Risk management latinnik
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•103 views
presentation (russian language) from PM meetup @ Imaguru Business Club/Startup HUB ( 2 May 2018) О чём разговор? Риски и возможности: чудеса метомарфозы. ТОП рисков и проблем в IТ индустрии. Надо ли всегда управлять рисками? Как идентцифицировать риски? Что такое сценарии-катастрофы? Учимся рисовать fishbone диаграммы. SWAT анализ на примере Tesla Motors, интеллект карты и многое другое.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Similar to Risk management latinnik
Similar to Risk management latinnik (20)
Risk management latinnik
- 1. «Приближающийся поезд» или методы индентификации рисков
- 2. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ Project Manager, Portfolio Manager. 13+ лет в IT; 8+ лет в Project, Product & Process Management. Фолио – некоторые Заказчики: Сертификаты: Алексей Латинник
- 3. «Сделайте хорошо, Вы же профессионал!» «Дедлайн? Вчера!» «Делайте, что хотите, но к 8 мая всё должно быть готово» «Вот поэтому-то мой выбор пал именно на Вас» «Знаешь, нужно поработать на выходных» «У нас вагон времени, успеем» «Я всё посчитал, за неделю ВЫ успеете» «Начинайте делать, а описание мы вам потом пришлем» УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 3 Встречались ли Вам такие ситуации?
- 4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 4 «Известные известные» (known knowns) мы знаем, что мы о них знаем. «Известные неизвестные» (known unknowns) мы знаем, что мы о них не знаем. «Неизвестные неизвестные» (unknown unknowns) мы не знаем, что мы о них не знаем. Риски такие разные Дональд Рамсфелд, министр обороны США это риски, которые уже реализовывались в практике работы компании. это риски, реализация которых не наступала, но они прогнозируются, могут быть описаны и можно запланировать реакцию на них. это риски, которые невозможно предвидеть в текущей ситуации; их нельзя оценить, нельзя спланировать
- 5. Что такое риск? УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 5 Риск проекта (PMBOK) событие или условие, которое может возникнуть с некоторой вероятностью и может привести как к положитель- ному так и отрицательному влиянию на задачи проекта.
- 6. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 6 Отрицательный риск: уход одного или нескольких членов команды. Положительный риск: появление на проекте признанного эксперта, если он успеет освободиться от текущих дел и не будет перехвачен другими командами. Отрицательные и положительные риски
- 7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 7 Фрэнка МакНарм забыл бумажник дома, тогда он сделал предложение администрации ресторана принять к оплате картонную карточку с надписью «Diners’ Club» с обещанием выплатить долг владельцу ресторана в определенный срок. Риск - возможность: Hamilton Credit Corporation
- 8. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 8 «представители компании уже достигли определенной договоренности с властями. Будущий конвейер будет полностью принадлежатьTesla. .. такой завод позволит американцам снизить производственные издержки и укрепиться на постоянно растущем рынке электрокаров в Китае.» Wall Street Journal: Риск - возможность:Tesla
- 9. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 9 Риск - упущенная возможность
- 10. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 10 Всемирныйэкономический форум(WEF2017)
- 11. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 11 цели
- 12. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 12 причины
- 13. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 13 • Помогает достигать поставленные цели. • Решения, принятые в условиях неопределенности, имеют различные последствия. • Надо быть готовым к изменениям, чтобы извлечь из них максимум преимуществ. Почему важно управлять рисками?
- 14. (С)ТОП – 6 причин: 1. Все риски проекта не предусмотришь. Напрасная трата времени. 2. Лучше тушить пожары, чем искры. 3. Плохие мысли притягивают плохие события. Лучше не думать о плохом. 4. Если заниматься поиском рисков, то их можно увидеть столько, что и проект делать не захочется. 5. С нами это не произойдет, «выкрутимся». 6. Лучше ничего не делать, чем принять жесткое и непопулярное решение. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 14 Почему во многих проектах не работают с рисками?
- 15. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 15 Надо ли всегда управлять рисками?
- 16. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 16 Когда НЕ надо управлять рисками на проекте? • События, которые абсолютно точно не произойдут. • События, которые абсолютно точно произойдут. • Риски, при метариализации которых делается ненужным усилие, являющееся объектом управления (создаваемый вами программный продукт).
- 17. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 17 Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ. Количественный анализ. Планирование реагирования на риски. Контроль рисков. Процессы управления рисками
- 18. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 18 Экспертная оценка Мозговой штурм Интервьюирование Метод Дельфи SWOT анализ Сценарии-катастрофы Checklist, Assumption aнализ Методы идентификации рисков Диаграммы (Fishbone, Mindmaps, Cause and Effect Diagram, Process Flow Charts, пр.) SWIFT («Что, если...?») и пр.
- 19. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 19 Декомпозиция ИТ рисков (Risk Breakdown Structure)
- 20. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 20 Контрольный спискок, анализ допущений Анализ с помощью контрольного списка (checklist analysis) разрабатываются на основе исторической информации и знаний, полученных в ходе исполнения предыдущих аналогичных проектов или из других источников информации. Анализ допущений (Assumption analysis) Каждый проектый план задумывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Анализ допущений позволяет идентифицировать риски проекта, возникающие вследствие неточности, нестабильности, противоречивости или неполноты допущений.
- 21. ТАБЛЕТКА? 1. Перечислите все (не) мыслимые катастрофы, провалы. 2. Отталкиваясь от списка катастроф создайте сценарии, ведущие к каждой из них. 3. Рассмотрите поочередно все сценарии и попытайтесь описать риски, которые вызывают их. 4. Первоначальный список рисков готов! УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 21 Сценарии-катастрофы Профессиональная болезнь «не-могу-увидеть-приближающийся-поезд»
- 22. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 22 Идентификация рисков: fishbone diagram 1-й уровень (красный цвет) — главные причины (коренные): a, b, c, d, 2-й уровень (синие) — углублённые, детализирующие причины (факторы): • усиливают действие 1-го уровня — e, f, g, h, i, l, m, o, p, • ослабляют действие 1-го уровня — k, n Диаграмма Исикавы («рыбная кость»): Структурирование Идентификация причинно-следств. связей Визуализация факторов и рисков
- 23. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 23 Идентификация рисков: fishbone diagram
- 24. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 24 Идентификация рисков: SWOT aнализ
- 25. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 25 S-O действия / Преимущества-Возможности (стратегия по развитию) Какие ключевые достоинства нужно применить, чтобы охватить каждую возможность?Чего не хватает? W-O действия / Недостатки-Возможности (стратегия по защите) • Что нужно изменить, усовершенствовать, какие слабые стороны преодолеть, чтобы в полной мере воспользоваться выявленными возможностями? S-T действия / Преимущества-Угрозы (стратегия по предотвращению рисков) • Какие сильные стороны способны защитить или минимизировать риски при наступлении угроз? W-T действия / Недостатки – Угрозы (стратегия по смягчению) • Какая из слабых сторон способствует росту рисков тех или иных угроз? • Что нужно делать для укрепления слабой стороны для минимизации рисков? Идентификация рисков: SWOT aнализ. Сценарии S W O T
- 26. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 26 INTERNAL FACTORS STRENGTHS (+) WEAKNESSES (–) - Brand recognition - Sustainable innovation - Growing vehicle sales - Engineering and technological expertise - Fast growing super charger network - High costs of vehicles - Limited market presence - High competition - High production and operation costs EXTERNAL FACTORS OPPORTUNITIES (+) THREATS (–) - Growing demand - Supply chain, sales and maintenance network in Asia - More low priced models - Autonomous driving technology - Mobility service - Competition - Legal and regulatory troubles Идентификация рисков: SWOT анализ.Тесла 2017
- 27. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 27 Идентификация рисков: интеллект-карты (mindmaps) Диаграмма связей Mind Map (интеллект-карта, карта мыслей, ассоциативная карта) — метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы с древовидной структурой
- 28. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 28 Идентификация рисков: интеллект-карты.
- 29. Недооценка риска. Если есть шанс получить большую выгоду, сотрудник может стать «слеп и глух» к очевидным доводам и фактам. Заблуждение по поводу очевидных рисков. Раз риск очевиден – им обязательно уже кто-то и где-то управляет. Непризнание прошлых ошибок, боязнь признавать «косяки». Решения принимаются по иным принципам, не связанным с прибылью, доходностью, достижением стратегической цели. Отсутствие навыка долгосрочного планирования. Тяжело думать на несколько шагов вперед, т.е. за пределами краткосрочного периода. Краткосрочные выгоды перевешивают долгосрочные глобальные цели. Решения-уколы, которые избавляют от боли сейчас, но усугубляют ситуацию в будущем (обезболивание – не есть лечение). Отсутвует регулярный контроль. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 29 Проблемы внедрения риск- менеджмента
- 30. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ НА ПРОЕКТЕ 30 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! a.latinnik@gmail.com aliaksei.latsinnik fb.com/aleksei.latinnik linkedin.com/in/latsinnik
Editor's Notes
- May require more than one slide
- «Срочно выходи в Skype, без тебя никак» (СМС) «Тут же всё просто!» «Это не то, что я хотел» «Пока не завершим релиз, никто домой не уходит»
- Дональд Рамсфелд, бывший министр обороны США, выделил: «Известные известные» (known knowns) – мы знаем, что мы о них знаем. «Известные неизвестные» (known unknowns) – мы знаем, что мы о них не знаем. «Неизвестные неизвестные» (unknown unknowns) – мы не знаем, что мы о них не знаем. Выражение стало популярным после того, как было высказано Министром обороны США Дональдом Рамсфелдом на брифинге в 2002 году. Применительно к рискам используется в следующем значении. «Известные известные» – это риски, которые уже реализовывались в практике работы компании. По ним имеется информация, можно оценить их вероятность и ущерб, определить управления. «Известные неизвестные» – это риски, реализация которых не наступала, но они прогнозируются, могут быть описаны и можно запланировать некоторую реакцию на них. Оценить вероятность и ущерб скорее всего не представляется возможным. «Неизвестные неизвестные» – это риски, которые невозможно предвидеть в текущей ситуации. Эти риски нельзя оценить, нельзя спланировать управление ими, поэтому в случае реализации он представляют наибольшую опасность. Процесс управления рисками должен быть построен таким образом, чтобы минимизировать возможное число «неизвестных неизвестных». Именно поэтому стандартами риск-менеджмента [1] большое внимание уделяется методам идентификации рисков, задействующим воображение и креативное мышление, так как они позволяют выявить риски такого рода.
- «Может произойти СОБЫТИЕ, которое окажет ВОЗДЕЙСТВИЕ» «Если существует ПРИЧИНА, то может произойти СОБЫТИЕ, которое будет иметь ПОСЛЕДСТВИЕ». Риск – это проблема, которая еще не возникла, а проблема – это риск, который уже материализовался. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Отсутствие знаний о событии, которое может (не) произойти ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ РИСКА • насколько вероятна вероятность возникновения события риска? • какое влияние оказывает риск? • когда возникнет риск в ходе этого проекта? • сколько раз будет возникать этот риск? https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B8%D1%81%D0%BA Неопределенность Воздействие на проект (+ или -) Так, человек говорит счастливый шанс, воспользоваться шансом, но никогда -- счастливый риск, воспользоваться риском, равно как никогда не скажет шанс убытка, но всегда -- риск убытка. http://urss.ru/cgi-bin/db.pl?lang=Ru&blang=ru&page=Book&id=177103 Риск – это вероятностное событие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект. Project Risk Management includes the processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and controlling risk on a project. The objectives of project risk management are to increase the likelihood and impact of positive events, and decrease the likelihood and impact of negative events in the project.
- В 1949 году Фрэнк Макнамара, директор кредитной компании Hamilton Credit Corporation, не смог расплатиться за обед в нью-йоркском ресторане, так как обнаружил, что оставил бумажник в другом пиджаке. Результатом неловкой ситуации стала идея основать клуб Diners Club, клуб ресторанных завсегдатаев. Цель — дать возможность посетителям не ограничиваться наличностью, которая у них есть при себе. Суть: клуб выдает своим членам кредитные карты для расчета в ресторанах, которые заключили с ним договор; выступает поручителем по обязательствам своих членов перед торговыми партнёрами и оплачивает выставленные счета; члены клуба раз в месяц получают выписку по совершенным транзакциям и в течение двух недель выплачивают клубу всю сумму. При этом часть операционных расходов должен нести партнёр клуба (карта увеличивает его выручку при отсутствии риска), для чего была введена комиссия (5-7 % от суммы покупки), которую выплачивал продавец, принимающий карту, её эмитенту, и ежегодный сбор за выпуск и обслуживание карты ($5). Компания Diners Club начала свою деятельность 28 января 1950 года с начальным капиталом в $75 тыс.[2]. Карты представляли собой бумажный прямоугольник и изначально распространялись среди постоянных клиентов ресторанов и друзей основателей. К концу 1950 года у компании было около 20 тыс. клиентов, карточки принимались в 285 ресторанах. С середины 1950-х компания начала международную деятельность, став первой международной платежной системой, работающей с кредитными картами. В 1955 году компания Diners Club вышла на Американскую фондовую биржу. В 1981 году Diners Club была приобретена Ситибанком, входящим в CitiGroup. В 2004 году началось сотрудничество между Diners Club и МПС MasterCard. Пластиковые карты Diners Club, выпущенные в США и Канаде, приобрели логотип MasterCard и 16-значный номер счета. Они могут использоваться в любой точке, принимающей карты MasterCard. 1 июля 2008 года Diners Club International была продана за $165 млн компании Discover Financial Services. https://ru.wikipedia.org/wiki/Diners_Club_International
- https://auto.onliner.by/2017/10/23/tesla-113 ”Tesla намерена построить собственный завод в зоне свободной торговли Шанхая. По данным, представители компании уже достигли определенной договоренности с властями. Будущий конвейер будет полностью принадлежать Tesla. По мнению экспертов, такой завод позволит американцам снизить производственные издержки и укрепиться на постоянно растущем рынке электрокаров в Китае.
- Вот что случилось с компаниями, которые отвергли предложения о покупке. (информация на ноябрь 2015) в 2005 году, когда Facebook отметил первый год со дня основания и еще назывался TheFacebook, Марк Цукерберг предлагал продать соцсеть компании MySpace за $75 млн. По сегодняшним меркам и аппетитам стартапов эта сумма — сущая мелочь. Но какой бы выгодной ни казалась эта сделка, генеральный директор MySpace Крис ДеВульф тогда ответил отказом. Год спустя Цукерберг вновь предложил слияние. На этот раз он добавил к сумме один ноль, запросив за компанию уже $750 млн. Безрезультатно. ДеВульф вновь отказался. Сейчас Facebook стоит $274 млрд, а MySpace… даже не вспомнить. И не важно. https://rb.ru/infographics/tech-merges/
- Всемирный экономический форум в Давосе (The World Economic Forum) традиционно с 1971 года является площадкой, где происходит обсуждение главных стратегических и острых мировых тем и событий, напрямую влияющих на судьбы мира. Столкновение интересов крупных политических и экономических блоков и союзов, отдельных государств и транснациональных корпораций, выработка путей дальнейших совместных действий – вот основные задачи Всемирного экономического форума в Давосе (The World Economic Forum). http://reports.weforum.org/global-risks-2018/global-risks-landscape-2018/#landscape
- Надо ли всегда управлять? Да/нет? Почему? Можете ли вы вообразить реальный риск (нечто плохое, что вполне может произойти и непременно повлечь ужасные последствия), которым нет смысла управлять? Такой, что его даже и в перечень вносить не стоит? Например, часто рассматриваемый на наших семинарах по управлению рисками «астероид, уничтожающий компанию». Каковы характеристики астероидного риска, делающие его совсем не стоящим управленческих попыток? Как минимум мы называем две: 1. Вероятность материализации риска достаточно мала, чтобы ее можно было игнорировать. 2. При материализации риска делается ненужным усилие, являющееся объектом управления (создаваемый вами программный продукт).
- МАЛОВЕРОЯТНЫЙ РИСК Управлять рисками нужно: - когда это имеет смысл (не доводить до абсурда, например, упадёт комета, прилетят инопланетяне, «восстание машин») Не нужно: «процесс ради процесса» Нас не волнуют и события, которые абсолютно точно произойти не могут. Нет события – нет проблемы, нечем управлять. Вообразим, что мы отправляемся на машине из Москвы в Красноярск. Какие неприятности могут поджидать нас по дороге? Ну, например, мы можем проколоть шину. Это событие может произойти, а может и не произойти. Значит, это риск, которым мы должны управлять. Какие еще? Мы можем устать и захотеть спать. Нужно ли управлять этим событием как риском? Нет, не нужно – расстояние 4000 км преодолеть за рулем без отдыха невозможно, поэтому мы не должны относиться к этому событию как к имеющему вероятностную природу. Оно гарантированно произойдет, мы гарантированно устанем! Значит, нужно просто запланировать, в каких точках маршрута мы будем отдыхать, и сколько времени мы будем это делать. Нужно ли нам бояться, что по дороге мы встретим агрессивно настроенного тиранозавра? Нет, не нужно, мы его точно не встретим (они вымерли, если кто не в курсе), поэтому для нас такого риска нет, управлять им не надо. Одному, изолированно 4 уровня зрелости компании CMMI (компания не созрела, не готова, не нужно) - риск – это событие, которое может произойти. Нас не интересуют события, которые абсолютно точно произойдут. Если мы ожидаем такое событие, и оно на нас повлияет, то нет смысла управлять им как риском. Это событие для нас – просто очередная задача, которую нужно запланировать и выполнить. риск влияет на проект. Нас не интересуют события, которые не влияют на наш проект. На каких трех китах стоит все управление проектами, чем рулит менеджер? Правильно – качеством проекта, его содержанием, сроками и стоимостью. Поэтому все риски стоит рассматривать именно как угрозу этим параметрам. Это, пожалуй, самое важное в нашем сегодняшнем рассказе – ведь это уже критерий формирования самых настоящих боевых рисков. Для поиска рисков нужно проанализировать проект снаружи и изнутри. Чтобы риски было легче искать, нужно воспользоваться иерархической структурой источников рисков. Риски у нас проектные, они затрагивают стоимость, сроки и качество. Для поиска рисков правильно использовать план проекта и иерархию источников. https://psilonsk.livejournal.com/22361.html https://psilonsk.livejournal.com/23794.html «Наши заказчики нанимают нас не для того, чтобы мы говорили о неопределенности!» «Этим вы хотите оправдать свою некомпетентность!» «Уровень неопределенности слишком велик!» «Подход «управление ради успеха» лучше!» «Я знаю, что сентябрь сложная дата, потом и поручаю проект Вам!» Нельзя управлять рисками в изоляции!
- Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
- Иерархическая структура Категрии ИТ рисков могут быть визулаьно отображены в виду RBS (аналог WBS) Внутренние Технология Компоненты Промежуточное и системное ПО СУБД Персонал Отсутствие ресурсов Неквалифицированные ресурсы Процесс Бюрократия или хаос Инструменты Внешние Заказчик Изменчивость требований «Нерешительность» Окружение проекта … …
- Болезни «не-могу-увидеть-приближающийся-поезд» ТАБЛЕТКА? перечисления всех катастрофических результатов, какие только сможете вообразить. Потребуйте, чтобы группа назвала еще больше катастроф. Пока не начинайте никакого управления рисками. Проговорите слова «провал», «неприятие» и «прекращение», «эпик фейл». отталкиваясь от списка катастроф потребуйте сценарии, ведущие к каждой из них. Рассмотрите поочередно все сценарии и попытайтесь описать риски, которые вызывают их. Теперь у вас есть первоначальный список рисков, который может отражать будущие факты.
- https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0_%D0%98%D1%81%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%B2%D1%8B Диаграмма Исикавы — т. н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram), или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), известная также как диаграмма «анализа корневых причин». 1-й уровень (красный цвет) — главные причины (коренные): a, b, c, d, 2-й уровень (синие) — углублённые, детализирующие причины (факторы): усиливают действие 1-го уровня — e, f, g, h, i, l, m, o, p, ослабляют действие 1-го уровня — k, n
- Впервые модель «SWOT анализа» возникла в 1960-1970 годах. Основоположником теории стал Albert Humphey – консультант по менеджменту, США. Он изучал причины неудач в стратегическом планировании компании и в процессе изучения изобрел методику под названием «SOFT – анализ», который имел следующую расшифровку: S = Satisfactory, т.е. удовлетворительные параметры компании на текущий момент O=Opportunities, т.е. возможности, которые могут быть достигнуты в будущем F=Fails, т.е неудачи или провалы компании на текущий момент T= Threats, т.е. угрозы, которые могут возникнуть в будущем Непосредственно термин «SWOT» впервые возник в Цюрихе в 1964 году на одном из семинаров по планированию. На семинаре была озвучена концепция, в которой «F=fails» было заменено на «W=weaknesses», а также были более точно сформулированы расшифровки аббревиатур. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Плюсы и минусы SWOT-анализа К преимуществам SWOT-анализа можно отнести: Возможность выявлять и структурировать сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы (для этого, в первую очередь, и необходим SWOT-анализ). Эффективное использование и легкость проведения (SWOT-анализ сам по себе достаточно прост). Выявление связей при анализе между возможностями компании и реальными проблемами (грамотный SWOT-анализ позволяет получить данную информацию). Установление связей в процессе анализа между мощными и некрепкими сторонами фирмы (в этом заключается, пожалуй, одна из главных задач SWOT-анализа). Отсутствие необходимости в обширных сведениях для расчетов (для SWOT-анализа требуются обобщенные данные). Определение перспектив дальнейшей деятельности и развития компании с помощью анализа (при внесении в SWOT-таблицы реальных показателей появляется возможность узнать о дальнейших перспективах предприятия). Расчет при SWOT-анализе потенциальных вариантов для эффективной работы предприятия (грамотный анализ позволяет получить ясную картину действительности). Способность SWOT-анализа оценивать показатели рентабельности, проводить анализ в сравнении с конкурентными сведениями. Возможности руководства к расширению и укреплению конкурентных преимуществ фирмы (при верном применении анализа и внесении в SWOT-таблицы корректных данных). Создание условий для оценки внутреннего потенциала и ресурсов предприятия (SWOT-анализом сегодня пользуются многие компании). Выявление возможных проблем, своевременное их предотвращение (выявление угроз при проведении SWOT-анализа – полезная процедура для любого предприятия). Способность SWOT-анализа обеспечить ясное видение ситуации на рынке (анализ дает возможность реально оценить картину). Возможность предотвратить опасности при анализе, выбрать лучший вариант. Возможность при анализе создать логическую и согласованную схему, где реально сформулировать данные о взаимодействии сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для компании (SWOT-анализ предназначен, в том числе, и для этих целей). SWOT-анализ имеет и недочеты: Отсутствие в SWOT-анализе временной динамики. Поскольку рыночная ситуация стремительно меняется, реакция компании на появление новых факторов должна быть стремительной, о чем должен предупреждать анализ. SWOT-анализ не всегда учитывает временные факторы. Отсутствие в анализе количественных и оценивающих показателей, вследствие чего SWOT-анализ, несмотря на свою простоту, несет в себе мало информации. Можно сказать, что SWOT-анализ мало информативен. Наличие субъективных показателей в самом SWOT-анализе.
- https://www.cheshnotes.com/2017/10/tesla-swot-analysis/
- Диагра́мма свя́зей, известная также как интелле́кт-ка́рта, ка́рта мыслей (англ. Mind map) или ассоциати́вная ка́рта — метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы[1]. Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями (англ.)русск., для которого достаточно карандаша и бумаги[1]. На русский язык термин может переводиться как «карта мыслей», «интеллект-карта», «карта памяти», «ментальная карта», «ассоциативная карта», «ассоциативная диаграмма» или «схема мышления». Методика разработана психологом Тони Бьюзеном в конце 1960-х годов[2].
- О недостатках– нет взаимосвязанности со сроками. О достоинствах. • Мозг сначала фокусируется на ключевых направлениях проекта. Это помогает расставить приоритеты. • Наглядно видны все основные и вспомогательные этапы проекта. Заметны и противоречия, помехи, накладки. • Удобно помечать уже пройденные пути. • Легко дополнять проект, дорисовывая новые ветви. • На картах можно размещать неоднородные элементы: мегабайты дружелюбно соседствуют с количеством людей.
- 1. Наши акционеры не являются достаточно зрелыми, чтобы смотреть риску в лицо. «Если бы мы сказали правду, наши акционеры слишком испугались бы и отказались от проекта, поэтому мы вынуждены им лгать 2. Уровень неопределенности слишком велик. «Я готов указать диапазон, в котором будет дата завершения, но не такой большой». 3. Заданный в явном виде диапазон неопределенности оправдывает плохую работу. «Если я скажу нашим разработчикам, что работу нужно сдать в любой момент между июлем и декабрем, они сразу отправятся спокойно спать». 4. Подход «управление ради успеха» лучше. «Смотрите, мы не занимаемся управлением рисками, но следим за рисками и делаем все, чтобы они не происходили». Не хватает данных для эффективного управления рисками. «Мы недостаточно знаем про риски, которые повлияют на этот проект». Многие риски, грозящие данному проекту, являются уникальными для этого 6. Опасно управлять рисками в изоляции. «Я не осмелюсь быть единственным, кто честно осуществляет управление рисками В самых скверных организациях наказывают за неприятные прогнозы, но не за неприятные результаты. Когда проект проваливается, рассуждают так: «Ну, парень не успел в срок, но он, по крайней мере, очень старался». Эта проблема сама себя питает, люди понимают, что много обещать важнее, чем выполнять, и все начинают действовать соответственно. Если вы работаете в организации такого типа, вы можете плыть по течению и держать свои оценки рисков при себе. «Ошибаться – нормально, но неопределенность – не приветствуется.» -> избирательная близорукость (видят только мелкие проблемы)