Emergence in health care

431 views

Published on

Presentation P2I Care

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
431
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
7
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Jag har studerat registrets utveckling, intervjuat…och jag har försökt förstå vad detta är ett exempel på.
  • I många fall framförs en ide om att lösningen på detta problem är att fort implemetera externa innovationer och forskningsmedel går till tex sån uppfinningar eller lean eller andra ’färdiga modeller och produkter’.
  • Mkt fokus på att hur kan vi bli bättre på att implementera såna här uppfinningar? Då säger man att listar framgångsfaktorer, recept på hur vården kan lyckas med det här. Mkt forskning handlar om vissa episodic interventions som har lyckats eller inte lyckats. Majoriteten lyckas inte så bra, och det förklarar man ofta med att man inte har haft mkt pengar, förankring osv osv.
  • Inte fel, man jag såg en anna typ av kronisk innovation. Innovations are risky, dangerous etc. should be performed in controlled environments. Physicians dont see themselves as ’innovators’ organisational changer.s not educated to.
  • Eftersom verkligenheten är så komplex och förändrerlig så är det naturligt att vi h. Naturligt, mänsklig natur, Man tar det som finns nära till hands, Naturally, this seems suspect. Unpredictable consequences?? We dont want that?? Spontaneous, local ideas that emerge in situ? Well, that is what does happen? This is what the case I studied was all about. So how did it differ from previous studies using this perspective? How could I contribute to the literature? How could my case inform the literature and not only vice versa?
  • Jag behövde alternativ till traditionella termer som plan, chef, strategi. CT ger oss lite inspiration och verktyg för att tänka och prata om förändring på ett annat sätt. Man brukar också prata om mer komplexa system som vädret. Men djupliggande regler gör att det inte ändras hur somhelst. En människoskrop varierar inte temperaturen hursomhelst. Det snöar inte i sahara. Tex.
  • Tex en vätska är i jämvikt när den är sluten mot sin omgivning och temp är uniform. Molekyerna rör sig hursomehlst och i olika riktningar. I jämvikt är molekylerna rör sig ramdom och oberoende av varandra. Inget händer och beteendet är symmetrikst. Vätskan har samma temperatur överallt. Vilar. Men, när vätskan värms upp, kommer jämfikten rubbas. Små fkuktuationer förstärks . temperaturen förändras nedifrån, förstärks och spirds genom vätskan. Detta bryter symmetrin. Då börjar molekylerna vid botten röra sig uppåt (istället för random) och det tränger ut de andra molekylerna på toppen som pushas ned till botten. Då värmes de upp och gör samma sak. Molekylerna börjar nu röra sig i en cirkel. Nu är det inte symmetrisk värme. Det är rörelse upp och ned. Efter en viss tid, nås en kritisk temperatur och en ny struktur träder fram. Molekyler rör sig i relgelbundet, skapar hexagonala celler, endel rör sig klockwise, andra trävrtom. De ssjälvorganiserar sig!! Molekyernas rörelser är korrelerade med vaanrda som om de kommunicerar. Men riktningen är oförutsägbar. Vilken riktningen ven viss cell tar beror på små slumpmässiga skillnader i vnär den skapades. Om mer värme appliceras, försvinner symmetrin och anra mönster uppstår. Tillslut når vätskan turnulen och avdunstar. Då rör den sig från en ordnad till en mer komplex situtaiton. Systemet pushas ifrån jämfivtkit vis destruction.
  • Jag har använt mig av en förenkling av den här modellen. Det ramverk jag har använt säger dess hypotes är att förändring kan se genom att olika mekanismer samverkar. Fluktuation i form av tex ny kuskap eller ny teknik injicerar energi i systemet eller processen. Börjar skaka om lite. Gör att systemet flyttar sig från jämvikt.
  • Energin leder till olika reaktioner bland anställda, som tolkar t.ex en ny teknik, kombinerar tekniken med andrar resurser, man använder den på andra sätt än vad de tänkt sig osv. Vissa såna beteendend seller sätt att använda tekniken försäkks via självorganiserade processer, Rita våg!!
  • lapptäcke
  • Cost containment evidence based medicine
  • Exploderande intresse
  • Man skulle kunna se det hela som en ordning men jag har valt att separera dessa ’faser’ för de har gjort att underliggande värderingar och sätt att se på reumatologin har kommit upp till ytan, ifrågasatts och förändrats. 1:a ordningen, privat, kontextberoende osv osv, 2:a ordningen, hur man ser på patienter, sjuksköterskans roll, hur man ser på dokmentation/administration – det är inte vård!! 3:e ordningen, en generisk modell, evidens, alla bidrar och alla kan använda datan.
  • Dessa värderingar har varit tysta, oskrivna regler, funnits i andra regelverk, inskrivna i systemet (föreningsandan)
  • OBS- kämpa inte för att göra registret ett verktyg för allting uppifrån. Se vad folk VILL göra istället! Positiv feedback superviktigt. Negativ feedback (motstånd) har dämpat men inte lyckats föra processen tillbaka till jämvikt (rita våg). Tillslut hamnar vi dock i en jämvikt eftersom stabilizing mechanisms
  • Framgångsfaktorn är att det inte är en extern förändring som är ’imposed’ pådyvlad Kombination av making it happen och letting it happen – återkommer till det senare..
  • Formella strategier – en fantasi! det finns ingen helhet! Artificiella. De kan vara bra för att minska oro. Ett sät att övertyga andra. Lokal politi. De är retoriska verktyg. Ger lokala responser.
  • Skapa kontrovers, låta konflikter komma upp till ytan (förändring sker lättast i när det är oreda, icke jämvikt (som tex gravid, Nya KS) motstå normalisering reign in chaos. Hur olika tillåts man vara? Quality of diversity? Konkurrens och samverkan ihop är viktigt conflicting constraings (not darwinism) Förstärka: prat om dem, söka perngar, ge dem en större mening än de nu har Bengt järhult ska inte bli utfryst Ledarskap: inte skapar radikal förändring, men snarare förstärker, fångar upp försök och pratar om dem på ett konsekvent sätt – det skapar trygghet i oredan. Förstå – skapa nuet och historien genom historier. (använd språk för att ge en liten ide en större betydelse än upphovsmakaren tänkt sig) Vad funkar? Vad funkar inte? (feedback inte prediction, liksom i vården symptom behandling diagnos). Påverka hur andra tolkar händelser – är det här min uppgift?? Förstå attraktorer – vad at tidigare accepterats och gillats?
  • Kommunikation mellan delarna, det gör ju att förstärkning går lättare. Samtal viktigt – kvalitét?
  • Public and hidden transcripts – hur förklarar man uppåt/nedåt
  • Utvidgar gränser – påverkar värderingar Snäva in gränser – Skapa morötter – Tjänster – utbildning, Inga registerar osv
  • Dessa värderingar har varit tysta, oskrivna regler, funnits i andra regelverk, inskrivna i systemet (föreningsandan)
  • ’ naturliga gränser’ inte pådyvlade gränser Har formellt ledarskap förändrats under denna tid?
  • I explore: oklara jurudiska remverk och tekniker, marknader ofta mellanchefer, tekniker, Exploit: deduktiv, formell
  • Emergence in health care

    1. 1. Change From Within
    2. 2. Kris! Lösningen? Externa innovationer, t.ex. nya läkemedel – eller policy förändringar
    3. 3. Lösningen? Evidence-Based Medicine <ul><li>GG </li></ul>Effektiv implementering av fördefinierade innovationer, för att brygga gapet mellan forskning och praktik
    4. 4. <ul><li>Innovations = </li></ul><ul><li>Things Awaiting Implementation </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>Innovation = </li></ul><ul><li>The Ongoing Act of ’Making do’ </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>(intervention/kronisk förändring) </li></ul>
    5. 5. Situated Change <ul><li>Improviserar i vardagen </li></ul><ul><li>Utgår ifrån resurser och verktyg som finns ’till hands’ snarare än ett förutbestämt mål </li></ul><ul><li>Oförutsägbara konsekvenser </li></ul>
    6. 6. Tidigare studier <ul><li>O </li></ul>Oväntade effekter för personal använder tekniken på oväntade sätt
    7. 7. Fallet SRQ Samhället (externa aktörer, medicinska, ekonomiska, politiska, forsknings trender) Health care managers Läkare, sjuksköterskor, sjukgymnaster, patienter
    8. 8. <ul><li>Komplexa Adaptiva System består av individuella agenter som: </li></ul><ul><li>Självorganiserar sig - styrs ej av en ’chef’ </li></ul><ul><li>Styrs av djupliggande regler (attraktorer) </li></ul><ul><li>Förändras icke-linjärt, oförutsägbart </li></ul>
    9. 9. <ul><li>Dissipative structures (process) </li></ul><ul><li>Går från en ’ordning’ struktur till en annan </li></ul><ul><li>Ordning via oreda (icke-jämvikt) </li></ul><ul><li>Kräver mkt för att bevara sin struktur men lite för att förändra den </li></ul>
    10. 10. Fluktuation – Ny energi
    11. 11. Arrangerar om, Återanvänder Förstärker Begränsar
    12. 12. Kronisk förändring
    13. 13. 1990s: Ny medicinsk evidens
    14. 14. Recombination/Amplification <ul><li>Biologiska läkemedel förstärkte utvecklingen och implementeringen; </li></ul><ul><li>Själv organisering: styrgrupp och administration, utbildning </li></ul><ul><li>Befintliga resurser och delar kombinerades på nya sätt, nya delar kombinerades med gamla för att skapa en ny helhet (bi-effekt modul, lokala forskningsmoduler integrerades) </li></ul>
    15. 15. En ny ’ordning’ Transparens <ul><li>Utmanade tidigare tankesätt och normer </li></ul><ul><li>Från privat – explicit, transparent </li></ul><ul><li>2003: </li></ul><ul><li>Registret används på 32 kliniker </li></ul><ul><li>Innehåller data om>10 000 patients </li></ul>
    16. 16. 2000 Nya fluktuationer: Internet, Patient Involvement
    17. 17. Amplification & Recombination <ul><li>Amplification dynamics: självorganiserade möten, Carina anställdes </li></ul><ul><li>Recombination: Kopierade idén från Dartmouth, använde resurser för annat än vad de var avsedda för, Återanvändning av lokala resurser, omtolkning av regleringar </li></ul>
    18. 18. 2nd order: Nya arbetssätt <ul><li>Registret används för att omdelegera uppgifter </li></ul><ul><li>Patienter är mottagare– patienter är vårdproducenter </li></ul><ul><li>2007: </li></ul><ul><li>Registret används på 49 kliniker </li></ul><ul><li>24 000 patienter inkluderade </li></ul>
    19. 19. Amplification & Recombination <ul><li>Amplification dynamics:self-organized loops: peer-to-peer meetings, courses </li></ul><ul><li>Recombination: reusing locally invented modules </li></ul>2009: Sveriges position hotad, öppna jämförelser, Value-Based Care
    20. 20. Amplification & Recombination <ul><li>Amplification dynamics: </li></ul><ul><li>Självorganisering: forskningsprojekt, SRF möten, kurser </li></ul><ul><li>Top-level interest (öppna jämförelser, allt fler chefer intresserade av måtten) </li></ul><ul><li>Recombination: registret ges nya syften, integreras med MVK, </li></ul>
    21. 22. 3rd order: cross-sectorial and multi-level health care innovation <ul><li>En ny norm for innovation i vården, som bygger på evidens från praxis </li></ul><ul><li>Dokumentation är vård </li></ul><ul><li>Kritisk massa skapar intresse (regering och chefer) </li></ul><ul><li>Generisk modell för hälso- och sjukvårds innovation </li></ul><ul><li>Its getting crowded! </li></ul>
    22. 23. The transformation of practice Year Clinics using the registry Patients in the registry Emerging order 1995 7 140 Making results transparent & comparable 2004 43 13 000 ’ Seeing’ patients in a new way 2010 60 37 000 Cross-sectorial and multi-level health care innovation
    23. 24. What next? Nya KS? Vårdval? Patientkraft?
    24. 25. <ul><li>Stabiliserande värderingar & drivkrafter </li></ul><ul><li>Relevans i vardagen & i forskning </li></ul><ul><li>Professionella friheten och kollektivet </li></ul><ul><li>Prova lite i taget </li></ul><ul><li>Vikten av det mänskliga mötet </li></ul><ul><li>Lagar/regler </li></ul>
    25. 26. Inkrementell radikal förändring <ul><li>Driven inifrån men tar bränsle utifrån </li></ul><ul><li>’ Skapat resurser’ genom att återanvända, omkombinera </li></ul><ul><li>Förstärkt positiv energi </li></ul><ul><li>Släppt/jobbat runt motstånd/regleringar </li></ul><ul><li>Kreativa tolkningar </li></ul><ul><li>Accepterat det imperfekta – good enough </li></ul>
    26. 27. Fallet SRQ Samhället (externa aktörer, medicinska, ekonomiska, politiska, forsknings trender) Health care managers Läkare, sjuksköterskor, sjukgymnaster, patienter
    27. 28. Ledarskap
    28. 29. Traditionell syn på ledarskap: planera, förutsäga, sätta mål, reducera komplexitet och osäkerhet, minimera överaskningar genom mer information, lösa konflikter, spänningar, skapa ordning, kontrollera…
    29. 30. Ledarskap i komplexa system <ul><li>Ledarskap = kapacitet att påverka, uppmuntra emergens </li></ul><ul><li>Finns i och runt systemet </li></ul><ul><li>Inte bara via chef-undersåte </li></ul><ul><li>Formella ledare är en agent som alla andra – alla spelar roll – alla är begränsade </li></ul><ul><li>Formella strategier är en av många triggers </li></ul>
    30. 31. Påverka? Delta! Stöka till! Lös inte konflikter för tidigt! Förstärk avvikande ideer! Olikhet! Skapa trygghet så att folk vågar! Delegera ansvar nedåt! (låt alla äga) Försök förstå och förklara vad som händer – ’tagga’ händelser Leaders don’t start change – they interpret change
    31. 32. Risk: normalization <ul><li>If you want to preprare for the unexpected, then you have to weaken the tendency to normalize. You have to encourage ambivalence. You have to question your associates and argue with them, even though the paradigm is underdeveloped. You have to think in a more mindful, less automatic manner. </li></ul>
    32. 33. Täta relationer <ul><li>Bad jazz occurs because one person played something that the others couldn’t build on, not that someone played the wrong note (Barret 1998). </li></ul>
    33. 34. Förstå djupliggande värderingar, o/skrivna regler och attraktorer Olika yrkeskategorier, grupper, olika delar av landet, i SRF, vad kan man göra utan att bli utfryst? Vad ökar/minskar legitimitet?
    34. 35. <ul><li>Central agent </li></ul><ul><li>Utvidga gränser </li></ul><ul><li>- Snäva in gränser </li></ul><ul><li>- ’Sköta fabriken’ bastjänster </li></ul>Hur mkt har styrgruppen påverkat?
    35. 36. <ul><li>Stabiliserande värderingar & drivkrafter </li></ul><ul><li>Relevans i vardagen & i forskning </li></ul><ul><li>Professionella friheten och kollektivet </li></ul><ul><li>Prova lite i taget </li></ul><ul><li>Vikten av det mänskliga mötet </li></ul><ul><li>Lagar/regler </li></ul>
    36. 37. Gemensamma regler <ul><li>Oskrivna – osagda </li></ul><ul><li>Oskrivna men man talar om dem </li></ul><ul><li>Inskrivna i teknikens kod </li></ul><ul><li>Inskrivna i formella regler </li></ul>
    37. 38. Exploit vs Explore <ul><li>Rule-abiding and rule-changing strategies </li></ul><ul><li>Strategies in the center and periphery </li></ul>

    ×