1. Il Project Management nelle
strutture di formazione
Iref – 29 giugno 2006
Progetto
Opera complessa, unica (non di serie), limitata nel tempo,
rivolta a raggiungere un obiettivo specifico attraverso
attività correlate che richiedono un impiego di varie risorse.
Caratteristiche tipiche dei progetti sono:
Hanno una vita finita
Non sono ripetitivi;
Producono un risultato ben determinato;
Incertezza in COSTI e TEMPI di realizzazione;
Coinvolgimento di numerosi "attori".
Altre definizioni correlate
Programma: un’iniziativa di lungo termine, di norma
implicante più di un progetto;
Compito (work package): un impegno a breve
termine, che insieme ad altri compiti può costituire un
progetto.
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2. Progetto
Le aziende che operano tipicamente (ma non sono
le uniche) per "progetti" sono:
società costruttrici di grandi opere civili;
società produttrici di grandi impianti;
società coinvolte nella realizzazione di sistemi
informativi;
La formazione rientra in questa tipologia
società operanti nella cantieristica navale; ?
società realizzatrici di grandi progetti in campo
aeronautico e spaziale;
società di ingegneria, operanti nel campo della
progettazione, a cui è però spesso affidata anche
la direzione lavori (ad es. di opere civili).
Project Management
Gestione sistemica di un’attività complessa,
unica e di durata limitata, rivolta al
raggiungimento di un obiettivo predefinito
mediante un processo continuo di
pianificazione e controllo di risorse
differenziate e limitate, con vincoli
interdipendenti di tempo, costo e qualità
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3. Project Management
Vantaggi del Project Management:
Miglioramento dei processi di decisione aziendali;
Miglioramento della comunicazione tra cliente,
azienda e fornitori;
Ausilio nel raggiungimento della qualità globale;
Maggiore trasparenza delle azioni;
Riduzione dei rischi;
Aumento dell'efficienza aziendale.
La diffusione del Project Management è
cresciuta sia in Italia che nel resto del mondo.
Cenni storici
Le piramidi, il Colosseo, la Grande
muraglia
‘900 H.L. Gantt mise a punto un
digramma a barre temporali
’30 La Procter & Gamble introduce una
figura di responsabile di prodotto
II guerra mondiale: Progetto Manhattan
1957 Walker elabora il CPM per Du Pont
1958 Polaris introduce il PERT
Ai giorni nostri WBS + OBS
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4. Molti modi di concepire il progetto
Bilanciare due esigenze
Leadership
Problem Solving
Gruppi
DIMENSIONE Negoziazione
SOCIO-
CULTURALE
DIMENSIONE
Obiettivi TECNICA
WBS
Budget
Report
Passi per la pianificazione
Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ? Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ?
1 OBS progetto
1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z
Passo 3 : RAM – Assegnazione responsabilità
Passo 4 : Definizione dei tempi WBS - Cena di gala
Diagramma di Gantt Organizzazione Acquisti Preparazione
Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio
Resp. Progetto
Dott. Galante
Attività 1 Segreteria
Sig.a Salvi
Attività 2 Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
Attività 3 1° Chef
Ufficio Servizi
Attività 4 Sig. Ulivi
Impresa di Trasporto
Attività 5
Squadra Camerieri
Passo 5 : Piano dei costi Passo 6 : Controllo del progetto Passo 7 : Chiusura del progetto
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6. WBS - Work Breakdown Structure: cos’è?
Con la Work Breakdown Structure ogni
macroattività si scompone in microattività o work
packages.
Ad ogni attività è assegnata una data e ora di
inizio e di fine, la persona che deve svolgerla, i
costi relativi.
Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che
ne è stata fatta un'altra, le due attività vengono
collegate.
Le attività devono corrispondere alle operazioni
da svolgere (cercare, fare, montare, smontare,
comunicare, calcolare, dedurre, analizzare,
sintetizzare, presentare).
WBS
E’ una tipica struttura topologica "ad albero“;
Le unità elementari di questa struttura sono i
work packages o tasks, attività che possono
essere misurate in modo oggettivo e con ben
definita responsabilità esecutiva;
Una volta definita la WBS è opportuno evitare
cambiamenti nella sua struttura.
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7. WBS – rappresentazione grafica
La WBS è una scomposizione gerarchica del progetto nei
suoi elementi ed azioni costitutivi, generata allo scopo di
migliorarne la gestione e il controllo.
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1.1 1.2 1.3
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2
WBS - I Works Packages
Sono gli elementi che compongono la WBS
(progetti, fasi e attività).
Gli aspetti che caratterizzano i WP sono:
I contenuti e gli obiettivi;
Le componenti di costo/ricavo (budget);
Il responsabile;
La durata delle attività;
I documenti di progetto (interni e/o
esterni).
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8. WBS - Articolazione
Schema Gerarchico di rappresentazione dei
singoli momenti di un progetto.
Si articola generalmente in:
Progetto
Fasi
Attività I Livello
Attività II Livello
Progetti, Fasi e Attività
Progetti: insieme di fasi rivolte a raggiungere
un obiettivo specifico
Fasi: insieme di attività della medesima
specie
Attività: insieme di operazioni,
comportamenti e decisioni teso alla
realizzazione di un progetto e identificabile
con un risultato intermedio
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9. Descrizione
Solitamente per la definizione
delle fasi e delle attività si
procede ad una descrizione
sintetica verbale
Problemi di scomposizione
Suddividere il lavoro in attività più piccole
può comportare la definizione di centinaia o
migliaia di elementi troppo complessi da
gestire.
Tipicamente si cerca di contenere i work
packages entro 200-300, con circa 1/2
settimane di durata, ovviamente questo
comporta un’estrema ramificazione sui
grandi progetti
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11. Esempio di WBS
Progetto Ispettorati
Analisi organizzazione Ipotesi di intervento Intervento
Ricognizione Individuazione Obiettivi miglioramento Nuove procedure
Analisi posizioni Definizione aree di intervento Modulistica
Analisi Ispettorato A Valutazione ipotesi Mansionario
Ruoli e mansioni
Procedure
Carichi di lavoro
Analisi ispettorato B
Analisi ispettorato C
WBS - conclusioni
La corretta definizione della WBS assicura:
che ogni parte del progetto sia stata prevista e
legata al tutto;
che gli obiettivi generali del progetto siano
raggiunti attraverso il raggiungimento di obiettivi
secondari di più semplice controllo;
la corretta e completa suddivisione del budget;
la completa attribuzione delle responsabilità;
la sicura individuazione di tutti gli obiettivi.
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12. Milestone (Pietra Miliare)
E’ un risultato specifico che si
verifica durante la realizzazione
di un’attività, di una fase o di un
progetto.
Una milestones può essere vista
come uno scopo intermedio
raggiunto,
Milestones
Devono rappresentare momenti
importanti del progetto
Devono essere facilmente
controllabili
Prodotto
Documento
Manuale
Verbale
Etc.
Devono essere in numero limitato
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14. Le strutture organizzative per
Project Management e a Matrice
Struttura per Project manager
Quando si vuole mantenere un
elevato grado di sofisticazione
tecnica e contemporaneamente
si punta ad obiettivi di risultato
si ricorre alla struttura per
progetti
Il principale carattere di questa
struttura è che focalizza
l’attenzione su singoli progetti
che mutano di volta in volta
Responsabili funzionali
gestiscono il personale finché
non viene assegnato ai progetti
PjM sono responsabili del
risultato parziale del progetto
delle persone a loro assegnate
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15. L’evoluzione dei modelli
organizzativi aziendali
Struttura a matrice
E' un'evoluzione della
struttura per progetti,
quando i progetti diventano
un elemento stabile
dell’assetto organizzativo
Gli organi specializzati per
funzioni non gestiscono
attività operative, ma
aggregazioni di
professionalità
PM sono responsabili del
risultato parziale del
progetto e delle persone a
loro assegnate
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16. Meccanismi di gestione
Sistema informativo
integrato, che permetta a
tutti i responsabili di
conoscere lo stato dei
progetti
Ampio uso di strumenti di
coordinamento e
integrazione culturale
I sistemi di HRM devono
rispettare regole comuni e
sono finalizzati a
promuovere la
collaborazione
Comunicazione a 360°
Caratteri Salienti
Il principale carattere di questa struttura è la doppia
dipendenza gerarchica di alcuni soggetti Two-Boss
Manager(TBM)
A capo dei TBM abbiamo i Matrix Manager
(responsabili di funzione e di progetto)
La struttura è autocoordinata
Nascono conflitti sull’allocazione delle risorse
Possono nascere problemi di focalizzazione del
personale
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17. Varianti di schema a matrice
Matrice orientata funzionalmente = le
risorse restano in capo ai capi funzione
Matrice orientata ai progetti= il potere
decisionale spetta ai Responsabili di Progetto
Matrice bilanciata = le risorse dipendono
da due soggetti simultaneamente
Struttura a matrice: conclusioni
VANTAGGI SVANTAGGI/COSTI
gestisce la conflitti
complessità sull’allocazione
crea un mercato delle risorse
interno difficoltà di
realizzazione
“guscio vuoto”
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18. Matrice e Pjm
Queste due strutture richiedono una
particolare cultura gestionale
atteggiamento aperto al cambiamento
comunicazioni aperte e frequenti
sentirsi parte di un progetto sfidante
Matrice e Pjm
Il conflitto e la concorrenza devono essere usati in
modo costruttivo
L’incertezza delle situazioni organizzative deve
essere considerata fisiologica
Le differenze di potere devono essere ridotte al
minimo
Occorre fiducia negli altri che non devono essere
visti come minaccia al proprio potere
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19. Test – Percezione gerarchia
Perché in Italia Matrice e Pjm
sono poco diffuse?
L’ international Organization Observatory
rileva che la diffusione della struttura a
matrice tra le prime 1.000 imprese In
Italia e Francia alla fine degli anni ‘90 era
la seguente:
FRANCIA 8%
ITALIA 7%
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20. Percezione della gerarchia
% accordo USA GB Sve NL DK F I
La maggior parte delle
aziende lavorerebbe meglio
4 14 5 14 14 24 42
se i conflitti fossero eliminati
per sempre
E’ importante per un
manager disporre di risposte
18 31 12 21 20 51 62
precise alle domande dei
collaboratori
Se un manager concede ai
collaboratori maggiore
20 39 39 52 56 70 54
libertà di iniziativa, deve
rinforzare i sistemi di
controllo
E’ spesso necessario
bypassare la linea gerarchica
75 71 74 62 61 58 25
per ottenere risultati
Bisogna evitare a tutti i costi
una struttura in cui una
50 76 67 59 69 84 83
persona ha due capi diretti
Organization Breakdown Structure
&
Responsability Assignment Matrix
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21. OBS - Organization Breakdown Structure:
cos’è?
La OBS è una scomposizione gerarchica delle
responsabilità di progetto, generata allo scopo di
individuare univocamente i responsabili dei vari
elementi del lavoro previsto.
Project Manager
Uff. A Uff. B Ditta M Ditta N
Resp. xxx Resp. yyy Resp. www Resp. zzz Resp. mmm Resp. nnn
Dr. Angeli Ing. Antinori Dr. Bianchi D.ssa Baldi Ing. Mori Ing. Naselli
OBS - Organization Breakdown Structure:
perché?
Per ufficializzare le persone impegnate nella
gestione del progetto.
Per facilitare il Project Manager nel lavoro di
coordinamento e monitoraggio.
Per responsabilizzare gli ‘attori’ del progetto.
Per migliorare la comunicazione fra le parti in
campo
Per impostare la matrice di responsabilità
(RAM) di progetto Project Manager
Uff. A Uff. B Ditta M Ditta N
Resp. xxx Resp. yyy Resp. www Resp. zzz Resp. mmm Resp. nnn
Dr. Angeli Ing. Antinori Dr. Bianchi D.ssa Baldi Ing. Mori Ing. Naselli
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22. RAM - Responsibility Assignment Matrix:
cos’è?
La RAM è l’ufficializzazione delle responsabilità di progetto.
Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad
assegnare una responsabilità univoca e nominale per
ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS.
RAM - Responsibility Assignment Matrix:
perché?
Per ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e
delle deliverable.
Per responsabilizzare gli ‘attori’ del progetto sul dettaglio
del lavoro di progetto
Per facilitare il Project Manager nell’indirizzamento al
responsabile della particolare fase/deliverable.
Per evitare l’insorgere del ‘fenomeno degli alibi’
Per chiarire a tutti i livelli di responsabilità
Per aumentare il livello di ‘presenza costruttiva’ nel progetto
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23. Matrice attività - responsabilità
Project Manager
CHI Project Manager Cliente
CHE COSA 3.3
3.2 Acquisti Produzione Vendita Marketing
3
PROGETTO
1.2.3
3.1
2
1.2.2
1.2
1
1.2.1
1.1
OBS e RAM - esercitazione
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