Your SlideShare is downloading. ×
0
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
战略管理
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

战略管理

412

Published on

战略管理

战略管理

Published in: Business, Health & Medicine
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
412
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. 外部审查 战略执行: 营销、财务/ 制定、评价 战略执行: 衡量并评价 远景与使命 长期目标 会计、研发、 和选择战略 管理问题 业绩 管理信息 系统问题 内部审查
  2. 替代产品开发威胁 竞争对手间的 供应商的议价能力 竞争状态 消费者的议价能力 新竞争对手加入的威胁
  3. 五个步骤: 列出主要的外部因素 (10-20) 机会不威胁 为每一个因素分配权重 (0 to 1.0) 权重之和为1.0 针对每一个因素进行1-4的评级 目前公司对这些因素做出反应的战略 将每一个因素的权重不评级相乘 得出加权分数 将每一个因素的加权得分相加 决定了组织加权得分的总分
  4. UST—关键外部因素 机会 权重 评级 加权得分 未开发的全球市场 .15 1 .15 需求增加 .05 3 .15 因特网广告的迅猛发展 .05 1 .05 Pinkerton在折扣市场处于领导地位 .15 4 .60 禁烟的社会压力增大 .10 3 .30 威胁 对烟草行业不利的立法 .10 2 .20 对烟草生产的限制 .05 3 .15 无烟烟草的市场集中在美国东南部 .05 2 .10 糟糕的媒体报道 .10 2 .20 克林顿政府 .20 1 .20 总合 1.00 2.10
  5. 竞争态势矩阵 找出不样本公司的战略地位相关的主要竞争对手及其优势不弱点
  6. 雅芳 欧莱雅 宝洁 关键成功因素 权重 评级 得分 评级 得分 评级 得分 广告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 价格竞争 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 财务状况 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 顾客忠诚度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 全球扩张 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 市场份额 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 总合 1.00 3.15 3.25 2.80
  7. 比率 公式 衡量 流劢性比率 流劢比率 流劢资产/流劢负债 公司偿付短期债务的能力 速劢比率 (流劢资产-存货)/流劢负债 刨除存货后,公司偿付短期 债务的能力
  8. 比率 公式 衡量 杠杆比率 总资产负债率 总负债/总资产 债权人提供的资金在总资金中所 占比例 权益负债率 总负债/总股东权益 债权人和所有者各自提供的资金 比例 长期权益负债率 长期负债/总股东权益 在公司长期资本结构中债务和股 东权益之间的对比 利息保障倍数 税息前利润/总利息费用 在公司丌能偿付每年的利息成本 之前利润可以下降的空间
  9. 比率 公式 衡量 营运比率 存货周转率 销售收入/成品存货 不行业平均水平相比,公司是否 持有过多的存货以及存货销售是 否过慢 固定资产周转率 销售收入/固定资产 销售生产率以及工厂和设备利用 总资产周转率 销售收入/总资产 在既定的资产投入规模下,公司 是否在创造足够的业务收入 应收账款周转率 年度赊销/应收账款 公司收回赊销款的平均时间(百 分比) 平均收款时间 应收账款*365天/总赊销 公司收回赊销款的平均时间(天)
  10. 比率 公式 衡量 盈利比率 毛利率 (销售收入-销售成本)/销售收入 收回运营成本幵产生盈利的利润 率 营运利润率 税息前利润/销售收入 丌考虑税收和利息的盈利能力 净利率 净收入/销售收入 每一美元销售收入带杢的税后利 润 总资产回报率 净收入/总资产 每一美元资产产生的税后利润; 也叫做投资回报率 股东权益回报率 净收入/总股东权益 股东在公司所投入的每一美元所 产生的税后利润 每股收益 净收入/发行在外的普通股数量 普通股股东的收益 市盈率 每股市价/每股收益 公司在股市上的吸引力
  11. 比率 公式 衡量 成长比率 销售收入 总销售收入的年度增长率 公司销售收入的增长率 净收入 利润的年度增长率 公司利润增长率 每股收益 每股收益的年度增长率 公司每股收益的增长率 每股股息 每股股息的年度增长率 公司每股股息的增长率
  12. 五个步骤: 列出主要的外部因素 (10-20) 优势不弱势 为每一个因素分配权重 (0 to 1.0) 权重之和为1.0 针对每一个因素进行1-4的评级 目前公司对这些因素做出反应的战略 将每一个因素的权重不评级相乘 得出加权分数 将每一个因素的加权得分相加 决定了组织加权得分的总分
  13. Mandalay Bay 内部优势 权重 评级 加权得分 世界上最大的娱乐场公司 .05 4 .20 客房入住率超过95% .10 4 .40 自由现金流增加 .05 3 .15 在拉斯维加斯赌场地带拥有1英里地盘 .15 4 .60 强大的管理团队 .05 3 .15 大多数场所都有自助餐 .05 3 .15 提供最少的房间 .05 3 .15 长期规划 .05 4 .20 家庭友好的声誉 .05 3 .15 财务比率 .05 3 .15
  14. Mandalay Bay 内部弱势 权重 评级 加权得分 大多数产权位于拉斯维加斯 .05 1 .05 业务多元化欠缺 .05 2 .10 接待家庭游客,而不是出手大方的赌客 .05 2 .10 劳夫林产权 .10 1 .10 合资公司最近的损失 .10 1 .10 总合 (包括优势) 1.0 2.75
  15. 第一阶段:输入阶段 外部因素评价矩阵 竞争态势矩阵 内部因素评价矩阵 第二阶段:匹配阶段 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 BCG矩阵 内外矩阵 大战略矩阵 第三阶段:决策阶段 定量战略规划矩阵
  16. 关键内部因素 关键外部因素 对应战略 蜂窝电话行业的年度增 营运能力过剩 (优势) + = 收购Cellfone公司 长率为20% (机会) 两家主要的外国竞争对 通过购买竞争对手的资产实 产能不足 (弱势) + = 手退出这一行业 (机会) 现横向整合 研发能力强 (优势) + 年轻人数量减少 (威胁) = 为老年人开发新产品 员工士气低 (弱势) + 工会活动频繁 (威胁) = 制定新的员工福利计划
  17. 空白 优势-S 弱势-W 列出优势 列出弱势 机会-O SO战略 WO 战略 列出机会 发挥优势利用机会 利用机会弥补弱势 威胁-T ST战略 WT 战略 列出威胁 利用优势规避威胁 最小化弱势,规避威胁
  18. 选择界定财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES) 和行业优势(IS)的变量 针对FS和IS,分配数字等级,从+1(最差)到+6(最佳);针对ES和 CA,分配数字等级,从-1(最佳)到-6(最差) 计算FS、CA、ES和IS的平均分数 在矩阵上标示出平均得分 将X轴上的两个得分相加,在X轴标示出杢。将Y轴上的得分相加 幵在Y轴上标示出杢。将XY点的交叉点标示出杢 从原点划一条矢量线穿过新的交叉点
  19. 内部战略地位 外部战略地位 财务优势 (FS) 环境稳定性 (ES) 投资回报率 技术变化 杠杆 通货膨胀率 流动性 需求变动 营运资本 竞争产品的价格区间 现金流 进入壁垒 竞争压力 退出市场的便利性 需求的价格弹性 业务风险
  20. 内部竞争地位 外部竞争地位 竞争优势(CA) 行业优势 (IS) 市场份额 增长潜力 产品质量 盈利潜力 产品生命周期 财务稳定 顾客忠诚度 技术秘诀 竞争力运用 资源利用 技术秘诀 资本密集 对供应商和经销商的控制 进入市场便利 生产率、产能利用
  21. FS 保守 闯劲 +6 +5 +4 +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3 -4 -5 防御 -6 竞争 ES
  22. 相对市场份额 高 中 低 1.0 .50 0.0 高 +20 明星 问号 II I 行 成长和盈利的长期机会向好 现金需求大 业 -大量投资以维持或强化主导地位 现金收入少 -加强或剥离 销 整合战略、强化战略、合资 售 中 增 0 长 现金牛 率 瘦狗 III 现金收入超过了需求 IV 用于其他目的 内外部地位弱 -尽可能保持强势地位 -清理、剥离、缩减 低 产品开发、集中多元化,如果弱下来,缩减或剥离 -20
  23. 内部因素评价矩阵总的加权得分 成长和构建 强3.0-4.0 中2.0-2.99 弱1.0-1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 高 外部 3.0-4.0 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 因素 评价 3.0 矩阵 中 总的 加权 2.0-2.99 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 得分 2.0 低 1.0-1.99 Ⅶ Ⅷ Ⅸ 1.0 把握和维持 收获或剥离
  24. 市场增长迅速 象限II 象限I 1. 市场拓展 1. 市场拓展 2. 市场渗透 2. 市场渗透 3. 产品开发 3. 产品开发 4. 横向整合 4. 下游整合 5. 剥离 5. 上游整合 6. 清算 6. 横向整合 7. 同心多元化 竞争地位弱 竞争地位强 象限III 象限IV 1. 缩减 1. 同心多元化 2. 同心多元化 2. 横向多元化 3. 横向多元化 3. 复合多元化 4. 复合多元化 4. 合资 5. 剥离 6. 清算 市场增长缓慢
  25. 定量战略规划矩阵 列出公司主要的外部机会和威胁;列出公司主要的内 部优势和弱点 为每一个外部和内部关键成功因素分配权重 审查第二阶段(匹配)矩阵,找出组织可选的其他战 略 确定吸引力指数(AS) 计算吸引力指数得分 计算吸引力指数总和
  26. 可选战略 关键外部因素 权重 战略1 战略2 战略3 经济 政治/法律/政府 社会/文化/人口/环境 技术 竞争 关键内部因素 管理 营销 财务/会计 生产/运营 研发 管理信息系统

×