2. 1. Agenda
1. Mutsaersstichting
2. Strategie zorgonderneming
3. Veranderproces ´Van hiërarchie naar Anderland´
4. Anderland
5. Van P & O naar HRD
6. Reflectie
5. Positie in het netwerk
Psychiatrie Limburg Jeugdzorg Landelijk
Mondriaan VZ Rubicon Van Montfoort
Riagg Zuid Xonar Leo Kannerhuis
Roosmalen BJZ Regio F
Vincent van Gogh Widdonck Cardea
Mensana Centra Jeugd en Gezin Databank NJI
PGZ - NML William Schrikker Groep Federatie Opvang
Servicepunt Jeugdzorg
LVG Raad voor de Kinderbescherming Overige
Koraalgroep/Gastenhof Provincie/gemeenten
Dichterbij Onderwijs Politie
MEE Passend onderwijs scholen Veiligheidshuis
Noord- en Midden Limburg Huisartsen
ZAT-teams Steunpunt Huiselijk Geweld
Ziekenhuizen BCO AMW
AZM Fontys Doortocht
LZ Roermond SSO NML
Vicurie Venlo Aloysius Stichting Universiteiten
De Wijnberg Universiteit Maastricht
Justitie HAN Universiteit Tilburg
Keerpunt/St.Jozef RINO Zuid Universiteit Utrecht
De Horst Venray/Tegelen Universiteit Leiden
Vrouwenhulpverlening State University Rio de Janeiro
Instellingen federatie
6. Kenmerken / feiten
Mutsaersstichting
– Fullservice centrum: van jeugdhulp
(ambulante, residentieel, daghulp, logeerhuis), jeugd-
ggz, huiselijk geweld & onderwijs
– Diverse locaties in Noord- en Midden-Limburg
– Budget 24 milj
– Jaarlijks ca. 1900 cliënten
– Ca. 375 medewerkers
– 1-hoofdige bestuurder (sinds 2004 Matthieu Goedhart, arts)
8. Externe omgeving stelt andere
eisen
– Zorg = Markt
• Competitieve verhoudingen
• Andere verhoudingen met financiers, andere zorgaanbieders (meer
afbreukrisico’s)
– Belanghebbenden hebben rechtstreekser invloed op regie
– Eisen cliënten centraal in organisatie, zij wensen:
• Effectieve zorg, service, snelheid, minder fouten
• Maatwerk i.p.v. standaard
• Tegen redelijke prijs
9. Van gesloten naar open systeem: co-
(Van ‘alles-zelf-doen’ naar partnership om toenemende complexiteit op te
creatie lossen)
Cliënten & familie
Gemeenten Onderwijs
Rijk Concullega’s
Provincie Beroepsverenigingen
Verzekeraars Leveranciers Koepels
Inspectie
Media
Media
10. Kwaliteit / klantwaarde
•Meesterschap in het
• Zorgaanbod vak
• State of the •Bejegening
art? (cocreatie?)
•Flexibiliteit
Wat + Hoe •Innovatie
=1
Redelijke verwachting
• Wisselende
zorgbehoeften
• Imago / reputatie
• Voorlichting (over
resultaat
behandeling, wachttijden
etc.)
• Prijs + kwaliteit
10 RnR Group, 2012
11. Nieuwe Ander
Andere beleidsopgav besturings-
Omgevingseisen en model
• Meer klantwaarde
• Meer innovatie • Kwaliteit • Anderland
• Ondernemerschap
• Verandervermogen
• Efficiency
12. Besturen van toenemende
complexiteit Niet
concur-
Complex/
Hyper
competitief
Extreem
dynamisch turbulent
Hoog rerend
Bestuurlijke inspanning
Flexibele
vorm
Planmatige
vorm
Chaotische
Rigide vorm
Laag vorm
Beperkt Breed
Managementrepertoire Zie H. Volberda
16. Mutsaersstichting kwam van ver
– Achterstallig onderhoud
– Veel ‘onverbondenheid’
– Nieuwe bestuurder: momentum!
17. Opdracht nieuwe bestuurder -
2004
‘Gelet op de dynamiek in de omgeving
van de Mutsaersstichting een
ontwikkeling doormaken van een
bureaucratische, op regels en procedures
gebaseerde en naar binnen gerichte
organisatie naar een
flexibele, ondernemende en op de markt
gericht organisatie’
17 RnR Group, 2011
21. Leercurve
II IV
bewust, onbewust,
onbekwaam bekwaam
III
bewust,
bekwaam herhalen,
aan anderen
vertellen
leereffect
zelfsturend
leren
I imiteren,
Onbewust, Instructies
onbekwaam opvolgen
tijd
22. Kenmerken transformatietraject
– ‘Het leven wordt vooruit geleefd en achteruit
geleerd’
– Bricolage: planmatig én ontwikkelend
– Appreciative Inquiry (toekomst verbeelden, ontwerpen
van de weg, veranderen en bijstellen)
– ‘Push and pull’; normeren én verbinden
– Lerend veranderen (action learning)
22 RnR Group, 2012
23. 4. AnderLand
– Andere oplossingsroutines (in niets lijkt het op het oude
land; zelf extern netwerk beheren; )
– Andere competenties (vrijwillig verbinden vraagt
initiatief, discipline, nieuwe handelingen – onderzoeken, vragen stellen;
dialoog; experimenteren; meer reflecteren en leren etc)
– Andere ‘leefregels’ (zelf oplossen, anders advies inwinnen;
openheid noodzakelijk; aanwezigheid niet verplicht; verantwoorden en
aanspreken is normaal etc)
23 RnR Group, 2012
24. Mensbeeld ‘Anderland’
Mensen:
– Zijn te vertrouwen (zonder naïef te zijn)
– Willen hun vermogens zinvol inzetten
– Zijn in staat tot het nemen van
verantwoordelijkheid
– Kunnen zichzelf motiveren
– Willen leren en ontwikkelen
– Willen serieus genomen worden
24
25. Kenmerken ‘Anderland’
• Transacties (win – win) staan centraal; gelijkwaardig en
wederkerig!
• Minder structuur, meer cultuur
– In control door: juiste leiderschap, communities, robuuste
cultuur
• Permanent in ontwikkeling (proactieve lerende organisatie )
– Tijdelijk Werkbare Overeenkomsten
– Cyclische (leer)processen
• Veel handelingsruimte TC’s (stimulans
ondernemerschap)
• Zelfsturing met oog voor belang van anderen (recursiviteit)
• Nadruk op teamontwikkeling
– ‘Rebuilding Companies as Communities’ – Mintzberg
27. Zelf-organiserende kringen
Organisati
e-kring
Regiokrin
g
Bestuurder
Bestuursbureau
Zorgontwikkel Ondersteunin
Regio Venlo Regio Midden Ambulant
ing g
Teamleider Teamleider Teamleider Teamleider
Dagbesteding Kliniek crisis Logeerhuizen
Team 1
Team 2
Teamkring
28. Ubuntu
Ik ben omdat wij zijn,
en omdat wij zijn,
daarom ben ik
28 11/4/2012
29. Criteria Positionele organisatie (bureaucratie) Transactionele organisatie
Bevelscultuur Dialoog- en onderhandelingscultuur
Denken en doen gescheiden (specialisatie) Integratie van denken en doen (op ontwikkeling gericht)
Focus op efficiency en kwaliteit Focus op kwaliteit, efficiency én flexibiliteit én innovatie
Kernwaarde Domeingericht Grensvlakgericht (interface-management)
n Uniformeren – standaardiseren ‘Tijdelijk werkbare overeenkomsten’
Reactief Proactief
Variatie buitensluiten; niet te organiseren Verschillen als kans voor betere kwaliteit
Beheergericht Relatiegericht
Heldere hiërarchische structuur Platte organisatie (‘mean and lean’)
Centralisatie Regelbevoegdheid zo laag mogelijk in organisatie
Structuur Functie (op afdeling) - georiënteerd Proces (op klantproces) - georiënteerd
Ongelijke Gelijkwaardigheid
Structuur, procedures en richtlijnen sturen Gemeenschappelijke visie na dialoog
gedrag en garanderen kwaliteit Participatie
Sturen op kaders Sturen op resultaten
Systemen Normen en criteria Organisatie gericht op maatwerk (improviseren)
Standaardisatie om processen beheersbaar te Partnership
houden Staf werkend iov de lijn
Staf als experts en handlangers
Het goed leren volgen van afspraken, Wederkerige transactie met voor beiden bevredigend
procedures, beleid resultaat
Doceren, instrueren, overtuigen Hanteren van gelijkwaardigheid
Benut hiërarchische positie Leiderschap:
Competenti
loslaten, luisteren, vragen stellen
es Initiatief en verantwoordelijkheid nemen
Ondernemerschap
Verbinden
Transparantie en kwetsbaarheid
Zelfmanagement
29 Voettekst RnR Group, 2011
Randvoor- Lineair, objectivistische benadering Cyclisch lerende organisatie (denk aan Kolb)
30. Stand van zaken medio 2012: Fase-III
organisatie
Een organisatie die vanuit haar missie, visie en
strategie op systematische wijze en met het
primaire proces als uitgangspunt haar integrale
stelsel van essentiële processen en de
resultaten daarvan beheerst, bestuurt en
voortdurend verbetert om de vastgestelde
organisatiedoelen te realiseren.
30 RnR Group, 2012
31. 5. Van P & O naar HRD
– Van operationele service-afdeling naar
strategische adviesrol in veranderproces
– Zelf veranderd om verandering te kunnen
leiden
– Initiator van assessment, ontwerper van
leeromgeving en leerprocessen, introductie
van andere systemen
(POP’s/TOP’s, jaargesprekken etc)
– Strategisch advies
31 RnR Group, 2012
32. Rol HRD
TC
BAO
(I - I)
(O)
EAD (A) HRD
(O – A)
33. 6. Reflectie (I)
Enkele succesfactoren
– 2004 : urgentie + momentum
– Begin waar de organisatie is
– Toekomstbeeld als bindende factor
– Inspirerende en normerende bestuurder
– Aantoonbaar succes (INK als succesmeter), ondersteund met
buitengewone acties (trots)
– Gemotiveerde TC’s, die zich persoonlijk ontwikkelen (goede
match zingeving TC’s en organisatie)
– Systeemgrens: incl. OR en RvT
33 RnR Group, 2012
34. Reflectie (II)
Enkele risico’s
– Verbinden is als lopen over een smal bergpad
(kwetsbaar)
– Te veel verandering (houdt oog voor verankeren!)
– Krachtige bestuurder, die ontregelt en instabiliseert
(goed voor verandering; onzekerheid werkt
remmend)
– Juiste leercondities: faciliteren én normeren.
Eenzijdigheid maakt onzeker
– Functioneren checks and RnR Group, 2012
34
balances
