ
Только
руководитель
знает кто и что
делает и когда
закончит
Вся команда в
курсе текущего
статуса
достижения
результата
Только
выделенные
МП в курсе
работ по
проектам
Вся команда в
курсе текущего
статуса
достижения
результата
7

8. ЧТО ДАЛЬШЕ?
• УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО ПРОЕКТОВ В
ДИВИЗИОНЕ, КОТОРЫЕ ВЕДУТСЯ В РЕЖИМЕ
ИТЕРАЦИЙ КАК СО СТОРОНЫ КЛИЕНТА, ТАК И СО
СТОРОНЫ ЦФТ
• ПРОДОЛЖИТЬ РАБОТУ ПО ОПТИМИЗАЦИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
• ВНЕДРИТЬ НОВУЮ, ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ
МЕТОДИКУ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
– ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА –
ОЦЕНКА НА 360°
НАШИ ЦЕЛИ:
8

9. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Контакты и информация
о продуктах компании на сайтах
www.cft.ru, www.group.cft.ru
Олеся ЛЕМЕШКО,
руководитель продуктовой дирекции «ЦФТ-Банк»

10. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Контакты и информация
о продуктах компании на сайтах
www.cft.ru, www.group.cft.ru
Олеся ЛЕМЕШКО,
руководитель продуктовой дирекции «ЦФТ-Банк»