decreasing costs increasing performance

1. The R€Activity Method©
2010

3. Focus op kosten:
 Personeel duurste kapitaal:
- Inzet/ productiviteit personeel
- Flexibilisering van personeel
- Zelfmanagement, -ontwikkeling medewerker
- Gezond werken
 Gebruik van dure Capaciteiten
 Materialen en goederen
 Kwaliteit en veiligheid
 Marktwerking
 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
€ !
€ ?
€ !
€ !
Personeel duurste kapitaal:
Gebruik van dure Capaciteiten :
Materialen en goederen

4. Kansen:
 Snel kosten reduceren?
 Blijvend kosten besparen?
 Optimaal gebruik van alle
capaciteiten?
 Snelle doorstroomtijden van
patiënten?
 Beheersen, forecast?
 Verantwoordelijk, betrokken
en tevreden personeel?
 Zelfmanagement en
ontwikkeling medewerker?
 Daling ziekteverzuim?
 Verlaging externe flex inzet?
 3% - 5%
 Uiteindelijk ruim 7%
 Gemiddeld ca 95%
 12% - 15%, meer productie of
reductie van capaciteiten?
 Voorspelbaarheid ca 93-95%
 Significante toename van een
postieve werkattitude
 Individuele ontwikkelingscurve
en inzicht in prestatie niveau
 Tot meer dan 50%
 Tot ca 50%
Gevolgen oplossen?
Of……:
Oorzakelijk veranderen?

5. “Dè uitdagingen 1.”
 Maak het onvoorspelbare voorspelbaar
 Integraal Productiegerelateerde JUS-planning
 Integrale afstemming capaciteiten
 “One-time-delivery”
 “One stop shopping”

6. STAFF
Cap.
Mngt.
zorg
ICT
NMW
IT “Backbone”
meer dan een “programma!”

7. Nieuwe
Manier
van Organiseren
Nieuwe
Manier
van Denken
Nieuwe
Manier
van Werken

8. “Wij zijn allen radertjes in een uurwerk,
alle radertjes hebben hun
eigen vorm en functie,
omdat de radertjes op elkaar
inhaken èn afgestemd zijn,
loopt de klok op tijd”
(R.A.J.M. Hendricks MHA, oktober 2006)

9. “Dè uitdagingen 2.”
Middelen
Capaciteiten
Personeel
Middelen
Capaciteiten
Personeel
Middelen
Capaciteiten
Personeel
Middelen
Capaciteiten
Personeel
Integrale afstemming

10. TOOLS:
 Harmony–Planning & Module B & I, Ortec
 Business Data Warehouse SAP
 R€Active Methode© :
- Methode Capaciteitscalculatie/ forecast/ trends ©
- Methode Processtandaardisatie ©
- Rekenschapmodel formatie ©
- Methode “Matching arbeidstijden”©
- Model Integraal capaciteitsbeheer©

11. Aanpak
IT-Planning
&
R-methode
Business Data
warehouse
&
R-methode
R-methode
&
Harmony
Harmony
Jaarplanning
conform JUS
SAP Data- & Trend
analyse
Cap. & Fte
toekenning
Realisaties
Productieafspraken
Wachtlijsten
Jaartoekenning
per specialisme
Productieplan
capaciteiten &
Fte norm
Integraal
Productie
gerelateerd
rooster
Enquête
Interviews
Standaardisatie
Matching AT
Rekenschapmodel
Nieuwe
Manier van
werken
BDW
V
R
A
A
G
G
E
S
T
U
U
R
D
Projectmatige
aanpak vereist

12. Jaartoekenning
per specialisme
Jaartoekenning
per specialisme
Jaartoekenning
per specialisme
Jaartoekenning
per specialisme
Poli Onderzoek Behandeling Verplegen
Productieplan
capaciteiten
Fte norm
Productieplan
capaciteiten
Fte norm
Productieplan
capaciteiten
Fte norm
Productieplan
capaciteiten
Fte norm
Agendaplanning Agendaplanning Agendaplanning Agendaplanning
HARMONY
Prod. gerelateerd
rooster
HARMONY
Prod. gerelateerd
rooster
HARMONY
Prod. gerelateerd
rooster
HARMONY
Prod. gerelateerd
rooster
Goederen Goederen Goederen Goederen
Patiënt Patiënt Patiënt Patiënt
Praktijk: Integraal capaciteitsmanagement
VRAAGGESTUURDE ORDER COMMUNICATIE
TOC
CENTRALE
Monitoring & Sturing
DECENTRALE
Uitvoering & Verantwoordelijkheid

13. CM
SD
CM
VC
CM
BC
Proces CHIRURGIE
Proces ORTHOPEDIE
CM
VC
Proces GYNAECOLGIE
Proces INTERNE
Proces NEUROLOGIE
Proces GERIATRIE
Proces OOGHEELKUNDE
Proces UROLOGIE
Proces ETC. ETC.
Proces CARDIOLOGIE,
Medische staf
Directie

14. Succesfactoren
Top-down:
Opdracht & kader
Draagvlak:
Informatie alle
partijen
Toegang:
Data
PDCA
Blue print
INSTRUCTIE & INFO
CONCLUSIE
&
VERIFICATIE
De juiste Tools !

15. De Praktijk:
 Diversiteit in processen
 Benaderingswijze tè specialisme en
ziektebeeld georiënteerd
 Logica in opeenvolging divers
 Ontbreken eenduidige meetwaardes
 Historische perceptie

16. 1.1. Redesign: Forecast
“Maak het onvoorspelbare voorspelbaar m.b.v. SAP”
Tijd x aantallen patiënten
Poli: 12 min X 780 pt = 9.480 min = 158 uur
Onderzoek: 15 min X 285 pt = 4.275 min = 71 uur
Behandeling: 50 min X 133 pt = 6.650 min = 111 uur
Verplegen: 8.900 min X 133 pt = 1.183.700 min =19.728 uur
Tijd x aantallen personeel
Poli: 158 uur = 19,75 werkdagen: 1,53 fte
Onderzoek: 71 uur = 8,88 werkdagen: 0,55 fte
Behandeling: 111 uur = 13,88 werkdagen: 3,43 fte
Verplegen: 19.728 uur = 822,00 werkdagen: 20,82 fte
27,4 bedden
Inzicht op afstemming:
Personeel – Capaciteiten - Goederen

17. ok cijfers 2007
2005 2006 2007 2002 2003 2004 2005 2006 2007 financieel resultaat
personeel
€ 3.674.698,00 € 4.005.840,00 € 4.284.389,00 € 4.104.158,00 € 4.191.762,00 € 4.412.948,00 budget
2,78% 1,12% 7,43% € 4.094.602,00 € 4.205.847,00 € 4.428.770,00 € 4.218.393,00 € 4.238.527,00 € 4.740.773,00 realisatie
resultaat -€ 644.659,00 -€ 454.439,00 -€ 303.406,00 € 71.620,00 -€ 165.975,00 -€ 645.250,00 materieel
€ 3.036.048,00 € 3.377.568,00 € 3.551.936,00 € 4.278.345,00 € 4.516.768,00 € 4.671.084,00 budget
-4,34% 2,64% 6,80% € 3.260.803,00 € 3.632.000,00 € 3.710.961,00 € 4.092.490,00 € 4.635.978,00 € 4.988.509,00 realisatie
2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2002 2003 2004 2005 2006 2007 productie cijfers
5,02% 4,72% -3,59% 1,67% 1,29% 11695 12282 12862 12400 12607 12770 aantal patienten OK
2,13% -2,86% -6,78% 0,66% -0,45% 17280 17648 17144 15981 16087 16015 aantal verrichtingen OK
2,69% 1,39% -2,33% 0,12% 0,12% 13894,78 14268,15 14466,68 14129,91 14146,83 14163,27 bezettingstijd OK
2,63% 0,64% -3,06% 0,14% 0,27% 8051,15 8263,10 8315,87 8061,02 8072,06 8093,96 snijtijd OK
0,77% 1,44% -1,10% -0,78% 2,53% 13134,83 13235,76 13426,22 13277,96 13174,74 13507,58 geplande OKcapaciteit
-0,92% 2,11% 13236,28 13114,06 13390,83 gerealiseerde Okcapaciteit
11450,23 ingeplande oktijd opname
4,74% -0,59% -3,29% 1,00% 3,54% 10787 11298 11231 10862 10971 11359 aantal reg patienten
8,37% 65,75% -5,70% 6,37% -13,75% 908 984 1631 1538 1636 1411 aantal spoed totaal
17,65% -34,74% 0 0 0 646 760 496 spoed inOKtijd
-1,83% 14,74% 0 0 0 546 536 615 spoedBuitenOKtijd
11,11% -11,76% 0 0 0 306 340 300 spoed inWeekend
15,75% -32,36% 0 0 0 743,61 860,76 582,25 bezSpoedinOKtijd
-0,35% 17,76% 0 0 0 654,42 652,12 767,93 bezSpoedBuitenOktijd
17,45% -12,53% 0 0 0 408,14 479,36 419,28 bezSpoedinWeekend
-1,37% 1,97% 0,00 0,00 0,00 12323,74 12154,59 12393,81 nettoBeztOK tijd (- spoed)
-2,22% -3,18% 1,31% -1,52% -1,16% 1,19 1,16 1,12 1,14 1,12 1,11 bezettingst /patient
-2,27% -3,90% 0,55% -1,51% -1,01% 0,69 0,67 0,65 0,65 0,64 0,63 snijtijd/patiënt
1,85% -0,79% -1,98% 0,92% -2,20% 0,61 0,62 0,62 0,61 0,61 0,60 snijtijd/okcapaciteit
1,90% -0,05% -1,24% 0,90% -2,35% 1,06 1,08 1,08 1,06 1,07 1,05 bezetting/ok capaciteit
-0,05% -0,74% -0,75% 0,02% 0,15% 0,58 0,58 0,57 0,57 0,57 0,57 snijtijd/bezettingstijd
0,91% 0,59% 0,98% -2,16% 2,92% 2524 2547 2562 2587 2531 2605 toegekende dagdelen
1,31% 0,16% -0,04% -1,14% 2,41% 2519 2552 2556 2555 2526 2587 gerealiseerde dagdelen
38 76 77 100 70 108 afgezegde dagdelen
33 77 71 68 65 90 ingevulde dagdelen
realisatie
6,62% -3,19% 14,60% 11,87% 6,51% 3348,48 3570,21 3456,39 3960,87 4430,83 4719,15 materieel / patienten
-2,23% 1,29% -1,92% -0,73% 11,48% 4230,75 4136,32 4189,88 4109,56 4079,62 4547,80 personele kst/patienten
1,68% -0,78% 5,55% 5,45% 8,89% 7579,23 7706,53 7646,27 8070,43 8510,45 9266,95 mat + pers / patienten
budget
5,90% 1,18% 24,43% 3,99% 2,36% 3139,56 3324,79 3364,09 4185,89 4353,00 4455,77 budget mat / patienten
4,14% 2,85% -1,02% 0,61% 4,64% 3786,58 3943,24 4055,54 4014,00 4038,53 4225,99 budget pers/ patienten
4,94% 2,09% 10,52% 2,34% 3,46% 6926,14 7268,03 7419,62 8199,90 8391,53 8681,76 budget mat + pers / pat
per patiënt
9,43% 6,03% 3,05% -1,58% 1,42% 6,74% realisatie / budget
6,65% 7,38% 2,74% -5,38% 1,79% 5,91% materieel real/budg patienten
5,94% 6,58% 1,15% -2,03% 1,49% 4448 4712 5022 5080 4977 5051 productie POK
30,50% 9,58% -3,17% -8,05% 1,69% 4639 6054 6634 6424 5907 6007 verrichtingen POK
12,36% -27,87% 42,62% 8,18% 0,78% 1982,51 2227,61 1606,82 2291,70 2479,26 2498,58 bezettingstijd pok
11,56% -3,79% -4,05% -11,58% -15,27% 5251 5858 5636 5408 4782 4052 productie POS
3,24% -1,02% -3,33% 2,52% -0,29% 40436 41745 41319 39943 40949 40831 CSA aantal sterilisaties
-25,43% -2,24% -2,52% 27,88% 7,96% 1797 1340 1310 1277 1633 1763 spoedsterilisaties
10,20% 14,32% -1,79% -3,71% 2,16% 4157 4581 5237 5143 4952 5059 pok sterilisaties
1.2.
Redesign
Forecast
Analyse
OK data
Slechts:
Ca 4%-5% wijziging indicaties patiënten per jaar

18. ..
Hoofdvestiging
Academisch ziekenhuis
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
1.3. Redesign: Forecast
Adherentie

19. 1.4. Redesign: Forecast
Patiëntenaanbod SEH per 24 u. m.b.v. SAP
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
aantallen
uren
Patienten per uur per dag vd week
zo
ma
di
wo
do
vr
za

20. 1.5. Redesign: Forecast
Inzet verpleegkundigen/ artsen per 24 u. m.b.v. SAP
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
aantal
uren vd dag
seh vpk en arts seh per 24 uur
betreft arts vrijgesteld tbv seh
Reeks1 Reeks2
Conclusie: - Oorzaak lange wachttijden: te weinig medici
- Dienst VPK kan minder zwaar genormeerd worden
- Aanvraag voor een extra kamer: nu minus 1 !

21. 1.6. Redesign: Forecast:
Patiententraject post-SEH m.b.v. SAP
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
zo ma di wo do vr za
geen opgave
elders
OMC
observatorium
poliklinisch
huisarts
Eindconclusie: HAP, SEH en Observatorium blijken één bedrijf !

22. 2.1. Redesign: “the blue print”
Standaardisatie van processen
 Alle wederkerende processen gemeten en in kaart
gebracht
 Wie doet wat, waar, wanneer en hoe?
 Organiseer in logische opeenvolging op “vorm”
 Werkomvang is herleidbaar naar 1 persoon à 8 uur
 Vaste ijk- momenten in de dagstructuur
 Afstemming in- en externe partijen
Triade model
Prof. T.b.c. Poiesz
MOTIVATIE
CAPACITEIT GELEGENHEID

23. 2.2. Redesign: “the blue print”
“woonerfinrichting & -management”
 “Woonerf inrichting”© werkproces èn werkplek
 “Frontlijn sturing”
 “Resulaat gericht management”:
Herleidbaar werk naar 1 fte á 8 uur
 “Common sense logica”
 Voordelen:
 Prestatie / kennis niveau van medewerker wordt zichtbaar
 Ontwikkeling van expertise het nemen verantwoordelijkheid
 Minder directieve sturing, appèl op zelfmanagement
 Meer sociale en collegiale controle
 “Natuurlijke cultuurverandering” binnen werkplekken

24. 3.1. Redesign: “the blue print”
“Matching Arbeidstijden”
 Onderzoek: - Aanbod patiënten (BDW)
- Arbeidstijden
- Oorzakelijke beïnvloedingsfactoren
 Afstemming aanbod patiënten - inzet personeel
 Check m.b.v. Rekenschapmodel & Harmony
 PDCA-cyclus voor fine-tuning en actualisaties
Voorbeelden:
Personeel start om 8.00 uur,
patient aanwezig om 8.30………….…….?
8 OK-kamers effectief 8 uur,
7 OK-kamers effectief 9 uur………..……?
Basis zorg start om 7.30 uur,
Artsenvisite om 8 uur………………………?
Ontbijt komt om 7.45 uur…………………?

25. bedden norm fte gem fte totaal fte totaal /gem
B 3 unit 1 cardio 16 0,75 1,125 13,5 12,00 12
ccu 1 1,5 1,5
totaal aantal bedden 0
30 0
17 0
gem pers norm per bed norm fte gem fte totaal fte totaal /gem
1,31 unit 2 ccu 9 1,5 1,5 19,5 13,00 13,5
eeh 4 1,5 6
norm nieuwbouw 0
39,375 0 33
13
afdeling datum versie totaal overzicht 31
formatie Fte uren dagen bruto beschikbaarheid 7746,75 40,6875 norm NB 32 beddden
beschikbaar bruto 33 1878 8 aantal bedden capaciteit 10950 30 netto beschikbaarheid 6462,13
totaal bruto 61974 7746,75 personeelsnorm per bed 1,31 norm pers inzet 7377,90
toegekende norm nieuwbouw 33 bezettingsnorm 100% verschil netto/ norm dagen -915,77
verschil 0 gemiddeld bedbezettings % (12 mnd) 100,00% fte tekort / teveel -4,40 tekort volgens norm personele inzet
functionarissen aantal uren totaal dagen totaal
Senior verpleegkundige 27,67 51964,26 6495,5325
Junior verpleegkundige 0 0 basisnorm 39,38 aantal bedden x personeelsnorm
Afdelingssecretaresse 1,54 2892,12 361,515
Afdelingsassistent 3 5634 704,25 productienorm 39,38 0,00 met gemiddelde bedbezetting s%
Schoonmaak medewerker 0,79 1483,62 185,4525 gemid bedbez x basisn 0,71 fte tekort tov basisnorm
0 0
0 0 werkelijke personeelsnorm per bed 1,31 bedden gedeeld door productienorm
0 0
0 0 workload indicator per dag
totaal 33 61974 7746,75 bruto 7746,75 aantal bedden : dagbezet
niet gewerkte uren is max workload 2,41 aantal bedden gedeeld door personeel/dag
vaste parameters
vakantieuren 5478 684,75 productienorm per dag 2,41 100% productienorm tegenover max workl
feestdagen 1320 165,00 gemid bedbez x max workl
55+ 0 0,00
subtotaal 1 6798 849,75
variabelen
overuren 0,00
bijzonder verlof 400 50,00 voorbeeld
ouderschapsverlof 0,00 kostenberekening uit sap
ziekteverzuim 4,0% 2479 309,87
opleidingsuren 600 75,00 budget personeel 800.000,00€ jaarbasis
symposia 0,00 realisatie personeel 780.000,00€
subtotaal 2 3478,96 434,87 9500 aantal ligdagen
SRH budget materieel 400.000,00€ 8000 aantal patienten
portefeuille 0 realisatie materieel 410.000,00€ 10950 aantal beddenbeschilkbaar = 27 x365
project 0 30 bedden x gemiddelde bedbezetting
subtotaal 3 0 0 kosten personeel per bed budget 73,06€ 10950 bedden x productie x365
eindtotaal 51697 1284,62 netto 6462,13 kosten personeel per bed realisatie 71,23€ 0 verschil tussen capacit en gem prod
norm personele inzet
normformatie normformatie normformatie totaal kosten materieel per bed budget 36,53€ 0 verschil gedeeld door 365
maandag t/m vrij dagdienst dagen toaal late dienst nachtdienst kosten materieel per bed realisatie 37,44€
255 12,44 3172,2 5 1275 4 1020 5467,2 totale kosten per bed budget 109,59€ 0 verschil x0,75
Senior verpleegkundige 7 1785 3 3 totale kosten per bed realisatie 108,68€
Junior verpleegkundige 2 510 2 1
Afdelingssecretaresse 1 255 kosten personeel per patient budget 100,00€
Afdelingsassistent 2 510 kosten personeel per patient realisatie 97,50€
Schoonmaak medewerker 0,44 112,2
weekend en feestdagen kosten materieel per patient budget 50,00€
110 8,37 920,7 5 550 4 440 1910,7 kosten materieel per patient realisatie 51,25€
Senior verpleegkundige 5 550 3 3 totale kosten per patient budget 150,00€
Junior verpleegkundige 2 220 2 1 totale kosten per patient realisatie 148,75€
Afdelingsassistent 1 110
Schoonmaak medewerker 0,37 40,7
totaal norm personeel 4092,9 1825 1460 7377,90
B 3
4.1. Rekenschapmodel©
R.A.J.M. Hendricks MHA (2006)
Formatie
toegekend
Netto fte behoefte
Workload indicator
Indicatieve kosten per
patiënt:
personeel/ materieel
Non-productieve
uren
Bedbezetting formatie verhouding
Netto fte beschikbaar
Calculaties:
Per FTE
Per patient
Per bed/ poli/ OK
Per jaar

26. 5.1. Redesign: Productieplan &
IT-jaarrooster JUS
Direkte Loonkosten effect R€Active-methode ©
Jan
100
C
11
P
110
Feb
100
C
9
P
90
Mrt
100
C
12
P
120
Apr
100
C
11
P
110
Mei
100
C
9
P
90
Juni
100
C
11
P
110
Juli
100
C
8
P
80
Aug
100
C
5
P
50
Sept
100
C
11
P
110
Okt
100
C
11
P
110
Nov
100
C
12
P
120
Dec
100
C
10
P
100
Oud Niveau
Loonkosten
Nieuw
Niveau
Loonkosten

27. 5.2. Redesign: Flexibilisering
1 FTE Bruto: 1878 uur
Netto: 1664 uur
Effectief: 1551 uur
113 uur
16 uur BV
24 uur scholing
73 uur ZV
“Insensible loss” binnen OMC: ca 78,5 fte
NETTO-NETTO jaarrooster, BV, scholing, ZV,
plannen en aanvragen uit deze “pool” alvorens externe oproep

28. - 2,2 miljoen euro DIRECT door HARMONY-planningssyteem
- 3,5 miljoen euro INDIRECT m.b.v.
Harmonyplanningssysteem, datawarehouse SAP,
Standaardisatie, Rekenschapmodel, “Matching” arbeidstijden en
(integraal) Capaciteitsbeheer
VC : Rekenschapmodel & standaardisatie: 48,5 fte
PP: “Matching arbeidstijden”: 12,0 fte
OK: Rekenschapmodel & capaciteitsbeheer: 18,5 fte
Lab: Rekenschapmodel & standaardisatie: 11,0 fte
90,0 fte
Productiviteittoename VPK : 15 - 24%
Resultaten:
7,1 % blijvende loonkostenbesparing
+ “Insensible loss”: 78,5 fte
ZKh: Besparing flex inzet: ca 50 %

29. R€Activity- Method©
“Efficiency through Simplicity”©