「開放式領導」讀書會，第一章由Douny Yang負責導讀。

1. 掌控還管用嗎？
第一章 掌控還管用嗎？
Douny
？
2012/08/07 (2010？)

2. 我們憑什麼
談論領導？
你覺得
誰的領導
你願意追隨？

8. 為什麼此時此刻我們要討論
開放式領導？
是不是世界有了什麼變化？

9. 其實專家都說得很小心…
第一 衡量成功與否的指標已從流程的控制改為創新。你們就是不能只
靠著「六標準差」(Six Sigma)打入新的市場。而是公司得建立組織的
彈性，才能適應瞬息萬變的情勢。
真的是這樣嗎？懷疑…
第二，現在企業交付的成果主要是服務，而不是製造出來的產品。公
司總部脫離現實，不知道什麼才能真正地在市場上大放異彩。--p.61
Help me！
：基本上若公司是以上世紀的工業生產慨念所建立的，
p .s：基本上若公司是以上世紀的工業生產慨念所建立的，應該是沒救了
要應付未來產業模式，可能得打掉重練(一般會稱 變革」 ，
一般會稱「
，要應付未來產業模式，可能得打掉重練 一般會稱「變革」)，只有新公
司沒經歷上世紀舊習洗禮才有機會，阻礙創新的死角就是舊組織的結構。
司沒經歷上世紀舊習洗禮才有機會，阻礙創新的死角就是舊組織的結構。

10. 關於創新的管理與領導我原本以為…這就是開放，但其實不只.
．高級幹部都沒有價值，
高級幹部都沒有價值，
他們只會說大話。
他們只會說大話。
．大家一起做
‧好像恐怖組織，要是他們
好像恐怖組織，
好像恐怖組織
在倫敦攻擊成功，
在倫敦攻擊成功，他們想
盡各種辦法，
盡各種辦法，把成功的方
法傳出去給其他恐怖份子
豬子壽之
1.日本總公司： 250人
1.日本總公司：約250人
日本總公司
2.無部門 辦公室無隔間、
無部門、
2.無部門、辦公室無隔間、無制式工作流程
3.員工有數學家 建築師、工程師、雜誌編輯、動畫導演..
3.員工有數學家、建築師、工程師、雜誌編輯、動畫導演..等
員工有數學家、 ..等
4.產品類別無限制 從衣架、舞台劇、餐廳設計..
產品類別無限制， ..等
4.產品類別無限制，從衣架、舞台劇、餐廳設計..等
5.客戶從美術館 展演到家電公司..
客戶從美術館、 ..等
5.客戶從美術館、展演到家電公司..等
6.接案模式 由合適的人擔任產品經理， 250人中挑出2 10位組成團隊
6.接案模式：由合適的人擔任產品經理，於250人中挑出2到10位組成團隊
接案模式： 人中挑出
7.不同團隊也能參與討論 每週有一天為相同背景的聚會。
不同團隊也能參與討論，
7.不同團隊也能參與討論，每週有一天為相同背景的聚會。

11. 直到...
現在，請試著問自己：
你的公司裡有多少政策
的存在只是為了維持
上級有所掌控」
「上級有所掌控」
的假象？
有多少規範是為了
實施標準化而熄滅了熱情，
實施標準化
卻沒能帶來多少績效益處？
2012/07/04

12. 打破階層管理模式
1.我們不採行決策必須先層層上報…同仁可找組織任何人，
1.我們不採行決策必須先層層上報…同仁可找組織任何人，取得工作所
我們不採行決策必須先層層上報
需資源。
需資源。
2.我們致力免除頭銜…它會讓你以為自己有權力去指揮組織中其他人。
2.我們致力免除頭銜…它會讓你以為自己有權力去指揮組織中其他人。
我們致力免除頭銜
3.我們同仁全都是公司業主，自己決定獻身什麼工作…
3.我們同仁全都是公司業主，自己決定獻身什麼工作…與其由上司告訴
我們同仁全都是公司業主
員工做什麼，更有效的做法是讓每一個人自行決定想做什麼..
員工做什麼，更有效的做法是讓每一個人自行決定想做什麼..
4.領導人之所以有職權，是因為他們有追隨者。
4.領導人之所以有職權，
領導人之所以有職權
我的一位同事曾說：「當你召集一場會議，結果沒有人來參加，
我的一位同事曾說：「當你召集一場會議，結果沒有人來參加，
：「當你召集一場會議
那你大慨無法成為領導人，因為沒有人願意追隨你。」
那你大慨無法成為領導人，因為沒有人願意追隨你。」
--Terri Kelly (Gore執行長)

13. 自我管理，以使命為上司
1.讓員工撰寫自己的使命，確實授權每位員工。..問題不在於「
1.讓員工撰寫自己的使命，確實授權每位員工。..問題不在於「責任到
讓員工撰寫自己的使命 問題不在於
何處為此」。而是「責任始於何處」責任始於需要這項設備的同仁。
」。而是
何處為此」。而是「責任始於何處」責任始於需要這項設備的同仁。
2.為產生影響力而競爭，不是為晉升。..在我們公司，
2.為產生影響力而競爭，不是為晉升。..在我們公司，沒有晉升這東西
為產生影響力而競爭 在我們公司
能強化我的履歷的是更多的責任，而非更高的頭銜。
。能強化我的履歷的是更多的責任，而非更高的頭銜。
3.目標明確，資料透明化。..人們想做正確的事，但需要大量的資訊，
3.目標明確，資料透明化。..人們想做正確的事，但需要大量的資訊，
目標明確 人們想做正確的事
才知道什麼是正確的..員工需要全公司的資訊，
..員工需要全公司的資訊
才知道什麼是正確的..員工需要全公司的資訊，以推測自己的決策將
對公司的其他部份產生什麼影響。
對公司的其他部份產生什麼影響。
4.自組薪資報酬委員會。
4.自組薪資報酬委員會。
自組薪資報酬委員會
自我管理模式優點：更主動、更專精、更彈性、更多共治、
自我管理模式優點：更主動、更專精、更彈性、更多共治、
更多判斷、更忠誠、間接成本低。
更多判斷、更忠誠、間接成本低。

14. 那~從現況 開放，
如何過渡(度過)？
閱讀的歷程就是會把過去的東西再倒出來…

15. 影響深遠的領導是建立在威信之上；
而威信則是建立在為你所帶領人的
犧牲奉獻之上，
而所謂的犧牲奉獻指的就是
找出並且滿足那些人的基本需求..
愛能讓我們找出並滿足我們所帶領人
的需求…
的需求
2005/08

16. 2006/12/01 2010/04/23
為什麼？ 答：除舊習
為什麼？

17. 負責(Responsibility)是：「有義務去履行」
負責(Responsibility)是：「有義務去履行」
(Responsibility) 有義務去履行
perform)。
(the obligation to perform)。
當責(Accountability)是 擔起責任，
當責(Accountability)是：擔起責任，確定該
(Accountability)
去履行的義務」 亦即負責)是可被完成的。
「去履行的義務」(亦即負責)是可被完成的。
當責最基本意義就像：
當責最基本意義就像：
‧105%或110%的專業精神與自動自發精精
105%或110%的專業精神與自動自發精精
(做到100%是本份)
做到100%是本份)
100%是本份
如果選擇200%是不知授權及授責為何物。
如果選擇200%是不知授權及授責為何物。
200%是不知授權及授責為何物
2006/12/01

18. 賦權(Empowerment)是比授權(Delegation)更高
賦權(Empowerment)是比授權(Delegation)更高
(Empowerment)是比授權(Delegation)
一層的有效管理。
一層的有效管理。
賦權中最重要的是，要再外加或重新施予更多、
賦權中最重要的是，要再外加或重新施予更多、
更大的權利與權力..
更大的權利與權力..
賦權是一種流程，
賦權是一種流程，這個流程要釋放出員工的全部
潛能，以便承受更大的責任與權柄做成決策。
潛能，以便承受更大的責任與權柄做成決策。然
在這個流程中還要提供員工所需資源，
後，在這個流程中還要提供員工所需資源，讓事
情得以完成。（賦權者與被賦權者三千與三萬
。（賦權者 三千與三萬）
情得以完成。（賦權者與被賦權者三千與三萬）
2010/04/23

19. 「我堅信，在未來十到十五年中，主要的策略戰
我堅信，在未來十到十五年中，
爭戰場會是：誰在賦權顧客
賦權顧客這條路上走得最深入
爭戰場會是：誰在賦權顧客這條路上走得最深入
而且，基本上對任何行業都會是如此。」
任何行業都會是如此
。而且，基本上對任何行業都會是如此。」
Peters「賦權顧客」六含意：
Peters「賦權顧客」六含意：
1.提供顧客大量的訊息。
1.提供顧客大量的訊息。
提供顧客大量的訊息
2.提供顧客親近的 直接的、全時的途徑，
提供顧客親近的、
2.提供顧客親近的、直接的、全時的途徑，以進
入你的內部。
入你的內部。
3.允許顧客可以決定如何使用你的資源
允許顧客可以決定如何使用你的資源。
3.允許顧客可以決定如何使用你的資源。
4.給予顧客更多樣的選擇權(choices)。
給予顧客更多樣的選擇權(choices)
4.給予顧客更多樣的選擇權(choices)。
5.允許顧客來客製化你的產品服務
允許顧客來客製化你的產品服務，
5.允許顧客來客製化你的產品服務，以迎合他們
特定需求，然後由你來提供給他們。
特定需求，然後由你來提供給他們。
6.讓顧客感到 他們對你有控制與擁有感。
讓顧客感到，
6.讓顧客感到，他們對你有控制與擁有感。
2000/11/01
(1997)

20. 未完，待續的是...