More Related Content Similar to IE-001 8 D Problem Solving(Ok) Similar to IE-001 8 D Problem Solving(Ok) (19) IE-001 8 D Problem Solving(Ok)2. 小组组成
问题说明
根本原因
临时措施
8D 问题解決的指引
长远纠正措施
审核数据以确保纠正措施的效用
采取预防措施以防止问题再发生
嘉许小组
8D 2 5. 没有看到问题
1. 当问题出现时,由于它们极少会像点有标签、
包装精致的盒子那样,写上“问题”字样。
2. 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到,或
者晴空霹雳突然降临。
3. 它们以各种形式和规模出现,从来没有明确
的界限。
4. 问题出现时是一种样子,结果却是完全不同
的另一种样子,
5. 或者虽然是你以前碰到过的形式,但这一会
儿它已披上了新的伪装。
8D 5 6. 未能勇敢地面对问题
• 即使认识到问题的存在,勇敢地面对它们也常常会是一件
困难的事。由于以下几个原因:
• ·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚,是否认问题的存
在,使人想都不愿意去细想
• ·找替罪羊比解决问题更重要,很容易把事情掩盖起来,
结果使该要解决的问题退居次要地位
• ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为,那么你很
容易避免把问题讲清楚,而不愿冒风险作出消极或大胆的
反应。
8D 6 8. 匆促行动
• 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时,
采取行动的必要性似乎显得十分突出,
来不及花时间去好好考虑。
• 看到采取行动,给人会造成一种事情已
有进步的印象。
• 到头来把问题解决错了,或者把精力浪
费在一开始就根本不存在的问题上了。
8D 8 9. 害怕作出决策
• 解决问题总是会涉及到某种程度的不确
定性,必须作出决策,以解决问题。
• 这个因素使得解决问题变得十分困难。
在下决心确定采取哪一种解决方案时,
• 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不
作出决策的情况,特别是如果有好几个
解决方案可供选择的话。
8D 9 11. 了解到问题的来源
• 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看
法,并且要进一步了解别人是如何工作的。
• 一旦做完以上那些事情,就能够详细写出认为
什么是问题之真正所在,甚至可以画出一张图
表来。人们常常并不是不知道如何解决问题,
而是没有花时间去真正认清目前的形式。
• 就像一名医生,只有掌握了一系列症状后,才
能作出正确的诊断。
8D 11 13. D2: 5 W 2H
• 将某项问题依此六个方向去追问思考,
找出任何有缺点或不满之处,继而思考
其改善方案。
• Who(何人):
• 到底是谁发现?
• 有谁可以更容易找出这问题?
8D 13 14. D2: 5W 2H
• When(何时):
• 什么时间发现的?
• 在别的时间是否会更易发现?
• 一定要在这个时间做吗?
8D 14 15. D2: 5W 2H
• (何处):
• 目前在何处发现问题?
• 这个地方跟别处有差别吗?
• 环境、情境、
• 在别处是否会有同类问题?
• 问题集中在产品什么位置?
8D 15 16. D2: 5W 2H
• What(什么):
• 有什么事件问题发生?
• 在什么情况下发生?
• 应该还有什么直接间接影响?
• 有什么不应该发生的?
8D 16 17. D2: 5W 2H
• Why(为何):
• 为何问题在这时候才发现?
• 为何要解决此问题?
• 不做不行吗?
8D 17 18. D2: 5W 2H
• How(如何):
• 问题是如何发生?
• 发生的过程有次序吗?
• 应如何做会更好?
• How Many? How Much? ( 有多少):
• 范围有多大?比例?
8D 18 20. 问题报告件数
Number of Problem Reports (NPR) (C)
• (NPR) (C) 计算规则
• 所有有关产品的问题报告均须计算
• 只有客户主动反映的问题报告方需计算
• 在同一地点 、时间发生的同一问题报告,
只当一次计算
• 在不同地点 、时间发生的同一问题报告,
需作个别计算
8D 20 21. 100 次數 %
80
200 100
60 東部
中部
40 北部
20
150
0
0 2 4 6 8
100 50
ru
UC
n
L
LC 50
L
輕微 耳朵 腰骨 手指 眼睛 吸入
損傷 失聰 折斷 折斷 失明 毒氣
目视管理增加透明度
8D 21 22. D2产品失效问题
• 是零件被拒收的理由
• 零件特性不符工程规范
• 不能满足其目的或功能
• 一般说,失效模式可分类如下:
• 制造:尺寸的(超公差),肉眼能看出
• 装配:零件遗失、装配位置不正确,不良的零件
• 接收/检查: 购入的零件在接收时拒收的原因
• 试验/检查: 超出规格、拒接受的零件
8D 22 24. D2:潜在影响/ 不良影响
• 填入相应说明, 鉴定失效模式对于
• 下游作业 最终客户 产品性能
• 使用者安全 政府规定遵守的 产品安全运行
• 下一作业: 在作业#20不能钻孔
• 以后作业: 在作业#70不能将部件定向
• 以后作业: 不能将部件装入高一层次的组件
• 零件: 零件功能部分丧失
• 产品: 产品运行受损
• 客户: 客户受过大噪声干扰
• 政府规定: 可能不符IEC#108
8D 24 26. D3- Interim action
臨時措施
圍堵/隔離問題
•
• 落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍
• 跟進客戶對於不良品的要求
• 落實不良品的產品追溯
• 停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)
• 清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品
8D 26 27. D3- Interim action
临时措施
• 为防止问题恶化并波汲其它产品及客户
• 尽快恢复客户信心
• 预先部置应变方案
• 采用产品追溯到生产批及评估损失范围
• 安全产品可能要回收
• 最后须验证行动有效性
8D 27 28. D4- Identify the root causes
介定根本原因
• 首先考虑一下出现目前情况的可能原因。
集中精力考虑手头现有的资料,同时注
意倾听别人的意见。
• 尽力做到客观地去看待问题会使你将那
些表面上看来错综复杂的问题简单化。
8D 28 29. D4- Identify the root causes
介定根本原因
• Cause & Effect (Fishbone) diagrams #
• 原因及效应分析图(鱼骨图)
• Identify at least 3 major causes and give
occurrence ratio for each priority. #
• 锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率
• 5 ‘Why?’ # 5个’为什么?’
• Cross check with existing PFMEA table if
necessary. #
• 如有需要,可使用过程失效及效应分析图复检
8D 29 30. 采购流程
需要 要求发出
采购物料 提出 采购部
要求
1 确认
供应商 选择
进行 供应商
任何员工 2 询价工作 采购单
3 发出
采购员 采购单 监控
4 供应商
采购员
5
监控采购单
采购员 交付状况
采购经
理
采购员
8D 30 34. X = 事件
故障树示例: “压力容器爆炸” D = 相关性
>1 D1
压力容器爆炸
该容器要求的使用条件 >1 D2
压力容器不能正常工作
X1 太高以致引起故障
压力过高引起
和 D3 环境条件不可接受引起
壓力容器爆炸 的压力容器爆炸
>1 D4 和 D5
安全 X未开启 装满了水压力太高
安全 X有故障
X2 X安装错误
X3 压力开关未开启 压缩机工作正常
8D 34 35. 五个为什麽方法 The Five Why Method
真正原因
根由 Root Cause
为什麽?
为什麽? 十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽? 表面原因
为什麽? 看到的现象
答案:
8D 35 38. 考虑零件如何会失效
• 查阅以前的过程FMEA,
• 更改事项(CR/CR)报告
• 与其它有关文件,列出所有已知的历史原因。
•
• 考虑零件如何会失效
• (即零件失效模式-零件为什么会在该作业时剔除)
• 在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式,
• 诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。
8D 38 40. 潜在失效原因/机制
设计
–典型失效原因
§规定的材料不对 设计寿命估计不当
§应力过大 润滑能力不足
§维修保养指引不当 环境保护不够
§计算错误
–典型失效机制
§变形(yield) 疲劳
§材料不稳定 蠕变(creep)
§磨损 腐蚀
8D 40 41. 潜在失效原因/机制
• 过程
–当失效模式和原因非相互独立和唯一,可能需考虑
实验设计(DOE)以明确原因
–禁止含糊不清的词语(操作工错误,机器失误)
–典型失效原因
§扭矩不正确 - 过大,过小
§焊接不正确 - 电流,时间,压力不正确
§热处理不正确 - 时间,温度有误
§测量不精确,
§浇口/通风(gating/venting)不正确
§润滑不当/无润滑,漏装/错装零件
8D 41 42. 创造性思考
• 客观地考虑问题。作好从侧面和多方面
进行思考的准备,将会使你避免受到个
人偏好的影响。你还会发现自己更加愿
意去考虑那些并非传统的可择方案。
• ·集思广益。从一群对此问题感兴趣的人
中获取一些其他看法,常常会使你以一
种新的眼光看待问题。
8D 42 43. 创造性思考
• 这可能会是个令人兴奋的过程,因此需要小心
地管理,也就是说:
• ——对于进行创造性思考的时间要加以严格的
限制。不能太长,防止人们不着边际地胡思乱
想。
• ——所有提出的想法都应一开始就接受,不对
其进行批评与讨论,并且记录下来留待日后评
价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨
论,因为它可能会激发出其他主意。
• ——
8D 43 45. D4- Identify the root causes
介定根本原因
• 通过小组讨论到问题的成因
• 选出三项最有可能的根深原因
• 列出原因发生率-60%,30%,10%
8D 45 49. 制约条件
• 可以把一些或所有的主要制约条件加到
可择方案上,以便对各种可择方案进行
筛选,这些制约条件往往会左右对解决
方案的评估,它们是:
• 成本(实际上得付多少钱?收回到利益))
• 可获性(可以達到目標?成效)
• 时间(花多长时间?)
8D 49 50. 制约条件
• 例如:
• 计算机系统
• 如果清单上可择方案 4的计算机系统比
你所需要的功能更多一些,但比你所愿
付出的价钱高50%,而且明年才能得到,
又需要花相当长的一段时间进行培训,
你也许在现阶段就会拒绝它。
8D 50 52. 利弊法-以计算机系统为例:
• ·可择方案1:价廉物美的系统。
• ——利:它正好满足要求。
• ——弊:存储量有限。
• ·可择方案2:标准化的系统。
• ——利:它完全满足要求。
• ——弊:需要进行某种培训。
• ·可择方案3:豪华的系统。
• ——利:它的功能比原来的多。
• ——弊:价格比你所能支付的高15%。
• 通过认真的评估,淘汰那些完全不切实际的建议。
8D 52 53. 可能性程度
• 解决问题的可能性程度依次为很可能、
可能、不太可能。这样你就会更好地了
解哪些可择方案更能解决问题。
• ·可择方案1:如果业务扩大的话,该系统
不太可能继续满足要求。
• ·可择方案2:该系统可能会满足你的要求,
但需要花额外的培训费用。
可择方案3:它很有可能满足你的要求,
虽然价格比你的预算高。
8D 53 54. 改善之道
• ★收集到了足够的有关该问题的信息。
• ★对信息进行了分析。
• ★为解决问题尽可能多地想出可择方案。
• ★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。
• ★找出了利和弊。
• ★研究了不同解决方法的成功概率,
• 有的较可能,有的很可能,有的完全可能。
• ★知道问题总是有办法解决的。
8D 54 59. 测试
• 如果正要对一个棘手的问题进行决策,
那么对不同的解决方法进行测试是找出
哪个方法会产生最优结果的上策。
• 小规模、小批量、模拟试行
• 考虑的时间过长,或用太多的时间去做
试验,解决问题会更难
8D 59 62. 执行计划
• 把需要做的任务列个表。
• ·确定任何可能会出现的障碍,
• 例如缺乏技术或资源,并且尽力完善。
• ·将具体任务分配给个人,并进行协调。
• 确定希望取得什么结果,由谁去做,以
及什么时候去做。
8D 62 63. 执行计划
• 让员工知道解决这个问题
• 将会如何对事情有所帮助,
• 说服他们接受,应把存在的问题讲透
• 详细说明变革将会得到的好处,
• 使他们更加愿意接受你的解决方案。
8D 63 66. D7-以防止问题再发生
防错法工具
• 目的是, 使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从
设计上就能防止差错, 从而避免在生产过程中发生令人
失望的, 由于疏忽造成的人为差错. 例如:
• 用某些颜色标注组件 (如各种不同制动器的制动器
垫), 以减少在组装时造成混乱的可能性.
• 使用只允许组件用一种方法安装的 (如组装转向柱
等) 的夹持装置.
• 使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的
传感器.
• 对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的
智能设计.
8D 66 67. 以防止问题再发生
• 波卡 - 约基装置一般都装有可尽快指示
“不正常情况” 的适当的传感器或探测
器 (例如, 传感器可为打孔指示正确位置).
• 波卡 - 约基手段可用于三个不同阶段: (1)
在工作过程开始时, 目的是防止在没有达
到规定条件下启动第一步; (2) 在工作过
程中, 目的是只接受经过正确加工的组件;
(3) 在工作过程结束后, 目的是防止有缺
陷的组件进入下一个阶段.
8D 67