SlideShare a Scribd company logo
1 of 17
Download to read offline
Requisite organization (RO)
Обзор концепции и практики ее использования
для развития людей и организаций
Автор концепции - Elliott Jaques (Эллиотт Джекс)
Предпосылки, лежащие в основе RO
1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структура) – древнейший способ организации
совместной работы людей. Примеры: армия, церковь, множество компаний организаций
прошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них.
2. Абсолютное большинство людей приходят на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они
способны. Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни).
3. В отношении иерархических структур существует стереотип: «они мешают раскрытию
потенциала людей, и должны быть изжиты, заменены на нечто принципиально другое».
4. Исследования Эллиотт Джекса выявили принципы, при соблюдении которых управленческая
иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя.
Такую (эффективную) иерархию Джекс назвал Requisite Organization (RO)*
5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно
перепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.
Примечание: принципы RO не применимы к сугубо – проектным организациям, партнерским
компаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и
обучающим) учреждениям.
* Англ. Requisite – соответствующая особенностям мышления людей (и поэтому – эффективная)
** Не все принципы. Только наиболее прикладные.
Принцип 1. Оптимальное количество уровней
иерархии (страт) в организации определяется
максимальным временным горизонтом / горизонтом
планирования*
Страта Горизонт
планирования
Примеры должностей
производственной
вертикали крупного
холдинга (инвест – проекты
на 25 лет)
Примеры должностей в небольшой
сборочной мастерской (бизнес –
план на 2 года)
VII более 20 лет Генеральный директор /
президент холдинга
VI от 10 до 20 лет Вице президент по
производству
V от 5 до 10 лет Генеральный директор
предприятия
IV от 2 до 5 лет Директор по производству
III от 1 до 2х лет Начальник цеха Генеральный директор мастерской
(малого предприятия)
II от 3 мес. до 1 года Мастер участка Начальник производства
I 1 день – 3 мес. Рабочий Рабочий
* Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации (Target completion time)
Недостающие
должности
Принцип 2. Должность каждого руководителя*
должна находиться в иерархии на одну, и только на
одну страту выше должности его прямых
подчиненных
Страта Горизонт
планирования
Оптимальная орг.
структура
VII более 20 лет
VI от 10 до 20 лет
V от 5 до 10 лет
IV от 2 до 5 лет
III от 1 до 2х лет
II от 3 мес. до 1 года
I 1 день – 3 мес.
1
1**
2
3
4
5
5
1
2
5
3
* У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий (Не все,
имеющие титул «менеджер» или «руководитель» являются таковыми. Об этом подробнее на следующем слайде)
**Должность супервизора (руководитель с урезанным функциями) на производстве может находиться на первой страте
для соблюдения нормы управляемости.
4
5
1
2
3
4
5
Лишние
должности
Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь
конкретный минимально необходимый* набор
ответственности и полномочий (чтобы к его
должности были применимы принципы RO №1 и 2)
Полномочия руководителя:
1. Право «вето» на найм (нельзя нанять ему в команду в обход его вето)
2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных
3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных, и влиять на их
компенсацию (в рамках политики организации)
4. Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять
без дополнительных согласований)
Ответственности руководителя:
1. За результаты работы подчиненных, и за их рабочее поведение (working behaviors)
- 24 часа Х 7 дней в неделю
2. За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать
поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность/мотивацию подчиненных
к работе)
3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента,
принятых в организации и положенных руководителю по должности
* Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за
это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.
Принцип 3b. Каждый подчиненный должен иметь
конкретный минимально необходимый прав и
ответственности
Права подчиненного:
1. Иметь ясные полномочия и ответственность
2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (requisite pay)
3. Иметь компетентного менеджера
4. Желательно, по мере возможности – работать в соответствии с направлением
индивидуального развития, роста и максимальной самореализации
Ответственность подчиненного:
1. Использовать, применять свои способности наилучшим образом для выполнения
задач
2. Давать менеджеру рекомендации – какие задачи поставить, и как лучше
действовать (если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать)
3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно
информировать менеджера (так, чтобы было время что-то предпринять)
4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять
конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова
ситуация) и просить о переводе / иных задачах
Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Иерархия, это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют
способности подчиненных, не слышать их идей. Подчиненные -бездумные
исполнители (или саботажники) приказов начальников. Как и сами менеджеры
в отношении своих руководителей.
Логичный вывод: иерархия – это зло
Иерархия, это когда менеджеры отвечают именно и прежде всего за то, чтобы
у каждого их сотрудника была возможность – проявить инициативу и все
способности, достичь результата, работая на благо организации.
Логичный вывод: иерархия – иерархии рознь
Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность
функций организации по отношению друг-к-другу,
должны быть в явном виде описаны и согласованы*
* В концепции RO содержится скептичное отношение к матричной организации (двойное подчинение). Вместо
«матрицы» выдвигается идея Аlignment – согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении
принципа «у каждого сотрудника – один менеджер».
Примеры ролей
функции «А» по
отношению к функции
«В»
Из чего складываются роли (в RO)
А может
поставить
задачу B
А может
приказать
В не
делать
чего-то
А может
приказать B
приостановить
работу
Если А и В
имеют
разногласия, А
решает
А запрашивает и
получает инф. о
ходе работы В
А может убеждать В
и объяснять ему что-
то
А может
пожаловаться на
В выше по
иерархии
1. Руководство + + + + + + +
2. Аудит + + + + + +
3. Координация + + + +
4. Сервис (внутр.
клиент -
поставщик)
+ + + +
5. Консультирование +
6. Коллеги + +
Принцип 5. Способности каждого руководителя или
сотрудника должны соответствовать занимаемой ими
должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым)
фактором соответствия является С1 - Масштаб мышления.
Способности = С1 * С2 * С3
Competencies
(skilled knowledge)
Сommitment
Управленческие
компетенции
Профессиональные
(технические)
компетенции
Желание работать в
конкретной компании и
соблюдать ее нормы /
правила
Желание выполнять
работу конкретного
типа (напр. -
руководить)
Complexity of
information
processing
Общие компетенции
Масштаб мышления =
временной горизонт
проблем и задач и
уровень сложности, с
которым способно
справиться мышление
человека. Есть еще С4 – Controlling self,
свобода от деструкторов
Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба
мышления
1 день – 3 мес.
3 мес. – 1 год
1 год – 2 года
2 года – 5 лет
Временной горизонт –
это НЕ способность к точному
прогнозированию будущего.
Это способность - удерживать в
сознании и учитывать
конкретную временную
перспективу, принимая
самостоятельные решения
сегодня.
I
II
III
IV
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба
мышления
Declarative process. Symbolic verbal information. Болезнь - таблетка… У
нас много брака, значит нам нужно работать внимательнее, соблюдать
все регламенты…. (Если болит голова – прими аспирин)
Cumulative process. Symbolic verbal information. Выявление причин
(диагноз)… 80% брака происходит по вине оборудования и 20% по
вине людей…
Serial process. Symbolic verbal information. Анализ и выбор
альтернативных решений... Если мы заменим оборудование, то…. а
если отремонтируем, то….Если мы обучим людей, то…., а если будем
штрафовать за брак, то…. (варианты, плюсы и минусы)
Parallel process. Symbolic verbal information. Интеграция разных
процессов и элементов… Как должна быть связана программа по
снижению брака, с существующими планами переоборудования и
переобучения? Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать, или
скорректировать? Как это совместить с идеями по сокращению затрат?
I
II
III
IV
1 день –
3 мес.
3 мес. –
1 год
1 год –
2 года
2 года –
5 лет
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
Страты, и распределение временного горизонта в выборке
людей 21 – 50 лет*
Страта Необходимый
временной
горизонт
Примеры должностей Доля в
выборке
21-50 лет
Чел. на 1
млн.
Средний бизнес
- предприятие
Крупный бизнес –
холдинг
VII
VI
V
20-50 лет
10-20 лет
5-10 лет
- ГД
ИВП / Лидер БЕ
ВП / Директор
предприятия
0,005%
0,03%
0,07%
50 чел.
300 чел.
700 чел.
IV 2-5 лет Директор
предприятия
Нач. департамента,
управления, предпр.
0,5% 5 тыс.
III 1-2 года Нач.
департаментов,
зам. директора
Нач. структурных
подразделений,
крупных отделов
4% 40 тыс.
II 3 мес. – 1 год Нач. цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.
I 1 день – 3 мес. Супервизоры
Рабочие, специалисты - исполнители
типовых операций
40% 400 тыс.
*Исследование. «Life and behaviors of living organizations, E.Jaques» - кризисы менеджерского развития
Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере
взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ
(время готовности к следующей должности) можно предсказать с
достаточно высокой степенью надежности.
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII
MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
MODE X MODE I X
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ТЕКУЩИЙ ВОЗРАСТ ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ
КРИВАЯ
СОЗРЕВАНИЯ
ЧЕМ ВЫШЕ
СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,
ТЕМ БЫСТРЕЕ
ЕГО РАЗВИТИЕ
ВОЗРАСТ
100 лет
Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Масштаб мышления неизменен, если сотрудник сегодня мыслит, как
«кухарка», он так будет мыслить всегда.
Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит,
как «кухарка» сегодня, мы отправим его на годовую программу резервистов,
приставим коуча, создадим ИПР, мотивируем на развитие итп. - уже завтра
он сможет «управлять государством».
Масштаб мышления развивается, но медленно. До определенной (границами
«Моды») степени, темп развития у разных людей – различен*. Средний темп
– известен, его можно предсказать.
Страта 3
Страта 2
*Исследование. «Human capability», E.Jaques»
Привычка к размышлению может (в небольшой степени)
ускорить развитие уровня мышления. Например:
Нельзя развиваться,
не принимая
ответственность
Ментор (не коуч!) с
соответствующим
ММ может очень
помочь
I.
Наблюдаю
отклонение
II.
Осознаю и признаю
вклад своих действий
в отклонение
III.
Обдумываю,
моделирую
альтернативный
подход, или способ
действия
IV.
Действую по –
новому,
наблюдаю
результат
V.
Кратко
выражаю и
запоминаю
новый принцип
• Какие мои действия были ошибочны? Почему я ошибся:
• Я не умею, не хватает навыка? (Компетенции)
• Я не хочу? (Вовлеченность)
• Я не действовал, как принято? (Практики регулярного менеджмента)
• Я действовал стереотипно, упрощенно, краткосрочно? (Временной горизонт / уровень
мышления)
* а еще есть развивающие и не - развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить
Как мы применяем концепцию Requisite Оrganization для
развития людей и организаций
Усовершенствовать организационную структуру:
1. Оценить текущую страту каждой должности в орг. структуре.
2. Найти лишние, дублирующиеся должности, или недостающие должности - пустые
страты.
3. Спроектировать возможную / альтернативную орг. структуру, соответствующую
принципам RO.
4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную орг. структуру.
Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий.
Сформировать по-настоящему дееспособный кадровый резерв / пул талантов:
1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг. структуре.
2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей, или претендентов на
должности (людей)*.
3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов: определить время
готовности каждого резервиста к следующей страте должности.
* Очень желательно оценить также факторы Сommitment и Сompetencies, или использовать уже
существующие оценки этих факторов.
Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально
структурированные интервью.
Диаграмма готовности резервистов - пример
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ВРЕМЕННОЙГОРИЗОНТ
STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII
MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ВОЗРАСТ
100 лет
IV _4 г.(31)
IV _1 г.(35)
IV _7лет.(44)
III _8лет.(36)
Слева направо:
1. Следующая страта
2. Срок готовности
3. (Возраст готовности)

More Related Content

What's hot

Materi lock out & tag out khoirul huda
Materi lock out & tag out   khoirul hudaMateri lock out & tag out   khoirul huda
Materi lock out & tag out khoirul hudahandiv
 
1. bahaya dan resiko
1. bahaya dan resiko1. bahaya dan resiko
1. bahaya dan resikosonnyluckyta
 
MATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdf
MATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdfMATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdf
MATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdfIndaFilia
 
C-TPAT Training (for Security)
C-TPAT Training (for Security)C-TPAT Training (for Security)
C-TPAT Training (for Security)Adrianus P
 
2 - Relação de Convocados para VD, PT - SMV OF - AV 07 2021.pdf
2 - Relação de Convocados para VD, PT  - SMV OF - AV 07 2021.pdf2 - Relação de Convocados para VD, PT  - SMV OF - AV 07 2021.pdf
2 - Relação de Convocados para VD, PT - SMV OF - AV 07 2021.pdfMárcio Finamor
 
Apol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety induction
Apol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety inductionApol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety induction
Apol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety inductionDwi Yulianto
 
LOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdf
LOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdfLOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdf
LOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdfRandy501436
 

What's hot (12)

Materi lock out & tag out khoirul huda
Materi lock out & tag out   khoirul hudaMateri lock out & tag out   khoirul huda
Materi lock out & tag out khoirul huda
 
12 LANGKAH LOTO.pptx
12 LANGKAH LOTO.pptx12 LANGKAH LOTO.pptx
12 LANGKAH LOTO.pptx
 
1. bahaya dan resiko
1. bahaya dan resiko1. bahaya dan resiko
1. bahaya dan resiko
 
Azlanmohdnorf
AzlanmohdnorfAzlanmohdnorf
Azlanmohdnorf
 
MATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdf
MATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdfMATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdf
MATERI M10 BASIC LIFTING RIGGING ONLINE TRAINING 03 APR 2021.pdf
 
C-TPAT Training (for Security)
C-TPAT Training (for Security)C-TPAT Training (for Security)
C-TPAT Training (for Security)
 
2 - Relação de Convocados para VD, PT - SMV OF - AV 07 2021.pdf
2 - Relação de Convocados para VD, PT  - SMV OF - AV 07 2021.pdf2 - Relação de Convocados para VD, PT  - SMV OF - AV 07 2021.pdf
2 - Relação de Convocados para VD, PT - SMV OF - AV 07 2021.pdf
 
Presentation excavator
Presentation excavatorPresentation excavator
Presentation excavator
 
Apol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety induction
Apol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety inductionApol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety induction
Apol.fom.jpr hse.17 daftar periksa safety induction
 
HIRADC
HIRADCHIRADC
HIRADC
 
LOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdf
LOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdfLOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdf
LOCK OUT TAG OUT (LOTO).pdf
 
Dasar k3
Dasar k3Dasar k3
Dasar k3
 

Viewers also liked

Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...ECOPSY Consulting
 
Оценка 360 как основа Talent Management
Оценка 360 как основа Talent ManagementОценка 360 как основа Talent Management
Оценка 360 как основа Talent ManagementECOPSY Consulting
 
Примеры успешных кейсов
Примеры успешных кейсовПримеры успешных кейсов
Примеры успешных кейсовFutureToday
 
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)ECOPSY Consulting
 
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментовВнедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментовECOPSY Consulting
 
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAINОценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAINECOPSY Consulting
 
Оценка потенциала_Лурье Евгений
Оценка потенциала_Лурье ЕвгенийОценка потенциала_Лурье Евгений
Оценка потенциала_Лурье ЕвгенийFutureToday
 
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики ECOPSY Consulting
 
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектовКак построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектовECOPSY Consulting
 
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPICоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPIECOPSY Consulting
 
Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...
Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...
Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...Oleg Afanasyev
 
HR тренды 2016 года
HR тренды 2016 годаHR тренды 2016 года
HR тренды 2016 годаECOPSY Consulting
 

Viewers also liked (13)

Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
 
Оценка 360 как основа Talent Management
Оценка 360 как основа Talent ManagementОценка 360 как основа Talent Management
Оценка 360 как основа Talent Management
 
Примеры успешных кейсов
Примеры успешных кейсовПримеры успешных кейсов
Примеры успешных кейсов
 
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
 
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментовВнедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
 
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAINОценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
 
Оценка потенциала_Лурье Евгений
Оценка потенциала_Лурье ЕвгенийОценка потенциала_Лурье Евгений
Оценка потенциала_Лурье Евгений
 
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
 
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектовКак построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
 
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPICоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
 
Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...
Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...
Презентация - Карты деятельности подразделения HRD - Олег Афанасьев, Бизнес С...
 
McKinsey Business Diving 2014
 McKinsey Business Diving 2014 McKinsey Business Diving 2014
McKinsey Business Diving 2014
 
HR тренды 2016 года
HR тренды 2016 годаHR тренды 2016 года
HR тренды 2016 года
 

Similar to Requisite Organization. Обзор концепции и практики ее использования для развития людей и организаций

модель организации для управления изменениями
модель организации для управления изменениямимодель организации для управления изменениями
модель организации для управления изменениямиVasikinbox
 
Диагностика компании
Диагностика компанииДиагностика компании
Диагностика компанииAlexander Shokhov
 
управление коллективом
управление коллективомуправление коллективом
управление коллективомtrenders
 
Матрица изменений в организации
Матрица изменений в организацииМатрица изменений в организации
Матрица изменений в организацииелена ильченко
 
Konstantin koptelov high turquoise waits
Konstantin koptelov high turquoise waitsKonstantin koptelov high turquoise waits
Konstantin koptelov high turquoise waitsLviv Startup Club
 
Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014
Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014
Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014Анастасия Виноградова
 
PAEI -стили менеджмента
PAEI -стили менеджментаPAEI -стили менеджмента
PAEI -стили менеджментаIlya Konokhov
 
Практики регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджментаПрактики регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджментаECOPSY Consulting
 
О мотивации. Часть 1
О мотивации. Часть 1О мотивации. Часть 1
О мотивации. Часть 1QA Club Minsk
 
Архитектура управления бизнесом
Архитектура управления бизнесомАрхитектура управления бизнесом
Архитектура управления бизнесомABPMP Russian Chapter
 
эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1ХКИППКСПО
 
эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1ХКИППКСПО
 
Регулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессов
Регулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессовРегулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессов
Регулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессовborovoystudio
 
Независимый Директор. Кто такой?
Независимый Директор. Кто такой?Независимый Директор. Кто такой?
Независимый Директор. Кто такой?Aidarkhan Kussainov
 
взаимоотношения владельца и управляющего
взаимоотношения владельца и управляющеговзаимоотношения владельца и управляющего
взаимоотношения владельца и управляющегоMaria Filatova
 
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...Oleg Vainberg
 

Similar to Requisite Organization. Обзор концепции и практики ее использования для развития людей и организаций (20)

модель организации для управления изменениями
модель организации для управления изменениямимодель организации для управления изменениями
модель организации для управления изменениями
 
Диагностика компании
Диагностика компанииДиагностика компании
Диагностика компании
 
управление коллективом
управление коллективомуправление коллективом
управление коллективом
 
Матрица изменений в организации
Матрица изменений в организацииМатрица изменений в организации
Матрица изменений в организации
 
Konstantin koptelov high turquoise waits
Konstantin koptelov high turquoise waitsKonstantin koptelov high turquoise waits
Konstantin koptelov high turquoise waits
 
Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014
Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014
Обратная связь или о чем они там думают?_BCA Marketing_HRMExpo 2014
 
PAEI -стили менеджмента
PAEI -стили менеджментаPAEI -стили менеджмента
PAEI -стили менеджмента
 
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
 
Практики регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджментаПрактики регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджмента
 
О мотивации. Часть 1
О мотивации. Часть 1О мотивации. Часть 1
О мотивации. Часть 1
 
Успех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципами
Успех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципамиУспех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципами
Успех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципами
 
Архитектура управления бизнесом
Архитектура управления бизнесомАрхитектура управления бизнесом
Архитектура управления бизнесом
 
эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1
 
эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1эволюция управленческой мысли 1
эволюция управленческой мысли 1
 
Регулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессов
Регулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессовРегулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессов
Регулярный менеджмент и подготовка к автоматизации процессов
 
komanda
komandakomanda
komanda
 
Независимый Директор. Кто такой?
Независимый Директор. Кто такой?Независимый Директор. Кто такой?
Независимый Директор. Кто такой?
 
Medikusmanagment principles
Medikusmanagment principles Medikusmanagment principles
Medikusmanagment principles
 
взаимоотношения владельца и управляющего
взаимоотношения владельца и управляющеговзаимоотношения владельца и управляющего
взаимоотношения владельца и управляющего
 
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
 

More from ECOPSY Consulting

Как построить инновационный остров
Как построить инновационный островКак построить инновационный остров
Как построить инновационный островECOPSY Consulting
 
S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...
S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...
S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...ECOPSY Consulting
 
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...ECOPSY Consulting
 
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...ECOPSY Consulting
 
Развиваем безопасность на производстве
Развиваем безопасность на производствеРазвиваем безопасность на производстве
Развиваем безопасность на производствеECOPSY Consulting
 
Agile в производственных компаниях
Agile в производственных компанияхAgile в производственных компаниях
Agile в производственных компанияхECOPSY Consulting
 
Инструменты и решения Cut-e
Инструменты и решения Cut-eИнструменты и решения Cut-e
Инструменты и решения Cut-eECOPSY Consulting
 
Эволюционная модель развития корпоративной культуры
Эволюционная модель развития корпоративной  культурыЭволюционная модель развития корпоративной  культуры
Эволюционная модель развития корпоративной культурыECOPSY Consulting
 
Описание программы "Школа мастеров"
Описание программы "Школа мастеров"Описание программы "Школа мастеров"
Описание программы "Школа мастеров"ECOPSY Consulting
 
Тренинг "Лидерство в безопасности"
Тренинг "Лидерство в безопасности"Тренинг "Лидерство в безопасности"
Тренинг "Лидерство в безопасности"ECOPSY Consulting
 
Разработка грейдовой системы оплаты труда
Разработка грейдовой системы оплаты трудаРазработка грейдовой системы оплаты труда
Разработка грейдовой системы оплаты трудаECOPSY Consulting
 
Повышение эффективности системы премирования за достижение KPI
Повышение эффективности системы премирования за достижение KPIПовышение эффективности системы премирования за достижение KPI
Повышение эффективности системы премирования за достижение KPIECOPSY Consulting
 
Математическая модель расчета нормативной численности
Математическая модель расчета нормативной численностиМатематическая модель расчета нормативной численности
Математическая модель расчета нормативной численностиECOPSY Consulting
 
Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...
Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...
Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...ECOPSY Consulting
 
Potential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестов
Potential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестовPotential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестов
Potential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестовECOPSY Consulting
 
Организационное здоровье организации – идем на диспансеризацию
Организационное здоровье организации – идем на диспансеризациюОрганизационное здоровье организации – идем на диспансеризацию
Организационное здоровье организации – идем на диспансеризациюECOPSY Consulting
 
Контроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. Розин
Контроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. РозинКонтроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. Розин
Контроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. РозинECOPSY Consulting
 
Поколения Y и менеджмент свободы. Марк Розин
Поколения Y и менеджмент свободы. Марк РозинПоколения Y и менеджмент свободы. Марк Розин
Поколения Y и менеджмент свободы. Марк РозинECOPSY Consulting
 

More from ECOPSY Consulting (19)

Как построить инновационный остров
Как построить инновационный островКак построить инновационный остров
Как построить инновационный остров
 
S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...
S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...
S*AVE – инструмент исследования и повышения уровня промышленной безопасности ...
 
Real Time Feedback
Real Time FeedbackReal Time Feedback
Real Time Feedback
 
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
 
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
 
Развиваем безопасность на производстве
Развиваем безопасность на производствеРазвиваем безопасность на производстве
Развиваем безопасность на производстве
 
Agile в производственных компаниях
Agile в производственных компанияхAgile в производственных компаниях
Agile в производственных компаниях
 
Инструменты и решения Cut-e
Инструменты и решения Cut-eИнструменты и решения Cut-e
Инструменты и решения Cut-e
 
Эволюционная модель развития корпоративной культуры
Эволюционная модель развития корпоративной  культурыЭволюционная модель развития корпоративной  культуры
Эволюционная модель развития корпоративной культуры
 
Описание программы "Школа мастеров"
Описание программы "Школа мастеров"Описание программы "Школа мастеров"
Описание программы "Школа мастеров"
 
Тренинг "Лидерство в безопасности"
Тренинг "Лидерство в безопасности"Тренинг "Лидерство в безопасности"
Тренинг "Лидерство в безопасности"
 
Разработка грейдовой системы оплаты труда
Разработка грейдовой системы оплаты трудаРазработка грейдовой системы оплаты труда
Разработка грейдовой системы оплаты труда
 
Повышение эффективности системы премирования за достижение KPI
Повышение эффективности системы премирования за достижение KPIПовышение эффективности системы премирования за достижение KPI
Повышение эффективности системы премирования за достижение KPI
 
Математическая модель расчета нормативной численности
Математическая модель расчета нормативной численностиМатематическая модель расчета нормативной численности
Математическая модель расчета нормативной численности
 
Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...
Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...
Создание системы оценки эффективности работы сотрудников в целях установлени...
 
Potential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестов
Potential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестовPotential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестов
Potential in Focus. Как выявить потенциал сотрудников с помощью тестов
 
Организационное здоровье организации – идем на диспансеризацию
Организационное здоровье организации – идем на диспансеризациюОрганизационное здоровье организации – идем на диспансеризацию
Организационное здоровье организации – идем на диспансеризацию
 
Контроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. Розин
Контроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. РозинКонтроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. Розин
Контроль за своей жизнью - главный фактор вовлеченности. М. Розин
 
Поколения Y и менеджмент свободы. Марк Розин
Поколения Y и менеджмент свободы. Марк РозинПоколения Y и менеджмент свободы. Марк Розин
Поколения Y и менеджмент свободы. Марк Розин
 

Requisite Organization. Обзор концепции и практики ее использования для развития людей и организаций

  • 1. Requisite organization (RO) Обзор концепции и практики ее использования для развития людей и организаций Автор концепции - Elliott Jaques (Эллиотт Джекс)
  • 2. Предпосылки, лежащие в основе RO 1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структура) – древнейший способ организации совместной работы людей. Примеры: армия, церковь, множество компаний организаций прошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них. 2. Абсолютное большинство людей приходят на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они способны. Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни). 3. В отношении иерархических структур существует стереотип: «они мешают раскрытию потенциала людей, и должны быть изжиты, заменены на нечто принципиально другое». 4. Исследования Эллиотт Джекса выявили принципы, при соблюдении которых управленческая иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя. Такую (эффективную) иерархию Джекс назвал Requisite Organization (RO)* 5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно перепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентации. Примечание: принципы RO не применимы к сугубо – проектным организациям, партнерским компаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и обучающим) учреждениям. * Англ. Requisite – соответствующая особенностям мышления людей (и поэтому – эффективная) ** Не все принципы. Только наиболее прикладные.
  • 3. Принцип 1. Оптимальное количество уровней иерархии (страт) в организации определяется максимальным временным горизонтом / горизонтом планирования* Страта Горизонт планирования Примеры должностей производственной вертикали крупного холдинга (инвест – проекты на 25 лет) Примеры должностей в небольшой сборочной мастерской (бизнес – план на 2 года) VII более 20 лет Генеральный директор / президент холдинга VI от 10 до 20 лет Вице президент по производству V от 5 до 10 лет Генеральный директор предприятия IV от 2 до 5 лет Директор по производству III от 1 до 2х лет Начальник цеха Генеральный директор мастерской (малого предприятия) II от 3 мес. до 1 года Мастер участка Начальник производства I 1 день – 3 мес. Рабочий Рабочий * Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации (Target completion time)
  • 4. Недостающие должности Принцип 2. Должность каждого руководителя* должна находиться в иерархии на одну, и только на одну страту выше должности его прямых подчиненных Страта Горизонт планирования Оптимальная орг. структура VII более 20 лет VI от 10 до 20 лет V от 5 до 10 лет IV от 2 до 5 лет III от 1 до 2х лет II от 3 мес. до 1 года I 1 день – 3 мес. 1 1** 2 3 4 5 5 1 2 5 3 * У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий (Не все, имеющие титул «менеджер» или «руководитель» являются таковыми. Об этом подробнее на следующем слайде) **Должность супервизора (руководитель с урезанным функциями) на производстве может находиться на первой страте для соблюдения нормы управляемости. 4 5 1 2 3 4 5 Лишние должности
  • 5. Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь конкретный минимально необходимый* набор ответственности и полномочий (чтобы к его должности были применимы принципы RO №1 и 2) Полномочия руководителя: 1. Право «вето» на найм (нельзя нанять ему в команду в обход его вето) 2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных 3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных, и влиять на их компенсацию (в рамках политики организации) 4. Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять без дополнительных согласований) Ответственности руководителя: 1. За результаты работы подчиненных, и за их рабочее поведение (working behaviors) - 24 часа Х 7 дней в неделю 2. За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность/мотивацию подчиненных к работе) 3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента, принятых в организации и положенных руководителю по должности * Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.
  • 6. Принцип 3b. Каждый подчиненный должен иметь конкретный минимально необходимый прав и ответственности Права подчиненного: 1. Иметь ясные полномочия и ответственность 2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (requisite pay) 3. Иметь компетентного менеджера 4. Желательно, по мере возможности – работать в соответствии с направлением индивидуального развития, роста и максимальной самореализации Ответственность подчиненного: 1. Использовать, применять свои способности наилучшим образом для выполнения задач 2. Давать менеджеру рекомендации – какие задачи поставить, и как лучше действовать (если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать) 3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно информировать менеджера (так, чтобы было время что-то предпринять) 4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова ситуация) и просить о переводе / иных задачах
  • 7. Типичная путаница в головах некоторых руководителей и консультантов: Иерархия, это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют способности подчиненных, не слышать их идей. Подчиненные -бездумные исполнители (или саботажники) приказов начальников. Как и сами менеджеры в отношении своих руководителей. Логичный вывод: иерархия – это зло Иерархия, это когда менеджеры отвечают именно и прежде всего за то, чтобы у каждого их сотрудника была возможность – проявить инициативу и все способности, достичь результата, работая на благо организации. Логичный вывод: иерархия – иерархии рознь
  • 8. Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность функций организации по отношению друг-к-другу, должны быть в явном виде описаны и согласованы* * В концепции RO содержится скептичное отношение к матричной организации (двойное подчинение). Вместо «матрицы» выдвигается идея Аlignment – согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении принципа «у каждого сотрудника – один менеджер». Примеры ролей функции «А» по отношению к функции «В» Из чего складываются роли (в RO) А может поставить задачу B А может приказать В не делать чего-то А может приказать B приостановить работу Если А и В имеют разногласия, А решает А запрашивает и получает инф. о ходе работы В А может убеждать В и объяснять ему что- то А может пожаловаться на В выше по иерархии 1. Руководство + + + + + + + 2. Аудит + + + + + + 3. Координация + + + + 4. Сервис (внутр. клиент - поставщик) + + + + 5. Консультирование + 6. Коллеги + +
  • 9. Принцип 5. Способности каждого руководителя или сотрудника должны соответствовать занимаемой ими должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым) фактором соответствия является С1 - Масштаб мышления. Способности = С1 * С2 * С3 Competencies (skilled knowledge) Сommitment Управленческие компетенции Профессиональные (технические) компетенции Желание работать в конкретной компании и соблюдать ее нормы / правила Желание выполнять работу конкретного типа (напр. - руководить) Complexity of information processing Общие компетенции Масштаб мышления = временной горизонт проблем и задач и уровень сложности, с которым способно справиться мышление человека. Есть еще С4 – Controlling self, свобода от деструкторов
  • 10. Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба мышления 1 день – 3 мес. 3 мес. – 1 год 1 год – 2 года 2 года – 5 лет Временной горизонт – это НЕ способность к точному прогнозированию будущего. Это способность - удерживать в сознании и учитывать конкретную временную перспективу, принимая самостоятельные решения сегодня. I II III IV И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
  • 11. Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба мышления Declarative process. Symbolic verbal information. Болезнь - таблетка… У нас много брака, значит нам нужно работать внимательнее, соблюдать все регламенты…. (Если болит голова – прими аспирин) Cumulative process. Symbolic verbal information. Выявление причин (диагноз)… 80% брака происходит по вине оборудования и 20% по вине людей… Serial process. Symbolic verbal information. Анализ и выбор альтернативных решений... Если мы заменим оборудование, то…. а если отремонтируем, то….Если мы обучим людей, то…., а если будем штрафовать за брак, то…. (варианты, плюсы и минусы) Parallel process. Symbolic verbal information. Интеграция разных процессов и элементов… Как должна быть связана программа по снижению брака, с существующими планами переоборудования и переобучения? Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать, или скорректировать? Как это совместить с идеями по сокращению затрат? I II III IV 1 день – 3 мес. 3 мес. – 1 год 1 год – 2 года 2 года – 5 лет И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
  • 12. Страты, и распределение временного горизонта в выборке людей 21 – 50 лет* Страта Необходимый временной горизонт Примеры должностей Доля в выборке 21-50 лет Чел. на 1 млн. Средний бизнес - предприятие Крупный бизнес – холдинг VII VI V 20-50 лет 10-20 лет 5-10 лет - ГД ИВП / Лидер БЕ ВП / Директор предприятия 0,005% 0,03% 0,07% 50 чел. 300 чел. 700 чел. IV 2-5 лет Директор предприятия Нач. департамента, управления, предпр. 0,5% 5 тыс. III 1-2 года Нач. департаментов, зам. директора Нач. структурных подразделений, крупных отделов 4% 40 тыс. II 3 мес. – 1 год Нач. цехов, нач.отделов 40% 400 тыс. I 1 день – 3 мес. Супервизоры Рабочие, специалисты - исполнители типовых операций 40% 400 тыс. *Исследование. «Life and behaviors of living organizations, E.Jaques» - кризисы менеджерского развития
  • 13. Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ (время готовности к следующей должности) можно предсказать с достаточно высокой степенью надежности. 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 MODE X MODE I X 85 лет 70 лет 60 лет 40 лет 30 лет 20 лет 17 лет 14 лет 10 лет 8,5 лет 7 лет 5 лет 4 лет 3 лет 2 года 20 мес. 16 мес. 1 год 9 мес. 6 мес. 3 мес. 1 мес. 1 нед.. 1 день. В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н ТЕКУЩИЙ ВОЗРАСТ ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ КРИВАЯ СОЗРЕВАНИЯ ЧЕМ ВЫШЕ СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ, ТЕМ БЫСТРЕЕ ЕГО РАЗВИТИЕ ВОЗРАСТ 100 лет
  • 14. Типичная путаница в головах некоторых руководителей и консультантов: Масштаб мышления неизменен, если сотрудник сегодня мыслит, как «кухарка», он так будет мыслить всегда. Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит, как «кухарка» сегодня, мы отправим его на годовую программу резервистов, приставим коуча, создадим ИПР, мотивируем на развитие итп. - уже завтра он сможет «управлять государством». Масштаб мышления развивается, но медленно. До определенной (границами «Моды») степени, темп развития у разных людей – различен*. Средний темп – известен, его можно предсказать. Страта 3 Страта 2 *Исследование. «Human capability», E.Jaques»
  • 15. Привычка к размышлению может (в небольшой степени) ускорить развитие уровня мышления. Например: Нельзя развиваться, не принимая ответственность Ментор (не коуч!) с соответствующим ММ может очень помочь I. Наблюдаю отклонение II. Осознаю и признаю вклад своих действий в отклонение III. Обдумываю, моделирую альтернативный подход, или способ действия IV. Действую по – новому, наблюдаю результат V. Кратко выражаю и запоминаю новый принцип • Какие мои действия были ошибочны? Почему я ошибся: • Я не умею, не хватает навыка? (Компетенции) • Я не хочу? (Вовлеченность) • Я не действовал, как принято? (Практики регулярного менеджмента) • Я действовал стереотипно, упрощенно, краткосрочно? (Временной горизонт / уровень мышления) * а еще есть развивающие и не - развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить
  • 16. Как мы применяем концепцию Requisite Оrganization для развития людей и организаций Усовершенствовать организационную структуру: 1. Оценить текущую страту каждой должности в орг. структуре. 2. Найти лишние, дублирующиеся должности, или недостающие должности - пустые страты. 3. Спроектировать возможную / альтернативную орг. структуру, соответствующую принципам RO. 4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную орг. структуру. Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий. Сформировать по-настоящему дееспособный кадровый резерв / пул талантов: 1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг. структуре. 2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей, или претендентов на должности (людей)*. 3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов: определить время готовности каждого резервиста к следующей страте должности. * Очень желательно оценить также факторы Сommitment и Сompetencies, или использовать уже существующие оценки этих факторов. Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально структурированные интервью.
  • 17. Диаграмма готовности резервистов - пример 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 ВРЕМЕННОЙГОРИЗОНТ STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 85 лет 70 лет 60 лет 40 лет 30 лет 20 лет 17 лет 14 лет 10 лет 8,5 лет 7 лет 5 лет 4 лет 3 лет 2 года 20 мес. 16 мес. 1 год 9 мес. 6 мес. 3 мес. 1 мес. 1 нед.. 1 день. В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н ВОЗРАСТ 100 лет IV _4 г.(31) IV _1 г.(35) IV _7лет.(44) III _8лет.(36) Слева направо: 1. Следующая страта 2. Срок готовности 3. (Возраст готовности)