1. Преодолеваем барьеры: работа
руководителей с сопротивлением
персонала
Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Номер: №12
Автор: Новикова Г., Кириличев А.
Тема: Менеджмент, Управление изменениями
Мне нравится
Понятие «сопротивление» имеет несколько значений: противодействие, восстание против
чего-либо; отражение нападения, защитная реакция; недопущение той или иной ситуации;
непокорность, борьба. Рассмотрим данное понятие с точки зрения организационной
психологии и взаимоотношений «руководитель-подчиненный».
Инвестиционная компания «Землеторг» основана в 2008 г. Работает на рынке
инвестиционных земельных проектов. Имеет партнерские компании в Москве и
Оренбурге. Численность персонала - около 20 человек.
Сопротивление как психологическое явление
Считается, что сопротивление персонала - это реакция сотрудников на изменения,
происходящие в организации. Феномен развивается по психологическим законам,
поэтому меры профилактики и преодоления его также основаны на психологических
подходах.
Как правило, сопротивление персонала возникает в следующих ситуациях:
• при введении непривычных организационных форматов работы, например, новый
график, переезд в другой кабинет или офис, изменение дресс-кода, внедрение ранее
незнакомого технического оборудования, нового программного обеспечения;
• при слияниях/поглощениях и других формах реорганизации предприятия;
• при появлении в коллективе новых людей (сотрудников, начальников);
• в ситуации введения новых обязанностей или функций в подразделении;
• при увольнениях/сокращениях и оптимизации кадрового ресурса.
Рассмотрим основные факторы, которые зачастую мешают принятию работниками
изменений:
1. Стремление к стабильности (как вариант - проявление консерватизма). Желание
сотрудников сохранить традиции, нормы и принципы, которые признаны коллективом
ценными и наиболее предпочтительными. Чтобы преодолеть такое сопротивление,
руководителю важно понять, что конкретно люди привыкли считать незыблемым и что
прежде всего боятся потерять, а затем найти способ компенсации другими ценностями.
Так, если на предприятии традиционно уделялось особое внимание обучению персонала, а
в кризис возможности заказывать его у внешних провайдеров нет, можно объединиться с
другими профильными компаниями и организовать внутреннее обучение, как это
произошло, например, в строительном холдинге ALCON.

2. 2. Страх потери - опасения лишиться рабочего места, увеличения объема работ, утраты
привычных социальных контактов, боязнь нового и неизвестного. В преодолении
сопротивления такого вида поможет открытое и регулярное двустороннее общение
руководства с персоналом, в котором сотрудники смогут задавать начальству волнующие
вопросы и оперативно получать на них ответы.
3. Недоверие. Зачастую люди не верят, что изменения принесут улучшения, в связи с
этим у персонала возникает ощущение возможного провала или ожидание отрицательных
последствий нововведений. Эффективна в данном случае профилактическая
подготовительная работа, заключающаяся в информировании сотрудников через
корпоративные издания, собрания, встречи, обсуждения. Желательно, чтобы в этом
принимало участие высшее руководство, а также линейные менеджеры совместно с
представителями HR-службы. Цель этих мероприятий - сообщить людям о предстоящих
переменах, объяснить, в связи с чем было принято то или иное решение, получить
обратную связь, а впоследствии работать с их реакцией на сообщение. Сотрудникам
необходимо разъяснить причины действий руководства, осветить планы на ближайшее
будущее, обрисовать цели организации. Кроме того, важно обеспечить пошаговое
транслирование хода реализации идей - это поможет людям понять и принять решения
руководства.
4. Угроза статусу. Работников тревожит возможность потери влияния и авторитета,
перспектива критики начальством их действий, угроза увольнения. Кроме того, когда
приходит новый управленец, они начинают опасаться, что тот приведет с собой «своих
людей», а весь имеющийся состав уволит. К сожалению, такая практика - не редкость, и в
данном случае задача прежнего руководства компании - предупредить этот нюанс. Важно
дать сотрудникам определенные гарантии, прояснить все юридические моменты, а при
вступлении в должность нового директора необходимо, чтобы соблюдалось равноправие
тех, кто занимал одинаковые позиции в исходной ситуации, также у инициаторов
нововведений и их единомышленников не должно быть явных преимуществ перед ранее
работавшими в компании людьми.
5. Влияние коллектива на отдельных сотрудников - массовое желание сохранить
прежние ценности, корпкультуру. В работе с таким видом сопротивления руководителю
целесообразно найти неформального лидера, который выступает аккумулятором
негативного воздействия, и путем налаживания общения с ним привлекать его на свою
сторону. Пример такого человека может подтолкнуть сомневающихся к нужному
решению.
6. Отсутствие заинтересованности. Если начальник сталкивается с равнодушием со
стороны персонала к предлагаемым нововведениям, ему стоит задаться вопросом:
возможно, люди недооценивают их важность?
Заинтересованность сотрудников может вызвать как внутренняя мотивация
(самомотивация, желание действовать на благо организации, преданность ей), так и
внешняя (личный интерес, возможность получения привилегий, вознаграждения). В связи
с этим топ-менеджерам, прежде чем вводить изменения, следует подумать о том, как
стимулировать подчиненных.
Отметим, что существенная роль в работе с сопротивлением отводится руководителю.
Если управленец не уделяет внимания информированию персонала, игнорирует традиции
и ценности прежних коллективов, не взаимодействует с уже имеющимися лидерами и сам
мало вдохновлен идеей изменений, то и преодолеть сопротивление будет сложно.

3. Как проявляется сопротивление сотрудников
В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры компании
сопротивление работников изменениям может принимать разные формы. Перечислим их:
1. Снижение производительности труда. Уменьшается активность и резко снижается
инициативность людей: все реже выдвигаются новые идеи, исчезает готовность браться за
проекты с определенным уровнем риска.
Пример
Рассказывает Анатолий, топ-менеджер металлургической компании: «На предприятии
внедряли систему бережливого менеджмента. Конечно, это привело к реорганизации
ряда производственных процессов. В период изменений руководству важно было
сохранить персонал и, используя потенциал сотрудников, собрать идеи по улучшению
деятельности. Особые надежды возлагались на техническую службу и, в частности, на
ее директора, который имел репутацию «толкового работника». С указанной целью
начальство организовало регулярные встречи профессионалов, где обсуждались
производственные моменты и предлагались новые идеи. Однако почувствовав, что
изменения могут коснуться его статуса, технический директор на совещаниях в
основном отмалчивался. От него можно было услышать лишь: «Мне нечего добавить по
этому вопросу». Не помогла и разъяснительная работа, и регулярная обратная связь.
Человек резко превратился из специалиста, который «может и хочет делать», в того,
кто «может, но не хочет делать». В дальнейшем руководству компании пришлось с ним
расстаться».
Комментируя данную ситуацию, отметим, что увольнение подчеркнуто нелояльного
работника становится показательной воспитательной мерой для остальных сотрудников
компании.
К сожалению, иногда данного исхода ситуации избежать не удается: если после ряда
доверительных бесед с руководством человек остается равнодушным к происходящим
изменениям - с ним приходится расстаться.
2. Снижение лояльности работников к организации. Возрастает количество
конфликтов между персоналом и руководством, а также непосредственно между
сотрудниками, взаимодействие подразделений становится все более напряженным.
Накаляющаяся обстановка провоцирует возникновение обобщенной и огульной критики в
адрес начальства. Зачастую из уст работников можно слышать следующие высказывания:
«вечно их решений ждать приходится...», «даже канцтоваров нормальных купить не
могут...», «понасажают тут руководителей, а мы мучаемся...».
Пример
С подобной формой сопротивления сотрудников изменениям столкнулся Артем
Валерьевич, директор инвестиционной компании: «Мы образовывали
электротехнический холдинг, и в этот период можно было наблюдать следующую
картину: несмотря на то, что к моменту прихода нового собственника все предприятия
находились в плачевном состоянии (демотивированный коллектив, апатия и разруха),
персонал активно сопротивлялся изменениям и конфликтовал с новым начальством по
любому вопросу. Зачастую сотрудники сокрушались: «Вот, москвичи понаехали, все

4. скупили. Работать не умеют. Все развалят, нас выгонят, завод снесут и построят
торговый центр». И хотя в планах руководства было лишь налаживание производства, а
не снос заводов, а сотрудникам давали полную информацию о ходе реорганизации
предприятий, однако успокоить персонал и преодолеть сопротивление удалось не сразу».
Напомним, что основной способ формирования лояльности как к руководству, так и к
организации в целом заключается в своевременном информировании персонала,
регулярном общении управленцев с сотрудниками, обсуждении с подчиненными задач,
проблем, будущих проектов, разработке четкого плана действий на ближайший период и
доведении его до сведения большинства.
Формирование правильного, с точки зрения политики компании, отношения персонала к
происходящим в организации процессам и есть основная задача руководителя.
3. «Формальное согласие» работников с решениями руководства. Часто в ситуации
введения новых людей (обычно руководителей) в отдел или подразделение возникает
такой вид протеста, при котором сотрудники следуют новым правилам лишь формально,
т. е. не заинтересованы в результатах собственной деятельности, выполняют работу без
особого энтузиазма, не пытаются исправить ошибки коллег, даже если замечают их.
Такая реакция вызвана тем, что люди не видят смысла в проводимых реформах и не
стремятся к сотрудничеству с новым руководством. В итоге эффективность их работы
значительно снижается.
Пример
Рассказывает Владислав, начальник ревизионного департамента крупного российского
банка: «Когда меня назначили руководителем департамента, бывший его начальник при
сдаче дел предупредил: «Есть у нас «особый сотрудник», который первое время будет
трепать вам нервы. Потом вы к нему привыкнете, и он успокоится. Правда, работать
не начнет. Он не умеет работать». На мой вопрос: «Зачем мне такой человек и почему
его вообще держат?» - бывший руководитель отдела молча пожал плечами. Позднее я
выяснил, что «особый сотрудник» не был чьим-либо протеже, и никто его не защищал.
Просто с ним никто не связывался: «что-то делает, ну и пусть сидит».
Я же для себя твердо решил - либо он будет работать, либо уйдет из организации,
признанный профнепригодным. Первое, с чего я начал, - стал давать подчиненному
письменные указания и ставить задачи только через распоряжения на бумаге за
подписью самого сотрудника. Второе - контролировал и протоколировал ход их
выполнения. В свою очередь, работник формально делал все, что ему было поручено, но
результат его деятельности оказывался нулевым. Его работу было невозможно
использовать в дальнейшем: в отчетах, хоть и выполненных технически грамотно,
данные не отражали действительности, и другие сотрудники не могли использовать их.
Тогда я стал разрабатывать критерии, по которым задача могла бы считаться
выполненной и на основании которых можно было бы сигнализировать вышестоящему
руководству о профнепригодности сотрудника. Тут-то подчиненный понял, что у него не
получится отсидеться и надо браться за дело.
Этот человек работает в банке до сих пор, правда, отношения у нас сугубо деловые:
«руководитель - подчиненный».

5. Отметим, что в подобной ситуации многим управленцам не хватает смелости и упорства,
в результате они терпеливо ждут, когда сотрудник сам опомнится или уйдет в другой
отдел или компанию. Опыт показывает: ждать можно долго, а работать надо здесь и
сейчас, поэтому необходимо сразу же приступать к решительным действиям и ставить
людей, не желающих трудиться, на место.
4. Организация персоналом акций протеста. Работники, не способные больше терпеть
строгость начальника, целым отделом приходят жаловаться на него в HR-службу или
приемную директора. Чаще всего на них влияет стереотип: поступая подобным образом,
коллектив «раскрывает глаза» высшему руководству на поведение линейного менеджера.
Однако это распространенное заблуждение, и в 90% случаев топам известны характеры и
стили работы нижестоящих управленцев, также менеджеры высшего звена обычно
хорошо осведомлены о проблемах, возникающих в разных подразделениях. В этом случае
руководителям всех уровней необходимо вскрыть мотивы поведения персонала и быть
готовыми к открытому общению, способствующему снятию эмоциональной
напряженности в коллективе. Отметим, что формы донесения информации до
сотрудников могут быть разными: планерки, корпоративные газеты, объявления на
интранет-сайте, собрания, личные беседы, информационные бюллетени, пресс-релизы от
генерального директора.
Пример
Опытом делится Оксана, директор службы персонала одного электротехнического
предприятия: «При смене собственника в компании сложилась нестабильная ситуация:
люди стали собираться группами, что-то подолгу обсуждать, заряжая друг друга
негативом. Конечно, при этом без искажений информации не обошлось. В службе
персонала еще никто не знал о грядущей оптимизации кадровых ресурсов, а сотрудники
уже решали, кого уволят и за что. До специалистов HR-отдела начали доходить слухи о
том, что люди уже готовятся к судебным разбирательствам с руководством. Конечно,
от таких настроений страдала работа, так как все больше времени уходило на
неформальное общение.
Назначенный новый управляющий решил проводить для сотрудников специальные
собрания, чтобы персонал мог получать информацию из первоисточника. В ходе
обсуждения работники одного из цехов стали жаловаться на своего бригадира. Как
выяснилось позднее, этот человек был одним из немногих, кто не присоединялся к акциям
протеста и не поддерживал волнений, а заставлял подчиненных работать.
Стабилизировать ситуацию удалось лишь путем методичного и регулярного донесения
руководителями и специалистами службы персонала до сотрудников информации о том,
что никто не собирается их увольнять и урезать в правах».
Алгоритм восприятия новой информации в ситуации
изменений
Чтобы понять природу сопротивления персонала преобразованиям в компании, приведем
алгоритм восприятия новой информации. Рассмотрим его на конкретном примере. В
начале сентября на общем собрании руководство небольшого рекламного агентства
сообщает сотрудникам, что их график меняется, и с 1 октября приходить на работу
нужно будет не к 10:00, а к 9:00.

6. Восприятие персоналом новой информации имеет несколько стадий:
1. Шок. Услышав неожиданное заявление начальства, члены коллектива испытывают
стресс, при этом мыслят и ведут себя следующим образом: «Почему же раньше не
сказали? Теперь ставите перед фактом», «Я с другого конца города добираюсь. Мне
теперь каждый день в 5утра вставать придется?!» , а некоторые молчат, но всем
своим видом выражают недовольство.
2. Отрицание. Через неделю на очередной планерке работники рекламного агентства
решают обсудить с начальником отдела продаж новый график. Наиболее активная
сотрудница обращается к руководителю со следующими словами: «Мы считаем, что
начинать работу на час раньше нецелесообразно, поскольку основная масса звонков
клиентам совершается после 11:00, когда на рабочем месте уже можно застать высшее
руководство компаний-заказчиков».
3. «Торговля». Данный этап - своеобразная проверка серьезности решения руководителя:
сотрудники ведут психологическую игру с начальством по принципу «а что мне за это
будет?», «а если я предложу немного скорректировать условия?» Так, работники
рекламного агентства по прошествии нескольких дней начинают «торги» с
руководством: «Можно я буду приходить два дня в неделю к 10:00, а три дня - к 9:00?»,
«Хочу вас предупредить: я могу опаздывать, но тогда буду задерживаться в конце дня».
4. Депрессия. Эта стадия наступает в случае, если руководству удалось устоять перед
манипуляциями сотрудников и претворить принятые решения в жизнь. Оказавшись в
новом положении, работники начинают осознавать, что в любом случае им придется
меняться, а обратного пути нет и не будет - менеджеры настроены серьезно. Ситуация
непривычная, вызывающая дискомфорт, и люди начинают мыслить следующим образом:
«Возьму отпуск или больничный», «А может быть, мне уволиться?», «Пока отсижусь,
делать ничего не буду - возможно, начальство еще изменит свое решение?» По
прошествии двух недель с момента вступления в силу нового графика руководство
рекламного агентства заметило некоторый спад активности персонала и негативное
настроение сотрудников, которые все профессиональные неудачи этого периода
объясняли неудобством нового рабочего режима.
5. Принятие перемен. Если управленцы будут последовательны в своих действиях и
заявлениях, люди со временем примут перемены. Так, руководители упомянутого
рекламного агентства, не желая отступать от нового графика, наказывали
подчиненных за опоздания, лишали бонусов в случаях срыва сделок, обязывали
сотрудников следить за собственным внешним видом и настроением. Кроме того,
сосредоточили особое внимание на качестве работы персонала, что отвлекло людей от
обсуждения проблемы и заставило трудиться больше и результативнее. Нелояльным
членам коллектива пришлось покинуть компанию, а оставшиеся смогли принять новые
правила и не нарушают их.
Рассмотренные стадии принятия изменений подтверждают следующее: не стоит
жалеть, если люди уходят из компании в период преобразований, однако руководство
должно быть уверено в том, что сделало все возможное для сохранения коллектива.
Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, и принятые в организации нововведения
они воспримут как данность и не проявят нелояльности и сопротивления. С точки зрения
теории управления персоналом, легче работать с тем, кто хочет, но не умеет (лоялен и
мотивирован), чем с тем, кто умеет, но не хочет (профессионален, но нелоялен). Именно
нелояльные профессионалы после нескольких лет работы в компании перемещают себя в

7. разряд «звезд» и начинают шантажировать руководство, набивая себе цену и требуя
особых условий.
Отметим, что с сотрудниками, особенно активно выражающими несогласие с
переменами в организации, необходимо проводить персональную работу. Подвести
подчиненного к принятию изменений руководитель может с помощью наводящих
вопросов:
• Какой смысл имеют проводимые изменения для организации?
• Существуют ли альтернативы предложенным реформам?
• Оптимальным ли вариантом для компании/отдела является выбранная стратегия?
• Как лучше вести себя сотрудникам в данной ситуации? К чему приведет их поведение?
• Нужно ли сотруднику чем-либо пожертвовать ради будущих перемен? Чем именно?
• Действительно ли изменения необходимы?
Рефлексия, вызванная проведенной беседой, позволит сотрудникам чувствовать себя
увереннее и спокойнее в период изменений. Обсуждая вопросы с подчиненными подобным
образом, руководитель выступает в роли коуча, помогая им с разных сторон оценить
ситуацию. Такие беседы может проводить и психолог, если он есть в коллективе, и
менеджер службы персонала.
***
В заключение перечислим основные правила, которых стоит придерживаться команде
руководителей, реализующих изменения в компании:
1. Провести профилактическую работу с персоналом заранее, еще на стадии принятия
решения о предстоящих изменениях, ожидая возможное сопротивление.
2. Объявить подчиненным цели и задачи перемен и описать предполагаемый результат
предстоящей реорганизации.
3. Выявить компетенции сотрудников и, при необходимости, провести обучение. Чтобы
данный процесс шел в ногу с переменами в организации, специалисту по развитию
персонала следует тщательно исследовать положение дел в компании и лишь потом
приступать к разработке того или иного тренинга. Из доверительной беседы с
руководителем опытный тренер узнает, что уже проделано в организации, а что только
предполагается реализовать; какие ценности следует транслировать сотрудникам,
какие идеи донести до них. Затем необходимо провести ряд встреч с предполагаемыми
участниками тренинга и выяснить их отношение к происходящему в компании,
определить, чему стоит обучать, каких компетенций им не хватает в связи с
переменами. На следующем этапе полученные данные обсуждаются с руководителем, и
программа корректируется. Только после этого можно приступать к организации
тренингов.
4. Найти единомышленников, чтобы опираться на их поддержку.
5. Выявить неформальных лидеров, вовлечь их в процесс изменений в компании, сделать
единомышленниками.
6. Силами HR-службы наладить общение между высшим руководством и персоналом.
Быть готовым к принятию негативной обратной связи от сотрудников для того, чтобы

8. своевременно отреагировать на недовольство большинства и изменить мнение
коллектива в нужном направлении.
7. Соблюдать принцип «вода точит камень не силой, а частотой падения». В связи с
этим необходимо постоянно, каждый день транслировать персоналу
идеи/отношение/видение руководством ситуации, выбирая разные формы общения.
8. Твердо придерживаться принятых решений, последовательно реализуя их.