1. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long.
Số trang: 83
Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa
Khoa: Quản trị kinh doanh
Thời gian: 2012/06 Bằng cấp: Thạc sỹ
Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn
Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường
Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ. Kai-Tang Fan
Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Từ đó, tôi cũng mong muốn nâng cao chất
lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty Cổ
phần ford Thăng Long”. Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu
như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển
Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và
Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch
vụ và Cho thuê văn phòng.
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và
tổng hợp các số liệu thứ cấp. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử
dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp. Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã chọn
mẫu là các cấp quản lý của Xí nghiệp, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực của Công
ty và 20% nhân viên trong Xí nghiệp để tổ chức hội thảo.
Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được một Chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng – Kết quả
này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra.
Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Xí nghiệp dịch vụ và cho
thuê văn phòng, Công ty cổ phần ford Thăng Long.
i

2. LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh
doanh, liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa
học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan, Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy
giáo, cô giáo thuộc Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa
học và Công nghệ Lunghwa – Đài Loan tận tình giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn tốt
nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí
nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”.
Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sỹ
Thầy giáo, cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học
Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến
sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan là những giảng viên đã hướng dẫn tôi
hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!
ii

3. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................ii
MỤC LỤC..................................................................................................iii
I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT....................................................viii
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................ix
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................ix
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU.......................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài....................................................................................1
1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:...................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................3
1.5. Các kết quả cần đạt được..................................................................................3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC..............................................................................................................5
2.1. Các khái niệm....................................................................................................5
2.1.1. Khái niệm chiến lược ...................................................................................5
2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược.....................................................................6
2.1.3. Các loại chiến lược.......................................................................................6
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh.....................................................................7
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược.....................................................................7
2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược ................9
2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên
trong.........................................................................................................................9
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược...........................13
2.2.4.1. Nhiệm vụ: .........................................................................................13
2.2.4.2. Mục tiêu: ...........................................................................................14
2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề: ............................................................................14
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:.......................................................................15
2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành:..................................................................17
2.3. Chiến lược phát triển nhân lực......................................................................19
2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp...19
2.3.2. Khái niệm về nhân lực................................................................................21
2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực........................................................22
2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức.............................................................................23
2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp............................................23
iii

4. 2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.................................................................24
2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp......................25
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........30
3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính..............................................30
3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp.......................................30
3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm..........................................................................30
3.2 Thu thập thông tin...........................................................................................30
3.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp............................................................................30
Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các
trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy
trình nội bộ...sau đó phân loại. Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề
liên quan cần đọc. Khi nghiên cứu tài liệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ
các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau này. Một số thông tin
tôi đã trích dẫn trực tiếp, một phần tôi tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn
đạt lại trong luận văn. .................................................................................30
3.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp.............................................................................31
3.2.2.1. Thực hiện quan sát thực tế.............................................................31
Tôi là người làm việc tại Xí nghiệp dịch và cho thuê văn phòng nên tôi có
điều kiện vừa làm việc vừa quan sát, tìm hiểu về thực tế hoạt động kinh
doanh và quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp để từ đó có những đánh
giá, nhân xét và đưa ra các ý tưởng.............................................................31
3.2.2.2. Thực hiện thảo luận.......................................................................31
- Cách thức thực hiện chung.......................................................................31
Tác giả gửi giấy mời hội thảo cùng với tài liệu nội dung hội thảo và các
câu hỏi cần quan tâm cho các đối tượng đã chọn mẫu trước một tuần........31
Tổ chức họp nhóm, tác giả trình bày lại các vấn đề đã có trong tài liệu
(được gửi trước) về công tác quản lý thực tiễn nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng để mọi người cùng thảo luận đánh giá
những điểm mạnh, điểm yếu và từ đó tác giả đưa ra các đề xuất của mình
về công tác quản lý nguồn nhân lực trong những năm tới để mọi người tiếp
tục thảo luận và đóng góp thêm các ý kiến..................................................31
- Đối tượng hội thảo....................................................................................31
Đối tượng cấp quản lý, tác giả tiến hành chọn mẫu bằng cách lựa chọn các
đối tượng là các Tổ trưởng, Ca trưởng, Đội trưởng, Phó phòng /ban,
Trưởng phòng /Ban trong Xí nghiệp và các trưởng phòng / ban trong Công
ty cổ phần ford Thăng Long, nhằm nhận được thông tin nhiều chiều dựa
vào vị trí, trình độ, kinh nghiệm... của họ....................................................31
Đối tượng là nhân viên, được chọn mẫu là 20% số lượng nhân viên từ các
phòng /ban trong Xí nghiệp, nhằm mục đích thu nhận được thông tin từ đối
tượng là người lao động trực tiếp................................................................31
Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty
để phỏng vấn và thảo luận nhằm thu thập những thông tin mang tính định
hướng, chiến lược........................................................................................31
3.3. Lịch trình nghiên cứu.....................................................................................33
3.4. Phân tích kết quả............................................................................................33
3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu .......................................................34
iv

5. Nghiên cứu của tôi được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính
xác thực và độ tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện
dựa vào các dẫn chứng như sau:..................................................................34
- Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quả
nghiên cứu, bởi vì ngoài việc phân tích một cách khách quan, giữ nguyên
và tôn trọng các câu trả lời của người được hỏi trong buổi thảo luận, sau khi
tổng hợp và phân tích kết thảo luận của từng nhóm, tôi đã gửi lại kết quả
cho từng người trong các nhóm để họ kiểm tra và xác nhận sự phân tích của
tôi trùng hợp với ý kiến của họ. ..................................................................35
- Các đề xuất được đưa ra dựa vào hai nguồn kết quả khách quan từ nguồn
dữ liệu sơ cấp là kết quả hội thảo nhóm, từ nguồn dữ liệu thứ cấp như
nghiên cứu, phân tích tổng hợp tài liệu và từ quan sát và đánh giá của bản
thân tôi trong quá trình làm việc tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn
phòng, cũng chính là đối tượng nghiên cứu của đề tài................................35
- Với những phân tích ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài hoàn toàn
mang tính khách quan và có độ tin cậy cao. Toàn bộ kết quả nghiên cứu
được phân tích cụ thể trong Chương 4 dưới đây.........................................35
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ
VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.......36
Chương này, tác giả đã dự vào các kết quả của quá trình phân tích các nguồn
tài liệu thứ cấp và sơ cấp để thực hiện phân tích kết quả nghiên cứu về hoạt
động sản xuất kinh doanh và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. ............36
4.1. Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công
ty Cổ phần ford Thăng Long. ...............................................................................36
4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp..........................................36
4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp.......................................................37
4.1.3. Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp........37
4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng..................................................................38
4.2.1. Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp..................38
4.2.1.1. Bộ máy...............................................................................................38
4.2.1.2. Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá................................................39
4.2.1.3. Xử lý thông tin...................................................................................39
4.2.1.4. Nhân sự..............................................................................................39
4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp..................................40
4.2.2. Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phòng của Xí nghiệp: 41
4.2.2.1. Giám đốc............................................................................................41
4.2.2.2. Phòng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng................................42
Bộ phận Quản lý & Chăm sóc khách hàng.................................................42
Bộ phận Kế toán.........................................................................................42
v

6. Bộ phận Hành chính – Nhân sự..................................................................42
Bộ phận Giám sát & Quản lý nhà thầu phụ................................................43
Bộ phận Vệ sinh công nghiệp....................................................................43
4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh .......................................................43
4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật..................................................................................43
4.2.2.5. Phòng An Ninh..................................................................................44
4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực................................44
4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực...................44
4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
.........................................................................................................................44
4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý...............................45
4.2.4.3. Khả năng phân công lao động...........................................................45
4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại
người lao động của doanh nghiệp....................................................................46
4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự.................................................................46
4.2.4.6. Chế độ lương.....................................................................................47
4.2.4.7. Chế độ thưởng...................................................................................48
4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực.................................48
4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được..............................................................48
4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục...........................................................49
4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại...........................................51
4.2.5.4. Tóm lại: .............................................................................................51
CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN
PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.................52
5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty
Cổ phần ford Thăng Long......................................................................................52
5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của
Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.............................................................52
5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp
đến năm 2015.........................................................................................................54
5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí
nghiệp đến năm 2015.............................................................................................55
5.3. Một số giải pháp thực hiện.............................................................................57
5.3.1. Về cơ chế quản lý.......................................................................................57
5.3.2. Xác định nhu cầu lao động.........................................................................58
5.3.3. Tuyển dụng lao động..................................................................................58
5.3.4. Sử dụng lao động........................................................................................60
5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp.................60
5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh.............................................60
5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí
nghiệp..............................................................................................................60
5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động
của Xí nghiệp...................................................................................................61
5.3.7. Đánh giá nhân sự......................................................................................63
vi

7. Cách thức đánh giá nhân sự hiện tại của Xí nghiệp là họp bình bầu ở từng
phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp
lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành
công việc của mỗi cá nhân. Từ đó tôi đề xuất xây dựng cho Xí nghiệp một
quy trình đánh giá nhân sự bằng phương pháp chấm điểm theo tiêu chí, tiêu
chuẩn (có bảng cách tính điểm, trong phụ lục C)........................................63
5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương............................................................63
5.3.9. Chính sách thưởng......................................................................................64
Xét thưởng:.................................................................................................64
5.3.10. Giữ chân người tài....................................................................................65
5.3.11. Tóm lại......................................................................................................66
CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN........................................................................67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................70
PHỤ LỤC A. PHIẾU XIN Ý KIẾN........................................................71
PHỤ LỤC B..............................................................................................72
PHỤ LỤC C..............................................................................................73
PHỤ LỤC D1............................................................................................74
PHỤ LỤC D2............................................................................................76
vii

8. I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNV Cán bộ nhân viên
CP Cổ phần
CSKH Chăm sóc khách hàng
GĐ Giám đốc
SXKD Sản xuất kinh doanh
TP Trưởng phòng
XN Xí nghiệp
viii

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 4.1 – Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất
Bảng 4.2 – Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp
Bảng 5.1 – Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015)
Bảng 5.2 – Chỉ tiêu tuyển dụng
Bảng phụ lục A – Mẫu xin ý kiến
Bảng Phụ lục C – Cách thức đánh giá chấm điểm xếp loại A, B, C
Bảng Phụ lục D.1 – Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp
Bảng Phụ lục D.2 – Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh.
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng
Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo
Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng
ix

10. CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã
hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp. Trong quá
trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó
là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy
sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một
quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà
quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được
hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự
phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung.
Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân là
Công ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phần
Group của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiều
thành tựu trên nhiều lĩnh vực. Đến năm 2001 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ
và cho thuê văn phòng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã
có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng,
thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Xí nghiệp đã đạt được những kết quả
quan trọng và rất đáng tự hào. Những dự án Công ty đầu tư xây dựng được hoàn thành
và giao cho Xí nghiệp đưa vào khai thác kinh doanh dịch vụ bất động sản mua bán, thuê
và cho thuê các Tòa nhà văn phòng như: Tòa nhà Thăng Long – 105 Láng Hạ - Hà Nội,
Tòa nhà JAC – 18 Duy Tân – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng
Bảo dưỡng sửa chữa ô tô tại 32 Nguyễn Công Trứ - Hà Nội, Tòa nhà Thanh Xuân ford
– 88 Nguyễn Siển – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng Bảo dưỡng
sửa chữa ô tô Audi tại Tôn Thất Thuyết - Hà Nội,….
Trong thời gian qua hoạt động đầu tư và kinh bất động sản, Xí nghiệp đã thu được
nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào quá trình phát triển chung của Công ty.
Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện đầu tư và quản lý khai thác kinh doanh các dự
1

11. án bất động sản thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem
lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh như Lãnh đạo Công ty và Xí nghiệp
mong đợi, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên
nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng xuất và hiệu quả lao động chưa cao,
nguồn nhân lực của Xí nghiệp luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất
lượng…... Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất
phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì
vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất
lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể
Ban lãnh đạo Xí nghiệp coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của
Doanh nghiệp trong giai đoạn mới.
Trong thời gian tới, Xí nghiệp phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành,
phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu,
chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị
trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và từng bước chuẩn bị trở thành
công ty thành viên độc lập. Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa
chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford
Thăng Long”.
1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:
1.2.1. Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sự
nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.
1.2.2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên
nhân của thực trạng này.
1.2.3. Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.
2

12. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng
Long.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch
vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong giai đoạn từ năm
2002 trở lại đây. Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần
ford Thăng Long.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính.
1.4.1.1. Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các
số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và
Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và các
Phòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp
chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh
vực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu
chuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức,
doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu
cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.
1.4.1.2. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các
thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác
giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ quản lý của Xí nghiệp,
Công ty Cổ phần ford Thăng Long và 20% nhân viên tại các phòng/ban của Xí nghiệp.
1.5. Các kết quả cần đạt được
Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình
sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng –
Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng được
3

13. chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng được nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao, đồng thời đảm bảo
sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của
Xí nghiệp - đó là trở thành một Công ty thành viên độc lập.
4

14. CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC.
Chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp... sử dụng để
định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con
đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của
bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng
thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà
các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu.
2.1. Các khái niệm.
2.1.1. Khái niệm chiến lược
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, có
các khái niệm như:
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện" (William J.Glueck).
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan” (Johnson,G., Scholes, K)
(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần
Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến
5

15. lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà
Nội)
Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược
của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những
gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn.
2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở
cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của
nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có
chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới –
TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống
kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ
doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.1.3. Các loại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau:
• Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh
• Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý
nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
• Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh
tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc
chiến lược riêng)
• Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm
chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
• Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
6

16. • Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định
chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến
lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến
lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình.
• Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng được
tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến,
khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều
tưởng như đã được kết luận.
• Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh
hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược
Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường
phải tuân thủ theo 7 bước sau:
7

17. Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát
Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu;
O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào,
lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh
hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
8

18. 2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược
Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được
nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác hoạ
thành các mục tiêu cụ thể.
- Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt
được, tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì
đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược.
Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành
một hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị
phần, vị thế...) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:
- Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện
trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh). Hiện nay các doanh
nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó
là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an toàn trong kinh doanh.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực
hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh). Với loại mục
tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất, thị phần, sản
phẩm công nghệ...)
- Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt, định
hướng, khả thi và nhất quán.
(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh
doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và
bên trong
Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe
doạ từ môi trường.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ
ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể.
9

19. Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là
môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm
phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực.
Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối
sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải
tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong
xã hội, và gia đình.
Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan
trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá
trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp.
Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật
pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn.
Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con
người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị
trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái...
Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến.
Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các
nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:
- Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành,
mang vào ngành công nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới.
10

20. - Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu vào do các
nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng người tham gia
mua bán trên thị trường này.
- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và
khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, do vậy người mua có
thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc
có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là ngược lại khi người mua
yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để tăng giá, tăng lợi nhuận.
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng.
Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô như hình 2.1
Hình 2.1- Các yếu tố đe doạ môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp
Phân tích nội bộ : Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống
căn cứ để hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần
phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy rằng sự
sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có
nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như tiền vốn, con người và nguyên
vật liệu) hay không.
Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp,
kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá
chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao.
11

21. Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu chuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cần
kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để
nâng cao chất lượng.
Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện
vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các
loại vốn.
Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích
ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ
cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức
hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý.
Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung
ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn
kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụng
các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ.
Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như sau:
12

22. Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh
hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.
2.2.4.1. Nhiệm vụ:
Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xác
định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm vụ được xem là một định
hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thông
qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động. Khi xác định
nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến
lược là:
• Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể
13

23. • Các lĩnh vực hoạt động
• Đối tượng phục vụ
• Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa
học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)...
• Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)
• Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động.
2.2.4.2. Mục tiêu:
Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Công việc của thiết lập mục
tiêu là:
• Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá
trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp không, nếu không còn phù
hợp thì phải có sự điều chỉnh.
• Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được để đạt tới
mục tiêu dài hạn.
• Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương
pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những công việc hành chính.... để thiết lập hướng
dẫn việc thực hiện chiến lược.
Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, có
tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian).
2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề:
- Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa là
liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ
bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện...
- Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau
trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trò quan trọng (ví dụ
như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức
giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các
nguồn cung cấp... ).
14

24. Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi
hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:
Khi đã có nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã
được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược
thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài
hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện
các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:
• Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện
tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng
cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)
• Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có
thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng
mới của sản phẩm...).
• Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện
tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sản
phẩm từ các nguồn khác...
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Đây là nhóm chiến lược phù hợp với
các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng
hơn nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến
lược dài hạn đang thực hiện. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là:
• Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào
các ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cung cấp nguyên liệu cho
15

25. doanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh
nghiệp cung ứng, liên doanh...
• Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các
doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùng phát triển.
• Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào
ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp, chiến lược này áp
dụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng
thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ
(tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...) với hình thức đầu tư mới,
mua lại (một phần hoặc toàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh...
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngành khác, chiến lược này phù
hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện
thời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh (giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặc
doanh nghiệp dư vốn kinh doanh muốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế,
nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới. Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng
hoá:
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sản phẩm này có liên quan
đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp,
chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách
hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm
chi phí cố định cho doanh nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại
toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới này
được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược
được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi
trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của
con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh
nghiệp có uy tín trên thị trường.
16

26. • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản
xuất và thị trường hiện tại, chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong
ngành kinh doanh hiện tại như tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi
trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu hoặc doanh
nghiệp dư vốn...
- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối
thủ cạnh tranh trong ngành tuỳ theo mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho
từng loại sản phẩm), nhằm mục đích củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh
sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng
lâu dài, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn... có bốn chiến lược suy
giảm sau: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu
hoạch, chiến lược giải thể.
- Chiến lược hướng ngoại: đây là chiến lược hỗ trợ cho các chiến lược tăng trưởng mà
doanh nghiệp đã lựa chọn, có thể có các loại chiến lược hướng ngoại như sau: chiến
lược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệp khác.
- Chiến lược liên doanh: được áp dụng khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực
hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau,
trong chiến lược này quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi với ba hình thức liên
doanh: liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện chiến lược có lợi cho hai bên, liên
doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được mục
tiêu chung.
Ngoài ra còn có các chiến lược khác như chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao
hiệu quả kinh tế, chiến lược thu hút lao động giỏi...
2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành:
Hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể
hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: đây là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo cho tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp.
17

27. - Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược
vào những hoạt động của doanh nghiệp, đây là một giai đoạn phức tạp, khó khăn nên
đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết
quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh
nghiệp.
Với các ngành đã ở giai đoạn bão hoà (chín muồi) thì việc thực hiện các chiến
lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh là không phù hợp, đặc biệt là khi thị trường
có qui mô nhỏ, giải pháp thường thấy trong trường hợp này là dịch chuyển nguồn lực ra
khỏi ngành bằng một trong các chiến lược đa dạng hoá hoặc là suy giảm.
Có thể tóm tắt sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, như hình 2.3
18

28. Hình 2.3: Sự lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê, Mark saunders-Philip Lewis- Adrian Thornhilll, Tác giả. MBA-
Nguyễn Văn Dung, dịch giả. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. In năm
2010.Nhà xuất bản Tài chính và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh
và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.3. Chiến lược phát triển nhân lực
2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh
nghiệp.
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ kả năng lao động mà doanh nghiệp cần
và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài
của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực
lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động. Trong kinh tế thị trtường không
cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng
lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp. Nhân lực của
doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm
trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra.
Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt
được mục đích lao động. Khả năng lao động còn được gọi là năng lực. Năng lực = sức
lực + trí lực + tâm lực. Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành,
sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người.
Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Bởi lẽ sử dụng
nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó
không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm
tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc sử dụng
nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh:
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về
mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ ( cơ cấu ) các loại. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của
doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết ho việc thực
19

29. hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt
và trong tương lai xác định.
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các
khả năng lao động. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá
thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động.
Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnh
hợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng
đến đó , trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng
của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó… chất
lượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc
vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp đó.
Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau. Nhân lực thực tế
thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanh
nghiệp thường có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các
nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp , biện
pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết và thường xuyên
trong một tổ chức cũng như củ quốc gia:
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực
quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là một
tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh
như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được,
lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể
đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu,
vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành
nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức
được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày
càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản
phẩm không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng
20

30. đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản
phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất
lượng. Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám
sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.
Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công
nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp
luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó.
Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng
cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ
tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc
cho các doanh nghiệp. ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách
đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh
nghiệp.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &
Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịch
giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn
Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà
nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,
NXB Lao động – Xã hội)
2.3.2. Khái niệm về nhân lực
- Khái niệm về nhân lực
• Nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực. Sức lực là sức cơ bắp của con
người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng..
• Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về trí tuệ
giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ.
• Tâm lực là tinh thần trách nhiệm, tâm huyết của con người dành cho công việc mà
họ được phân công.
- Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
21

31. Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp là
toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện
hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &
Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịch
giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn
Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà
nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,
NXB Lao động – Xã hội)
2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực gồm bốn bước tổng thể, đó là:
• Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
• Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch
• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình
• Bước 4: Kiểm tra và đánh giá các chương trình
(Nguồn: TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB
Lao động – Xã hội.)
Từ bốn bước tổng thể trên, tác giả phân tích kỹ hơn để hiểu rõ lý thuyết cho quá trình
thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
Bước 1-Dự báo nhu cầu: Xuất phát từ yêu cầu của công việc đưa đến dự báo về nhu cầu
nhân lực, trong đó cần xác định rõ số lượng, chất lượng, số đã có, số cần bổ sung, nguồn
bổ sung... trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của
xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng
đến người lao động, vấn đề cung cầu về nhân lực.
Bước 2- Từ dự báo trên đề ra các chính sách tuyển dụng, lương, thưởng, các qui chế, cơ
chế hoạt động cùng với mục tiêu của doanh nghiệp, nghiệp vụ trình độ công nghệ. Đây
là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hút nguồn nhân lực ở bên ngoài.
22

32. Bước 3- Thực hiện kế hoạch: tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt...
Bước 4- Kiểm tra và đánh giá: đây là công việc phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch
về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế.
2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức.
- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Tổ
chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theo
tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. (Nguồn: TS. Nguyễn Hữu
Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.)
- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng và tính
phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức, tuy theo mức độ
công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3 Quản lý trung cấp,
4 Nhân viên....
2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực
hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm
vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh).
- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh
doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vào
định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào
nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học... để tính ra nhu cầu nhân lực.
Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu
cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình.
- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng
lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có so với
cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu
dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.
Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như hình 2.4
23

33. Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &
Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịch
giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn
Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà
nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,
NXB Lao động – Xã hội)
2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết
quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVC của
doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vi tương
đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng, có năng lực cá nhân tốt hơn,
phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng
24

34. nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chi
phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế
cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với
mục đích đào tạo đề ra.
- Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồng
thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo,
phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo. Trong bất cứ
cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu
quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu
này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn
nhân lực của mình. (Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân
lực, Jack Stack & Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-
Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ
Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao
động xã hội, Hà nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB
Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái
bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội)
2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp
- Phát triển nguồn nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng và công cụ quản lý
nhằm có được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổ chức phù hợp về số lượng và
có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ để không ngừng nâng cao hoạt động của
tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bền vững của tổ chức đó.
- Phát triển nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng của mỗi
thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc không ngừng tăng lên về
chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực, nhằm mang
lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh thị
trường...
- Nguyên tắc phát triển
Mỗi người đều có giá trị riêng và đều có khả năng đóng góp sáng kiến cải tiến
kỹ thuật, nhưng để mọi người phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân thì phải có
25

35. sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động vì vậy
nguyên tắc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp có thể bao gồm những nội dung sau:
• Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách, kế
hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát triển nguồn
nhân lực là vấn đề trung tâm, nghĩa là nguồn nhân lực phải được thừa nhận là nguồn
vốn và là tài sản quan trọng nhất của mọi loại hình, qui mô tổ chức, cần mở rộng và
tạo lập các cơ hội cho mọi người, cần có qui chế công bằng để khuyến khích sự sáng
tạo của các nhân viên
• Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự phát triển cho
nên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện để con
người có thể hoạt động được.
• Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sự
phát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiên tại mà làm cạn kiệt hoặc
làm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế hệ sau. Đó phải là sự
phát triển thường xuyên liên tục và lâu dài mọi năng lực thể chất, tinh thần, trí tuệ,
nhân cách con người, phát triển những năng lực bản chất nhất đang ở dạng tiềm
năng nhằm làm phong phú thêm và ngày càng nâng cao hơn chất lượng cuộc sống
cho mỗi người.
- Nhiệm vụ và nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực. Phát triển nhân lực
là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có
những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự nguyện hợp
tác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Phát triển bao gồm những nhiệm
vụ sau:
• Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời kỳ, phù hợp
với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
• Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu nhân lực,
trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực.
• Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp
• Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động
26

36. Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm:
- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng
Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làm
việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:
• Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề, hoặc nhân viên mới tuyển.
• Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp.
• Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những công việc phức
tạp hơn
- Đề bạt và thăng tiến
Mục đích của đề bạt:
• Để thưởng công cho năng lực, đạo đức của người lao động, đồng thời nâng cao trách
nhiệm của họ với công việc.
• Để giữ được những người lao động có phẩm chất tốt, có tài năng, khuyến khích họ
phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình
• Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp
• Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động
• Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí cao hơn.
Cơ sở của đề bạt: Ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng hơn so
với yếu tố thâm niên (thời gian công tác). Thành tích và tiềm năng là các cơ sở mang
tính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt. Thành tích liên quan đến năng suất lao
động cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó. Tiềm năng bao gồm tiềm năng động (là khả
năng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố trí vào cương vị mới
có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình độ học vấn, thái độ
chính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ).
- Thuyên chuyển
• Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi mới cùng
chức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ. Cũng có khi
27

37. việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một tổ chức đã lâu, có biểu
hiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái.
• Đối với doanh nghiệp thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp vào
những chố thiếu, chố trống, công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyên
nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao động có
sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về luật
pháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát triển
nhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &
Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịch
giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn
Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà
nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,
NXB Lao động – Xã hội)
- Đánh giá Nhân sự
• Đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá
sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một công việc hết sức quan trọng và cần
thiết bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật nhân viên trong
doanh nghiệp. Đồng thời việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng giúp nhà
quản trị trả lương một cách công bằng.
• Tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc:
(1) Xác định kế hoạch công việc trong kỳ đánh giá.
(2) Xem xét công việc được thực hiện trọng kỳ đánh giá.
(3) Đánh giá sự hoàn thành công việc trong kỳ.
(4) Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên.
(Nguồn: TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB
Lao động – Xã hội.)
28

38. • Chính sách tiền lương
Để kích thích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách lương
gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Chính sách thưởng
Để kích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách thưởng gứn
liền với công tác đánh giá nhân sự định kỳ.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &
Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịch
giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn
Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà
nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,
NXB Lao động – Xã hội)
Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu
khách quan của quá trình phát triển kinh tế. Do vậy, nếu doanh nghiệp muốn phát triển
kinh doanh thì cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
29

39. CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU.
3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính
Tác giả không lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng vì lượng mẫu
nghiên cứu không lớn, đồng thời phương pháp định tính có thể phỏng vấn sâu trong quá
trình hội thảo để đánh giá kỹ hơn về các vấn đề nghiên cứu và đánh giá được cả hành vi
con người.
3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các
số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và
Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và các
Phòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp
chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh
vực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu
chuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức,
doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu
cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.
3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm
Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các
thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác
giả.
Hình thức thảo luận là thảo luận tập trung và thảo luận không chính thức.
3.2 Thu thập thông tin.
3.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp
Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạng
điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ...sau đó phân
30

40. loại. Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc. Khi nghiên cứu tài
liệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau
này. Một số thông tin tôi đã trích dẫn trực tiếp, một phần tôi tổng hợp hoặc khái quát ý
để diễn đạt lại trong luận văn.
3.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp
3.2.2.1. Thực hiện quan sát thực tế
Tôi là người làm việc tại Xí nghiệp dịch và cho thuê văn phòng nên tôi có điều
kiện vừa làm việc vừa quan sát, tìm hiểu về thực tế hoạt động kinh doanh và quản lý
nguồn nhân lực của Xí nghiệp để từ đó có những đánh giá, nhân xét và đưa ra các ý
tưởng.
3.2.2.2. Thực hiện thảo luận
- Cách thức thực hiện chung.
• Tác giả gửi giấy mời hội thảo cùng với tài liệu nội dung hội thảo và các câu hỏi cần
quan tâm cho các đối tượng đã chọn mẫu trước một tuần.
• Tổ chức họp nhóm, tác giả trình bày lại các vấn đề đã có trong tài liệu (được gửi
trước) về công tác quản lý thực tiễn nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho
thuê văn phòng để mọi người cùng thảo luận đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu
và từ đó tác giả đưa ra các đề xuất của mình về công tác quản lý nguồn nhân lực
trong những năm tới để mọi người tiếp tục thảo luận và đóng góp thêm các ý kiến.
- Đối tượng hội thảo.
• Đối tượng cấp quản lý, tác giả tiến hành chọn mẫu bằng cách lựa chọn các đối tượng
là các Tổ trưởng, Ca trưởng, Đội trưởng, Phó phòng /ban, Trưởng phòng /Ban trong
Xí nghiệp và các trưởng phòng / ban trong Công ty cổ phần ford Thăng Long, nhằm
nhận được thông tin nhiều chiều dựa vào vị trí, trình độ, kinh nghiệm... của họ.
• Đối tượng là nhân viên, được chọn mẫu là 20% số lượng nhân viên từ các phòng
/ban trong Xí nghiệp, nhằm mục đích thu nhận được thông tin từ đối tượng là người
lao động trực tiếp.
• Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty để phỏng
vấn và thảo luận nhằm thu thập những thông tin mang tính định hướng, chiến lược
31

41. - Nội dung hội thảo.
Nội dung hội thảo được xây dựng nhằm mục đích thu thập thông tin liên quan tới lĩnh
vực nghiên cứu. Nội dung tập trung chủ yếu về công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại
của Xí nghiệp, như: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng.
Đồng thời, tác giả cũng đề xuất một số biện pháp điều chỉnh các mặt công tác quản lý
nguồn nhân lực trên, như là: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá
nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng.
- Địa điểm thảo luận.
• Đối với các cấp quản lý tôi mời mọi người đi ăn cơm trưa và tổ chức hội thảo tại
quán cơm để tạo không khí vui vẻ, thoải mái cho mọi người thảo luận tự nhiên.Từ
đó tôi có thể phỏng vấn sâu.
• Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm và mời mọi người đến quán cà phê để
trao đổi, thảo luận theo hình thức chia sẻ thân tình.
• Đối với cao cấp là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tôi xin đặt lịch gặp tại văn phòng làm
việc của Chủ tịch để phỏng vấn và trao đổi về chiến lược kinh doanh, chiến lược
phát triển nguồn nhân lực.
- Thời gian thảo luận
• Đối với các cấp quản lý tôi tổ chức thảo luận khi mời mọi người đi ăn cơm trưa và
uống nước sau khi ăn trưa nên thời gian thảo luận được thực hiện từ 11h15 đến
13h30.
• Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm được tổ chức tại quán cà phê sau khi ăn
trưa, được thực hiện từ 12h15 đến 14h.
• Đối với cao cấp là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tôi xin đặt lịch gặp tại văn phòng làm
việc của Chủ tịch từ 11h đến 12h.
- Cách lập và sử dụng câu hỏi thảo luận
• Đối với các cấp quản lý tôi lập và sử dụng câu hỏi mở và câu hỏi gây tranh luận để
mọi người có thể thảo luận kỹ và rõ từng vấn đề.
32