OpEx service extension

1. Operational Excellence
Управление операционной
эффективностью
Расширение сервиса
“Innovation distinguishes between a leader
and a follower”
opex

2. Достижения и
экономический
эффект
2011-2013

3. Operational Excellence
Экономический эффект и проекты
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ЭФФЕКТ
19 000 000 USD
1-ЫЙ ГОД
СЕРВИСА
ИЮНЬ АПРЕЛЬ
2011 - 2012
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ЭФФЕКТ
10 294 000 USD
2-ОЙ ГОД
СЕРВИСА
МАЙ МАЙ
2012 - 2013
3-ИЙ ГОД
СЕРВИСА
СЕНТЯБРЬ
2013
РАЗРАБОТАН И ВНЕДРЕН ПЕРВЫЙ СЛОЙ
МОДУЛЯ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ»
РАЗРАБОТАН ОСНОВНОЙ КОМПЛЕКС
ВИТРИН «ЦОВ». СФОРМИРОВАН НОВЫЙ
ПРОЕКТНЫЙ ПЛАН

4. Operational Excellence
Показатели эффективности
При отсутствии сервиса, по данным статистики произошло перераспределение
использования витрин: от контроля операционного времени к управлению
очередями, что означает смещение фокуса от причины проблемы к следствию.
SL10
ИСХОДНОЕ ЗНАЧЕНИЕ НА
ИЮНЬ 2011: 68.73%
ДОСТИГНУТОЕ ЗНАЧЕНИЕ НА
МАЙ 2013: 81.28%
НА МАРТ 2014 Г. – ПОКАЗАТЕЛЬ НЕ УХУДШИЛСЯ И СОСТАВИЛ: 81.45%
СРЕДНЕЕ ВРЕМЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
ИСХОДНОЕ ЗНАЧЕНИЕ НА
ИЮНЬ 2011: 13.5 МИНУТ
ДОСТИГНУТОЕ ЗНАЧЕНИЕ НА
МАЙ 2013: 09:06 МИНУТ
НА МАРТ 2014 Г. – ПОКАЗАТЕЛЬ УХУДШИЛСЯ И СОСТАВИЛ: 09:36 МИН.

5. Преимущества
регулярного
сервиса

6. Operational Excellence
Приоритетные направления сервиса
Основные приоритетные направления сервиса Operational Excellence
Позволят инициировать Единый Процесс контроля и управления Операционной Эффективностью в Банке, вовлечь все уровни управления, исключить мискоммуникации между подразделениями.
Enterprise Alignment
Continuous Process Improvement
SUPPLY
ADMINISTRATION
CUSTOMER
RELATIONS
PRODUCT &
SERVICE
DEVELOPMENT
OPERATIONS
Enablers
Results
Create value For customer
Measure what Matters
Align Behaviors with Performance
Identify Cause & Effect Relationships
Create Constancy of Purpose
Think Systematically
See Reality
Focus on Long-term
Align Systems
Align Strategy
Daily Management
Focus on Process
Flow & Pull Value
Assure Quality
Seek Perfection
Stabilize Processes
Rely on Fact & Data
Focus on Value Stream
Keep it Simple & Visual
Identify & Eliminate Waste
Supporting Concepts
Supporting Concepts
«Если компания хочет оставаться успешной в течение долгого времени, её лидеры должны глубоко и полно понимать принципы, следование которым ведёт к успеху. Более того, они должны стремиться к ситуации, при которой действия любого сотрудника, влияющие на бизнес, должны быть в гармонии с этими принципами. Иными словами, корпоративная культура должна быть построена с учетом этих принципов»
Shigeo Shingo
Автор концепции
Операционной эффективности

7. Operational Excellence
Преимущества сервисной модели
ВОЗВРАТ К СЕРВИСНОЙ МОДЕЛИ ПОЗВОЛИТ:
Проводить постоянное проактивное аналитическое исследование ухудшающихся показателей
Быстро смещать фокус на показатели по требованию заказчика
Проводить регулярные рабочие встречи, на которых аналитически обеспечивать принятие решений, контролировать и сопровождать их исполнение
Ориентироваться на тенденции и лучшие практики на рынке
КРИЗИС ТРЕБУЕТ УСКОРИТЬ РЕАКЦИЮ НА СОБЫТИЯ, ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВСЕХ ПРОЦЕССОВ

8. Operational Excellence
Operational Excellence Life Cycle
Ежеквартальное проведение управляющих комитетов по проекту с уточнением направления работ, отчетом за предыдущий квартал, актуализацией задач на следующий квартал
Ежемесячные статусы проекта: контроль исполнения решений и анализа рисков проектов для обеспечения выполнения поставленных целей
Еженедельные workshop-ы и активная работа с сетью:
Регулярные отчёты о результатах наблюдений за показателями
Обсуждение результатов проводимых обследований и анализ возможных кейсов
Предложения по новым направлениям работ
Предложения по пилотным проектам с обоснованием целесообразности для бизнеса
Непрерывный мониторинг основных показателей, выявление проблем, бизнес-интервьюирование заказчика
СТРУКТУРА СЕРВИСА ПРЕДПОЛАГАЕТ НЕПРЕРЫВНЫЙ ЦИКЛ DELIVERY И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ

9. Ускорение
операций и
обслуживания
Предлагаемые
направления
развития и примеры
аналитических исследований:

10. Предпосылки:
Снижение эффективности операций
80
180
СР. ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИИ "ВЫДАЧА КАРТЫ (НЕКЛИЕНТСКАЯ СЕССИЯ)"
180
210
240
СР. ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИИ "ВЫДАЧА НАЛИЧНЫХ"
160
180
200
Январь 2013
Апрель 2013
Июль 2013
Октябрь 2013
Январь 2014
СР. ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИИ "ВНЕСЕНИЕ НАЛИЧНЫХ"
1345
1456
1426
1689
1543
655
547
876
396
622
279
508
465
314
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Январь 2013
Апрель 2013
Июль 2013
Октябрь 2013
Январь 2014
СТАТИСТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВИТРИНЫ "ОТЧЕТ О СРЕДНЕМ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИИ"
ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ПРИВОДИТ К УВЕЛИЧЕНИЮ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ
ЗА ГОД, 48% ОПЕРАЦИЙ ЗАМЕДЛИЛИСЬ ПО СРЕДНЕЙ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ

11. Предпосылки:
Снижение эффективности операций
В том числе ухудшились
следующие ключевые операции:
Внесение наличных
Выдача карты (неклиентская сессия)
Выдача наличных
Справка по кредиту
Закрытие счёта
ПРОИЗОШЛО СНИЖЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПО РЯДУ КЛЮЧЕВЫХ ОПЕРАЦИЙ В БАНКЕ
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОТЕРИ ОТ СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ – 5.3 МЛН. USD ЗА 8 МЕСЯЦЕВ
ПЕРЕХОД К ПОДХОДУ РЕШЕНИЯ «ОТДЕЛЬНЫХ ЗАДАЧ» В ПРОЕКТЕ С ОТКАЗОМ ОТ АНАЛИТИЧЕСКОГО И АДМИНИСТРАТИВНОГО БЛОКОВ ПРОЕКТА ПРИВЕЛ К СНИЖЕНИЮ ВОВЛЕЧЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА БАНКА В ЕЖЕДНЕВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
6%
3%
2%
19%
3%
67%
Внесение наличных
Выдача наличных
Выдача карты (неклиентская сессия)
Справка по кредиту
Закрытие счёта
Остальные

12. Направление:
Управление длительностью обслуживания
ЭТАП 1
СТРАТЕГИЯ
НОРМИРОВАНИЯ
РАСЧЕТ НОРМАТИВОВ НА КЛИЕНТСКИЕ ОПЕРАЦИИ ПРОИСХОДИТ ПО N-МУ ПЕРЦЕНТИЛЮ
Практика показывает готовность банков к фиксации по 90-му перцентилю (длительность, в которую укладываются 90% операций)
ЭТАП 2
ВНЕДРЕНИЕ
ЦЕЛЕЙ И KPI
ИНТЕГРАЛЬНАЯ МЕТРИКА – ПРОЦЕНТ КЛИЕНТСКИХ ОПЕРАЦИЙ, УДОВЛЕТВОРЯЮЩИХ НОРМАТИВАМ
Цель – 98% клиентских операций, удовлетворяющих нормативам
ЭТАП 3
УПРАВЛЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТОМ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕНТОМ ОПЕРАЦИЙ ВНЕ НОРМАТИВА ПОЗВОЛЯЕТ:
•«Подтягивать» худших и средних сотрудников к лучшим
•Повысить клиентские впечатления за счет стандартизации длительности обслуживания
•Высвободить время специалистов

13. Направление:
Управление длительностью обслуживания
Цель
ограничение максимальной длительности процесса
Текущая средняя
длительность
Прогнозируемая средняя
длительность
ПРИМЕР ОПЕРАЦИИ: ВЫДАЧА КАРТЫ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ ПО ДЛИТЕЛЬНОСТИ
Клиентские операции, значительно отклоняющиеся по длительности от среднего значения являются одним из основных источников снижения клиентских впечатлений

14. Расчёт «Золотого коридора» - эталонного диапазона длительности выполнения операций в рамках типового бизнес-процесса Создание системы управления операционными профилями специалистов: Кластеризация специалистов по продуктам /сегментам/операциям Выявление проблем отстающих специалистов в одном кластере Внедрение best-practice на сеть, корректировка обучения
Направление: Управление длительностью обслуживания

15. Управление
конверсией
Предлагаемые
направления
развития и примеры
аналитических исследований:

16. Направление:
Управление конверсией
ВОРОНКА ПРОДАЖ - ДЕТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ПРОДАЖ НА КАЖДОМ ИЗ ЭТАПОВ, ПОЗВОЛИТ ВЫЯВИТЬ BEST PRACTICE И РАСПРОСТРАНИТЬ НА ВСЮ СЕТЬ
SPC - ПОКАЗАТЕЛЬ СООТНОШЕНИЯ КОЛИЧЕСТВА ПРОДАЖ К КОЛИЧЕСТВУ КЛИЕНТОВ позволяет оценивать эффективность каждого сотрудника безотносительно клиентопотока и выявлять лучших продавцов
ПРАКТИКА КОМПАНИИ S&T позволяет прогнозировать устойчивый рост показателей конверсии и рассчитывать на стабильное улучшение при постоянном контроле
HTTPS://SNTOE.MOSCOW.ALFAINTRA.NET/SEQUENCESSUNBURST/

17. Направление: Управление кросс-канальной конверсией
В СЛУЧАЕ ПРОДАЖ ЧЕРЕЗ КОЛЛ- ЦЕНТР ЧАСТЬ КЛИЕНТОВ ТЕРЯЕТСЯ НА ЭТАПЕ ПЕРЕХОДА ИЗ ОДНОГО КАНАЛА В ДРУГОЙ. ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНВЕРСИИ НЕОБХОДИМО КОНТРОЛИРОВАТЬ ВЕСЬ ПРОЦЕСС ПРОДАЖИ
Количество клиентов, пришедших в БО
Количество договоров
Количество звонков
КОЛЛ-ЦЕНТР
БАНКОВСКИЙ ОФИС
KPI ЦОВ
KPI ЦОВ
KPI ДО
НА КАЖДОМ ЭТАПЕ, СУЩЕСТВУЕТ НЕСКОЛЬКО РАСПРОСТРАНЕННЫХ ПРИЧИН ПОТЕРИ ПРОДАЖ
Клиент изначально не собирался покупать продукт, но согласился на заявку
Условия недостаточно прозрачно донесены до клиента, при оформлении договора обнаружились стоп-факторы
Условия оформления меняются относительно договоренностей в ЦОВ, например, навязывается страховка
Количество заявок

18. Модуль
Anti-Fraud
Предлагаемые
направления
развития и примеры
аналитических исследований:

19. Operational Excellence
Модуль Anti-Fraud
ВЕРИФИКАЦИЯ ДАННЫХ ЭЛЕКТРОННЫХ ОЧЕРЕДЕЙ:
Несвоевременное выбивание талончиков в периоды очередей
Не выбивание талончиков в период наличия очереди и обслуживание клиентов в обход ЭО
Обход через EQ. Сотрудники целенаправленно используют систему для улучшения показателя «Количество продаж на клиента»
Пользователи заходящие не под своим логином
ВЕРИФИКАЦИЯ ДАННЫХ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПРОДАЖ

20. Operational Excellence
Модуль Anti-Fraud
Пример «прощелкивания»:
Рассмотрим работу двух специалистов разных отделений с 9:00 до 12:00
Специалист 1 (Фрод)
Специалист 2 (Нормальная работа)
Из графиков видно, что длительность обслуживания клиентов по талончикам ЭО Специалиста 1, значительно ниже длительности клиентских сессий.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Длительность, сек
Средняя длительность клиентских сессий
Среднее ремя обслуживания по талончикам ЭО
0
100
200
300
400
500
600
700
9:03:00
9:10:00
9:13:00
9:16:00
9:18:00
9:20:00
9:23:00
9:27:00
9:30:00
9:34:00
9:40:00
9:45:00
9:48:00
9:57:00
10:05:00
10:10:00
10:14:00
10:16:00
10:17:00
10:28:00
10:49:00
11:00:00
11:05:00
11:09:00
11:13:00
11:14:00
11:18:00
11:23:00
11:26:00
11:27:00
11:29:00
11:32:00
11:34:00
11:36:00
11:41:00
11:43:00
11:47:00
11:52:00
11:58:00
Длительность, сек
Средняя длительность клиентских сессий
Среднее ремя обслуживания по талончикам ЭО

21. Operational Excellence
Модуль Anti-Fraud
Пример «выбивание лишних талончиков»:
Рассмотрим работу отделения «Третьяковский» за 22.03.2014
В среднем по Москве отделение обслуживает 9-10 клиентов в час, на графике видно что в 12:00 и 19:00 количество талончиков превышает пропускную способность отделения и количество сессий.
9
8
10
7
13
13
15
9
10
0
38
24
59
14
16
16
8
8
37
48
0
10
20
30
40
50
60
70
10:00:00
11:00:00
12:00:00
13:00:00
14:00:00
15:00:00
16:00:00
17:00:00
18:00:00
19:00:00
Количество клиентов обслуженных отделением "Третьяковский"
Количество клиентов по сессиям
Количество клиентов по талончикам ЭО

22. Operational Excellence
Модуль Anti-Fraud
ПРЕДЛОЖЕНИЯ S&T:
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ «ФРОДОВЫХ СИТУАЦИЙ»
РАЗРАБОТКА ON-LINE ВИТРИН ПО МОНИТОРИНГУ «ФРОДОВЫХ СИТУАЦИЙ»
ON-LINE МОНИТОРИНГ «СБОЯ ЭЛЕКТРОННЫХ ОЧЕРЕДЕЙ»
РЕГУЛЯРНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИЙ И ОПЕРАТИВНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ АЛГОРИТМОВ
ОПЕРАТИВНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ РУКОВОДСТВА С ПОМОЩЬЮ СМС И ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫХ АНАЛИТИЧЕСКИХ ОТЧЕТОВ.

23. Развитие системы управления продажами
Предлагаемые
направления
развития и примеры
аналитических исследований:

24. Управление продажами
Достигнутые результаты
С января 2014 года используется новая модель планирования на месяц по всей региональной сети
•Кросс-сегментирование клиентопотока
•Целевые показатели доходности
•Анализ нагрузки на сотрудника
•Продуктовые рекомендации
•Четыре сценария планов: «Минимум», «Максимум»
В марте 2014 года реализована модель годового планирования
•Произведен первый расчёт долгосрочных планов на 2,3,4 квартал 2014 года, включающий показатели:
–Доход (Income, $)
–Количественные показатели по группам продуктов (с детализацией по первичным/вторичным продуктам)
Проводятся регулярные видеоконференции с менеджерами сети по методики планирования

25. Управление продажами
Сформированные цели
Разработка аналитического интерфейса «Центр Планирования»
Разработка и согласование модели планирования для формирования планов с детализацией до сотрудника (с учётом компетенции и опыта)
Прогнозирование (моделирование) мотивационных затрат на каждом уровне мотивационной схемы, используемой банком
Online рекомендации сотруднику по продаже сегментированному клиенту. Возможность установки динамических нормативов на обслуживание клиента (не влияющих на качество продажи).

26. Управление продажами
Пример аналитики – провал по сегменту
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
High
Affluent
Affluent
Mass
Affluent
Mass
Subprime
Outgoing
ДО "Балтийский"
Недополучены доходы по сегменту «Mass Affluent» в размере USD 58 000 за март 2014 года
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
High
Affluent
Affluent
Mass
Affluent
Mass
Outgoing
Subprime
ККО "Ростов-на-Дону-Буденновский"
Недополучены доходы по сегменту «Mass Affluent» в размере USD 43 000 за март 2014 года

27. Модель
расширения
сети
Предлагаемые направления развития и примеры аналитических исследований:

28. Operational Excellence
Модель расширения сети
Кризис требует эффективных и оправданных инвестиций в расширение и управление сетью отделений:
Создана модель оценки клиентопотока для WHAT-IF анализа:
•Учёта сегментной специфики отделений
•Учёта нагрузки на сотрудников отделений
•Учёта потенциальной доходности каждого сегмента
Многовариантный анализ разделения потока клиентов и анализ возможного штатного расписания позволяют определить шаги по развитию сети, наиболее эффективные в действующих условиях
•Добавление новых отделений сателлитов
•Добавление ВИП-модуля
•Добавление сотрудников
Кластерная модель управления подразделениями
Потенциальный размер увеличения доходов (без учета расходов на открытие новых подразделений) - 7.7 млн. долларов в месяц

29. Центр
Обработки
Вызовов
Предлагаемые
направления
развития и примеры
аналитических исследований:

30. Operational Excellence
Развитие системы мониторинга ЦОВ
Новые ключевые показатели
■Переключение одного клиента между операторами
■Пустые/непустые трансферы клиента
■Время клиентских сессий, завершившихся трансфером
■First Contact Resolution
■Количество звонков от одного клиента
Мониторинг продаж Центра Обработки Вызовов
■On-line мониторинг продаж, проводимый сотрудниками ЦОВ
■Стоимостная оценка продаж
■Нормирование продаж в разрезе скилл-групп и сегментов
Подключение IVR
■Подключение еще одного канала взаимодействия с клиентом к OE
■Мониторинг взаимодействия с клиентом (IVR-ЦОВ-Отделение)
■Рекомендации по оптимизации меню IVR для повышения эффективности процессов и лояльности клиентов

31. ПОКАЗАТЕЛЬ: КОЛИЧЕСТВО ПЕРЕКЛЮЧЕНИЙ
16.12.2013 НА ОБСЛУЖИВАНИЕ ОДНОГО КЛИЕНТА (AG01ZK)
9-Ю ОПЕРАТОРАМИ БЫЛО ЗАТРАЧЕНО 50 МИНУТ
ЦОВ Пример аналитики

32. 0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
Динамика количества звонков по типам
ЦОВ
Пример аналитики
ПОКАЗАТЕЛЬ: КОЛИЧЕСТВО И ДЛИТЕЛЬНОСТЬ
ЗВОНКОВ ПО ТИПАМ
ДЕКАБРЬ 2013 Г.

33. ЦОВ Пример аналитики
Управляя показателем «Трансфер клиента» на всех каналах взаимодействия, можно контролировать лояльность клиента Банку
1,68%
1,61%
1,74%
2,00%
2,11%
1,98%
1,99%
2,26%
2,18%
2,51%
2,88%
1,85%
1,98%
1,72%
1,63%
0,78%
0,72%
0,72%
0,75%
0,77%
0,74%
0,75%
0,81%
0,81%
0,89%
0,98%
0,67%
0,71%
0,60%
0,56%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
Доля клиентов оформивших претензию, у которых был факт переброса
Доля клиентов оформивших претензию, у которых не было факта переброса
ФАКТЫ
24% КЛИЕНТОВ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОЙ НЕДЕЛИ ОБРАЩАЮТСЯ И В ЦОВ, И В ОТДЕЛЕНИЯ

34. 0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
0
2
4
6
8
10
Доля клиентов оформивших претензию
Количество перекидываний клиентов
ЦОВ
Примеры аналитики
Управляя показателем «Трансфер клиента» на всех каналах взаимодействия, можно контролировать лояльность клиента Банку
ФАКТЫ
КОРРЕЛЯЦИЯ КОЛИЧЕСТВА ПЕРЕБРОСОВ И ДОЛИ КЛИЕНТОВ ОФОРМИВШИХ ПРЕТЕНЗИЮ

35. Одна проблема-
Одно обращение
Предлагаемые направления развития и примеры аналитических исследований:

36. Забота о времени клиента позволит улучшить клиентские впечатления, что является необходимым условием для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества клиента с Банком
•Клиент не смог решить проблему в одном отделении и пришел в другое
•Клиент не смог получить ответы в ЦОВе и вынужден звонить второй раз
•Клиент не смог внести наличные в банкомате и вынужден идти в отделение
•Клиент не смог выполнить операцию в интернет-банке и вынужден идти в отделение
Одна проблема-одно обращение
ТИПОВЫЕ СЦЕНАРИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТА ЗА НЕСКОЛЬКО ОБРАЩЕНИЙ:

37. Одна проблема-одно обращение Пример аналитики
1
2
3
4
ПРИМЕР 02.12.2013 - КЛИЕНТА AAOVZZ ПЕРЕБРОСИЛИ МЕЖДУ КАНАЛАМИ 4 РАЗА.

38. Управление
клиентскими
впечатлениями
Предлагаемые
направления
развития и примеры
аналитических исследований:

39. Клиентские впечатления Модуль анализа отзывов клиента
Sentiment/semantic analysis of customer reviews and social activities
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ ОКРАСКИ ОТЗЫВОВ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ МЕСТ И СИТУАЦИЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КЛИЕНТА ИНТЕГРАЦИЯ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРАЦИЯ С СОЦИАЛЬНЫМИ СЕТЯМИ И ЛЮБЫМИ ИНТЕРНЕТ- КАНАЛАМИ
Customer Voice
Customer Satisfaction Index
CSI
CUSTOMER VOICE

40. Operational Excellence
Методология анализа текстовых отзывов
Цели анализа:
■Выявление общей интонации отзыва (позитив-негатив)
■Выявление основных объектов отзыва (бизнес-сущностей)
■Выявление интонаций, направленных на основные объекты отзыва
■Выявление причин интонаций к каждому объекту
Методология:
■Морфологическая классификация слов в высказывании
■Построение семантического дерева отношений между сущностями высказывания
■Определение негативных и позитивных слов-маркеров
■Расчёт влияния слов маркеров на слова в тексте с учётом его семантической структуры и морфологических свойств каждого слова
■Расчёт общей и частных интонаций высказывания
■Скоринг объектов высказывания по бизнес-значимости и силе интонационной окраски
Необходимые шаги:
■Совместная подготовка семантического ядра бизнес терминологии (сущности, продукты, отделения) – справочника ключевых объектов мониторинга

41. Operational Excellence
Пример анализа отзывов
СТОЛКНУТЬ
Являлся клиентом альфа банка много лет. Впервые столкнулся с хамством и не профессионализмом сотрудника офиса СОЧИ-РИВЬЕРА. Пришел забирать давно заказанную карточку (кстати раньше всегда другие отделения оповещали о готовности карты, в этот раз тишина), заранее уточнил, что отделение работает до 20-00. После работы зашел в 19-35, и меня можно сказать послал сотрудник банка, отказав выдать карту и заявив, что карты выдаются до 19-30. Это его личное правило, потом что ему хочется домой пораньше? От альфа банка такого не ожидал, возникают ассоциации с нашим старейшим банком...
ХАМСТВО
СОТРУДНИК
НЕПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Отзыв из канала Banki.Ru

42. Operational Excellence
Пример анализа отзывов
ЧАС
Два часа жду в очереди. Особые люди с номером больше моего проходят
ЖДАТЬ
ОЧЕРЕДЬ
Отзыв из канала SMS-TO-BANK

43. Клиентские впечатления Интеграция с Operational Excellence
АНАЛИЗ И СЕГМЕНТАЦИЯ ОТДЕЛЕНИЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОЦЕНКИ КЛИЕНТОВ
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО SL И ВРЕМЕНИ ОБСЛУЖИВАНИЯ, ПРИЕМЛЕМОМУ ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА КЛИЕНТОВ
КОРРЕКТИРОВКА ДЕЙСТВУЮЩИХ НОРМАТИВОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТА
Customer Voice
Customer Satisfaction Index
CSI
CUSTOMER VOICE
Sentiment/semantic analysis of customer reviews and social activities

44. Клиентские впечатления
Dashboard

45. Клиентские впечатления Анализ ключевых факторов
■Клиент AATLOV
■Сегмент Mass, факт покупки - 23.10.2013 продана карта СС Gold Aeroflot
Оценка 1.
Очень долго обслуживали,
Передавали разным операторам

46. Клиентские впечатления Анализ ключевых факторов
■Клиент AIA2KN
■Сегмент Mass
Оценка 2. 35 мин выдавали готовую кредитную карту

47. Клиентские впечатления
Подключение канала - banki.ru
КОМПАНИЕЙ S&T РАЗРАБОТАН МОДУЛЬ, ПОЗВОЛЯЮЩИЙ В АВТОМАТИЧЕСКОМ РЕЖИМЕ СОБИРАТЬ ОТЗЫВЫ КЛИЕНТОВ ИЗ ВНЕШНИХ СЕТЕЙ И ПРОВОДИТЬ ИХ АНАЛИЗ
0
50
100
150
200
250
300
350
янв.10
апр.10
июл.10
окт.10
янв.11
апр.11
июл.11
окт.11
янв.12
апр.12
июл.12
окт.12
янв.13
апр.13
июл.13
окт.13
янв.14
апр.14
Количество клиентов с оценками
Оценка -2
Оценка -1
Оценка 0
Оценка 1
Оценка 2
Среднее -0,62
Распределение оценок клиентов
за 2013-2014 гг.

48. Клиентские впечатления
Подключение канала - banki.ru
КОМПАНИЕЙ S&T РАЗРАБОТАН МОДУЛЬ, ПОЗВОЛЯЮЩИЙ В АВТОМАТИЧЕСКОМ РЕЖИМЕ СОБИРАТЬ ОТЗЫВЫ КЛИЕНТОВ ИЗ ВНЕШНИХ СЕТЕЙ И ПРОВОДИТЬ ИХ АНАЛИЗ

49. Развитие Operational Excellence
Предлагаемые направления развития и примеры аналитических исследований:

50. Operational Excellence Общемировая тенденция
Smart Mobile
ЛИЧНЫЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ И РЕАГИРОВАНИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ОПЕРАТИВНОЕ ОПОВЕЩЕНИЕ О ВОЗНИКАЮЩИХ ПРОБЛЕМАХ
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ
ПРОЗРАЧНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ В ЛЮБОЙ КОНТУР БЕЗОПАСНОСТИ БАНКА

51. We give data life
Operational Excellence. The Best or nothing