1. TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƢỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI
CÔNG TY
30 năm trƣớc, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố
Houston. Hiện nay MW đã trở thành
mạng lƣới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nƣớc Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá
trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công
ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cƣời”.
Tiếng cƣời đã giúp MW sống sót và vƣợt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh
khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế
Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, ngƣời sang lập và là tổng giám đốc của MW
cho biết, thành phần quan trọng nhất
đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo đƣợc bầu không khí vui vẻ trong công việc,
khách hang cũng thấy thoải mái và vui
lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh
vƣợng. Khi đó nhiều công ty phải
đƣa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhƣng MW,
University Games, vẫn không từ bỏ
quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp ngƣời lao động thoát khỏi tình trạng chán nản,
căng thẳng, từ đó khoiƣ dậy sự sang tạo
ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ
ấy không giẻ chút nào.
MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến
bay đƣa Zimmer hay các viên chức
khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền
hình, công ty cho một số nhân viên
đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và
đƣa họ đi quanh thành phố trên những
chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chƣơng trình quảng cáo.
MW cúng khuyến khích việc giới
thiệu ngƣời quen vào làm vỡ cho rằng mọi ngƣời sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau.
Tạo ra tiếng cƣời trong công ty là một khoản đầu tƣ không nhỏ nhƣng rất cần thiết,
một nhà tƣ vấn quản lý, ngƣời cổ vũ
không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn
nhƣ hiện nay, bên cạnh lợi nhuận
ngƣời ta lại cần đến nụ cƣời hơn bao giờ hết:.
(Doanh nghiệp số 1+2/2004)

2. Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.
Trả lời:
1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.
Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cƣời
”. Tiếng cƣời ở đây chính là bầu không
khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy t
hoải mái và vui không khí vui vẻ
trong công việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cƣời thực sụ không
thể bắt chƣớc đƣợc, nó cần phải bắt
đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan niệm tọa ra tiến cƣời của công
ty MW là một quan niệm tuy không
còn mới mẻ nhƣng đúng đắn nhât là vào thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
càng gay gắt nhƣ hiện nay. “Tiếng cƣời” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, cả
m thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh
thần làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suất lao động cũng ngƣ lợi nhuận
mang về cho công ty sẽ tăng.
Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho
rằng thành phần quan trọng nhất với
một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu l
à tấ cả các hoạt động trong bộ phận
sản xuất, quản lý, bộ phận bán hàng, họ là ngƣời quyết định phần lớn doanh số bán ra củ
a công ty. Hiểu đƣợc tầm quan trọng
đố, MW luôn đƣa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giũ chân nhân tài. Mu
ốn đƣợc nhƣ vậy phải giúp cho ngƣời
lao động thoát khỏi trạng thái chán nản, căng thảng, từ đó khơi dậy sự sang tạo cảu họ. N
hững việc là cụ thể của công ty MW
đó là: tổ chức buổi tiệc giáng sinh, đƣa các cán bộ công nhân viên chƣca đế
cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chƣơng
trình quảng cáo hồng tráng và đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu ngƣời quen vào làm v
ỡ cho rằng mọi ngƣời sẽ dễ làm hơn
nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lƣới bnas lẻ y phục

3. nam lớn nhất nƣớc Mỹ, với 507 của
hàng và tài sản 1 tỷ đôla
Bài học:
Bạn nở nụ cƣời với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cƣời vơi khách hàng,
khách hàng sẽ đem tiền tài cho ban.
Với nhà quản trị, nụ cƣời cũng là một kiểu đầu tƣ, đó chính là “ đầu tƣ tình cảm”. Nó c
ũng giống nhƣ đầu tƣ tiền bạc vậy, nó có
thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng có
tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn.
Tiếng cƣời cũng nhƣ liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc
tránh đƣợc sụ chán nản, căng thănngr từ
đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ.
TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide đƣợc mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ
tuổi nhất Trung Quốc, đƣợc tạp chí
Forbes bình chọn là ngƣời đứng thứ 12 trong số 50 ngƣời giàu nhất Trung Quốc
với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD.
Tập đoàn Shide đƣợc thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20
công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa
PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc
độ tăng trƣởng trung bình mỗi năm của tập đoàn
Dalian Shide đạt 20%.
Không giống nhƣ các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ
Minh thực hiện chiến lƣợc “nhiều Tổng giám
đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc.
Voiứ chủ trƣơng “hiểu ngƣời, dựng
ngƣời, đào tạo rồi mới quản ngƣời và dẫn dắt”. Nghĩa là anh
phải biết đuƣợc ngƣời nào có năng lực, tận dụng phát huy cái
hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ
sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất
là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thƣc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh
không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng
đầu trong chiến lƣợc kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu
phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300

4. đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lƣợng chủ yếu của kinh doanh là con
ngƣời, vấn đề con ngƣời đƣợc giải
quyết thì những vấn đề khác tất sẽ đƣợc giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian
Shide không chỉ là một công ty mà phải
là một trƣờng học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bƣớc đi vào xã hội.
Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của
Vƣơng Dũng Khánh: tự thiết lập một trƣờng đại học, tự
bồi dƣỡng những hạt giống quân đội.
Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện:
Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;
Thứ hai, phải có năng lực;
Đón gió thu về với bộ sưu tập áo xinh tại Cucre.vn giảm giá 50% cho khách hàng đầu
tiên
Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm đƣợc ngƣời có đủ
những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao
nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút đƣợc nhân tài?
Trả lời:
1 Tiêu chí đánh giá nhân tài:
Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ
Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận, nh
ững hành công đat đƣợc, những rủi ro,
thất bại gánh chịu…
Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên qua
n đế chuyên môn và những vấn đề liên
quan đến kiến thức xã hộ.
Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều
gì ở công việc mới, nơi làm việc mới…
Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng,
nhiêm vụ, tƣơng lai phát triển…)
Tƣ cách: tính liêm khiết sự chịu đƣng, nhiệt tình có sự ha thích với công việc…
2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên?

5. Để tìm kiếm đƣợc những ngƣời trênm ta có thể vận dụng thƣo các của Từ Minh, chủa tị
ch tập đoàn Dailan Shide. Với chủa
trƣơng “ hiểu ngƣời, dựng ngƣời, đào tạo rồi mới quản ngƣời và dẫn dắt”. Nghĩa
là anh phải biết đƣợc ngƣoif nào có năng lục ,
tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách
hợp lý bổ sung cho năng lục sâu hơn. Quan
trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó, luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ.
Trong quá trình phát triển và tồn tại
cảu công ty, công ty phải không ngừng tìm kiếm nhân
tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh doanh cảu minh.
Phải luôn coi trọng lực lƣợng chảu yếu kinh doanh là con ngƣời, vấn đề con ngƣời đƣợ
c giải quiets thì những vấn đề khác sẽ
đƣợc giải quyết đơn giản
Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích
với công việc, thứ 2 là phải có năng lực, thứ 3 là bắt
buộ phải có đạo đức.
Tạo các điều kiện ƣu đãi tốtm trả lƣơng cao để có đƣợc những ngƣời giỏi và thực sụ tru
ng thành của họ. Thêm vào đó nên tập
trung đào tạo, tụ mình bồi dƣỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiế
t lập một trƣờng học, tự bồi dƣỡng
những hạt giống của mình.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, ng
hiệp vụ, vận động các cuộc thi sáng
tạo..
3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?
Tâm lý của ngƣời tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ đƣợc khả
năng của mình
Các công ty lớn thƣờng có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt : chức
vụ, lƣơng cao, thời gian làm việc và nhiêu
đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những ngƣời tài

6. Ở môi trƣờng công ty lớn, họ có cơ hội đƣợc nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi đƣ
ợc nhiều hơn để cho chuyên môn ngày
càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến
hơn.
TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà
Nội) đƣợc thiếy lập tại một địa điểm
hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa
hàng nằm trong vùng. Trƣớc đây trạm trƣởng là kỹ
sƣ Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sƣ Minh là ngƣời có nhiều kinh nghiệm về ngành
xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng
góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng.
Khi hoạt động thƣơng mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhƣng
khi hoạt động thƣơng mại gia tăng thì hiệu
năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận
rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều
về việc cung ứng hàng hóa không
mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó
kỹ sƣ Minh đƣợc thuyên chuyển đi phụ
trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sƣ Chi đƣợc điều tới để phụ trách trạm kinh
doanh Đà Nẵng.
Kỹ sƣ Chi là ngƣời có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và
đã từng nắm chức vụ trƣởng phòg kho vận của công ty.
Đên trạm Đà Nẵng ông đƣợc các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau
một tuần, ông thấy rằng điều kiện
làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là ngƣời tốt nhƣng chƣa đƣợc huấn luyện do
vậy họ làm việc không đạt kết quả
mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân
viên, tăng cƣờng hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn
thiện hơn.
Kỹ sƣ Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban
tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt
động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn
đề nhân viên quản trị. Ông đã dành
nhiều công sức để tìm ngƣời. Ông còn gửi thƣ cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh
doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng
bao lâu sau ông nhận đƣợc thƣ phúc đáp của ông Bỏ – trạm trƣởng trạm kinh doanh

7. Cần Thơ có đoạn nhƣ sau:
“ Tôi vui lòng giới thiệu một ngƣời mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh.
Nhƣời đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi
lần làm việc với chúng tôi với tƣ cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có
mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại
Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách
đắc lực”.
Kỹ sƣ Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó
ông chƣa có dự định giao công việc
gì cho ông Sơn, nhƣng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả
năng của ngƣời này. Ông Sơn nhận lời mời và
tới nhận việc sau đó độ 10 ngày.
Kỹ sƣ Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và
hiện trƣởng phòng là ông Gấm – một cán bộ
vừa tốt nghiệp trƣờng Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, đƣợc
mọi ngƣời yêu mến; giúp việc cho ông Gấm
là ông Huy một ngƣời có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban
Thanh tra là:
-Làm báo cáo thƣờng xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trƣởng.
-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp
giải quyết.
Trƣởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp
đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn
bằng, chứng chỉ luật đƣợc đóng khung lên tƣờng và giấy phép của tòa án cho quyền
mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không đƣợc giao phó một công việc nhất định
nào, nhƣng trƣởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và
có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trƣởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa
ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một
báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trƣởng phòng Gấm và
ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng
này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai ngƣời biết răng: muốn
cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê
hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm nhƣ vậy rất khó,

8. bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100
m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện đƣợc việc kiểm kê
thì cần có thêm nhiều nhân viên,
mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó đƣợc
nêu trong báo cáo để trình lên trạm trƣởng. Rồi
ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trƣởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý,
hai ngƣời gây lộn với nhau và ông
Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình.
Vài ngày sau, trạm trƣởng nhận đƣợc báo cáo của trƣởng ban Thanh tra rằng ông Sơn
quấy rầy họ và đề nghị những chuyện
thiếu thực tế. Các trƣởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn
đang gây rối tổ chức. Trạm trƣởng đáng rất đau đầu
về việc này: dự ông Sơn là ngƣời có năng lực đi nữa, thì với tƣ cách khó
hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lƣợm tài
liệu, không làm cho ngƣời khác nghe theo. Chƣa biết định
đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông
Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà
cƣời khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy.
Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.
2. Trách nhiệm của trạm trƣởng Chi, trƣởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn
có làm tròn trách nhiệm đối với ông
Chi không?
3. Nếu bạn là ông trmj trƣởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn nhƣ thế nào?
trả lời:
1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên.
Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không
đúng ngƣời, đúng việc. Đầu tiên phân
tram trƣởng là kỹ sƣ Minh, ngƣoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức
chƣa chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ
tá là ông Linh đã có
đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Hoạt động của công ty lúc này rất kế
m khả quan, hiệu
suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông
M và ông L còn thiếu năng lục và

9. kinh nghiệm trong kinh doanh. Do đó họ chƣa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố
trí nhân sự cũng chƣa phù hợp
Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trƣởng Đà Nẵng. Là ngƣời có nhiều kinh nghiệm tr
ong kinh doanh và đã từng giữ chức vụ
trƣởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra đƣợc nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả
của trạm. Ông đã tìm ra hƣớng giải
quyết vấn đề là cần có them nhân viên, tăng cƣờng hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn
thiện hơn. Nhƣng điều thiếu sót mà
ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn luyện và đào tạo nhan viên cũ để
khắc phục tình trạng đó.
Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung ngƣời.
Chỉ qua lời giới thiệu công đã nhận ông Sơn
và làm việc dự ông Sơn là ngƣời có năng lục nhƣng ông ta lại là luật sƣ, với sụ kinh
doanh của tram không có sụ liên quan
Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban
Thanh Tra không đúng với năng lực của ông. Ông Gấm lại không giao
cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhƣng họ vẫn để oong Son làm việc tại phòng. Kh
i đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật
dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sƣ đƣợc đóng khung lên tƣờng và giấy p
hép của tòa án _ Hành động này tạo ấn
tƣợng không tốt về ông Sơn với mọi ngƣời trong phòng.
Khi ông Sơn đƣa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi ngƣời không nên cƣ xử
với ông Sơn nhƣ vậy.
2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?
Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
Trạm trƣởng Chi chƣa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng c
hƣa giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Son.
Ông chi cũng chƣa giải quyết ý kiến của ông Sơn đƣa ra cho chặt chẽ.

10. Trƣởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đ
ốc cũng chƣa giúp ông Sơn hòa nhập
đƣợc với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến
bảo thủ.
Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đ
ã đi tất cả các phong để thuyết phục họ
bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho
mọi ngƣời trong cơ quan.
3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn?
Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác nhƣ phòng tƣ vấn luật pháp cho trạm.
Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiế
n để ông Sơn hòa nhập với hoạt động
của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc cụ thể
Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi ngƣời, trong buổi hợp đó nêu lên
những ƣu nhƣợc điểm của các thành
viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu mọi ngƣời đƣa ra
hƣớng giải quyết.
TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƢỜNG NGÀY Ở HUYỆN.
46 tuổi, đậm ngƣời, chƣng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính
xách tay luôn “kẹp” bên ngƣời nhƣ bảo bối. Mới gặp ông
lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch.
Nhƣng bảo ông là doanh nhân từ dƣới
xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành
đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt
trƣởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo
làm Chủ tịch huyện A Lƣới ở cƣơng vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp
bởi tác phong, cƣờng độ làm việc.
Huyện A Lƣới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2
452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%).
Thu nhập bình quân đầu ngƣời chƣa tới 2,2 triệu đồng/ngƣời/năm, cả huyện có hơn
50% trẻ em bị suy dinh dƣỡng vì thiếu

11. ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lƣới hơn hẳn huyện bạn mà
mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lƣới
thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện.
Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lƣới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp
hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng
bào đang làm ăn sinh sống nhƣ thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu.
Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay
ở đây vẫn vận hành theo kiểu xƣa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lƣợc,
phƣơng hƣớng phát triển chi cả”. Và “chuyện không thƣờng ngày ở huyện” bắt đầu,
khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em
đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình
cờ gặp một em trong số đó biết là họ chƣa ai xin
đƣợc việc làm, đang định đi vào Nam tìm đƣờng sông. Với tƣ cách là Chủ tịch huyện,
ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để
nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt đƣợc ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức
hội thảo triển khai hoạt động một dự
án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều đƣợc mời dự và cho phép
phát biểu bình đẳng nhƣ mọi đại biểu khác.
Và ông không tin vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết.
Sau đó để kiểm tra năng lực của họ
ông đã phát cho mỗi ngƣời một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về
phƣơng pháp và yêu cầu họ kiểm tra,
họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ
là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện”
đƣợc nhân tài rồi, nhƣng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu
đƣa những ngƣời này về làm cán bộ khuyến nông,
khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm nhƣ lâu
nay của tỉnh đƣa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không
có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không đƣợc, bởi vì họ là cán
bộ thuộc quyền của huyện, xã,
nhƣng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định
bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là
phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trƣớc đến nay chƣa có
ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chƣa một
ngày va vấp chốn quan trƣờng, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho

12. họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện
này trình lên Thƣờng vụ huyện ủy, thƣờng vụ thông qua ngay. Nhƣng khi đƣa về
Đảng ủy địa pƣơng sau nhiều ngày họp đi
họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cƣơng quyết không vì lý do họ còn quá trẻ,
không có kinh nghiệm. Vận động
mãi không đƣợc, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình,
với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó
già trẻ gì cũng đƣợc nhƣng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhƣng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi.
Nhƣng ông còn làm một chuyện
quan trọng nữa là trong số 8 ngƣời đó, ông đã cho luân chuyển 4 ngƣời, là ngƣời địa
phƣơng này sang làm lãnh đạo ở địa
phƣơng khác. Nghe thì binhg thƣờng, nhƣng so sánh với tình trạng cục bộ địa
phƣơng lâu nay thì đó là cả một cuộc cách
mạng.
Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét”
những việc làm “không thƣờng này” của ông Chủ tịch huyện “khác
thƣờng”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã
cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn
trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi ngƣời dân tộc
Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không
thôi về cái ngày đầu tiên nhận đƣợc quyết định làm lãnh đạo
“Không chỉ em sƣớng cái bụng, gia đình, họ hàng em sƣớng cái
bụng, mà ngƣời dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn
bỡ ngỡ nhƣng em tin là em sẽ làm tốt trong thời
gian tới để không phụ lòng chú Dự”.
Câu hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trƣờng đƣợc bổ nhiệm nhƣ trong tình huống trên, hãy tự
đánh giá năng lực bản thân so với yêu
cầu công việc.
Trả lời:
1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên.

13. Ông Dự là một ngƣời nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin (
máy tính xách tay luôn kẹp bên ngƣời
nhƣ bảo bối ).
Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lƣới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các là
m việc sinh sống của dân cƣ nơi đây và
cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là nơi này vận hành theo kiểu xua nay là
m, chứ không có hoạch định chiên
lƣợc, phƣơng hƣớng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức làm việc ở huyệ
n này, phải sử dụng cán bộ là những
ngƣời có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là con em đồng bào dan tộc của huyệ
n mới tốt nghiệp đại học nông lâm
Huế và 10 sinh viên này chƣa xin đƣợc việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã
kiểm tra năng lục của họ và ông
kếtluaanj họ là nhân tài của Huyện
Ông đã phát hiện
ra nhân tài, nhƣng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có năng lực chuyên m
ôn, lại trẻ tuổi và nhiệt
tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là ngƣời bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những
vị trí mà họ vừa có quyền nói và
quyền để làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ, ông quyết định
bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là
phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế.
Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos
trí và sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng
nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thịnh vƣợng.
Tuy nhiên đây là một việc là mà từ trƣớc đến giờ chƣa
có ai làm cả vì họ còn quá trẻ, chƣa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp đang tìm việc ) v
à họ chƣa kết nạp Đảng. Tuy nhiên,
nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dƣỡng mà lên. Do vậy ông chủ tịch huyện
đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có dung sự sang tạo ông vuột qua những lề
lối thông thƣờng và đã tạo ra chuyện không thƣờng ngày ở huyện

14. Một huyện miền núi A Lƣời của Thừa Thiên Huyế thông thƣờng với việc hàng ngày, cá
ch làm hằng ngày, những cán bộ quản lý
nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn đƣợc hƣởng lƣơng và làm việc không có cố gắng vì
ở dây họ không cần cạnh tranh với ai,
vì chẳng có nhiều ngƣời tài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó này. Và cuộc sống ở hu
yện này cứ nhƣ vậy, lớp cán bộ cũ về
sẽ đƣợc thay thế bằng lớp cán bộ mới _ có thể là con chấu ngƣời than quen hay một vài
ngƣời trình độ kém tiêp tục quản lý.
Thế nhƣng kể tự khi có ông cán bộ Vị Văn Dƣ, tân chủ tịch huyện nhận định là thành cô
ng hay không nhƣng cách làm táo bạo
này đã đƣa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không thƣờng ngày có thẻ tốt
không tụt nhƣng bắt buộc phải có sự
thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thƣờng ngày ở huyện A Lƣới nghèo
nàn. Nhà quản trị VỊ Văn Dƣ tuy chƣa
rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chƣa có thnhf công ghi nhận nhƣng rõ rang
ông có tuy duy nhận xét có tính quyết
đoán và khả năng nhân sự cao.
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy t
ự đánh ra năng lục của bản thân so
với yêu cầu của công việc.
Là sinh viên đại học mới ra trƣơng, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có tr
ình độ chuyên môn và năng lực cũng
nhƣ một số kỹ năng đã rèn luyện trong trƣờng nhƣ khả năng làm việc theo nhóm, kỹ nă
ng giao tiếp … lại là ngƣời của bản địa
nên em chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phƣơng. Tuy rằng kinh nghiệm của một ng
ƣời sinh viên mới ra trƣờng là không
nhiều nhƣng năng lực bản thân có vì vậy kinh nghiệm không thể có ngay trong một sớm
một chiều đƣợc mà đó là những tích lũy của bản thân trong quá trình trải nghiệm cuộc số
ng cũng nhƣ ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt
tình trong công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ chức một cách tốt nhất để

15. giúp tổ chức phát triển cũng nhƣ
nhằm xóa cái đói nghèo của địa phƣơng.
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.
Trƣởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận đƣợc một báo cáo do
Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo
của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh
nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu
vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng đƣợc tuyển
trong vòng một năm gần đây chƣa có đủ kiến thức về sản phẩm, về
hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà
công việc chào hàng, bán hàng và kinh
doanh chƣa đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi. Hiện nay, công ty chƣa có chƣơng trình
đào tạo nhân viên bán hàng. Hƣớng dẫn
và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một ngƣời có nhiều kinh
nghiệm trong hoạt động này, nhƣng sắp đến
tuổi về hƣu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trƣởng phòng nhân sự là
chất lƣợng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ
nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc nhƣ thƣờng lệ bởi vì hiện
không có ngƣời thay thế.
Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đƣa ra giải pháp.
Trả lời:
1)
Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa
ra giải pháp.
Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân
lực ở doanh nghiệp này đã chƣa đạt đƣợc hiệu quả . Điếu đó đã thể hiện trực
tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la
phản ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên
bán hang đƣợc tuyển trong một năm gần đây.
Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chƣa có
chƣơng trình đào tạo nhân viên bán hành” . Đây là

16. một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một chƣơ
ng trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một
khi đã không xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo nhƣ vậy thì chất lƣợng đầu ra của nh
ân viên kém là chuyện đƣơng nhiên “
Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng và kinh doanh không đạt nhƣ mong đợi”.
Thêm vào đó, sự địa tạo , hƣớng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “đƣợc giao cho m
ột ngƣời nhiều kinh nghiệm nhƣng sắp
đến tuổi về hƣu”
Quá trình đào tạo nhân sự phải đƣợc doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và
chuyên nghiệp về hình thức đào tạo. Ở
doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả năng
học tập và phát triển của các nhân
viên. Hơn thế nữa, ngƣời đƣợc giao phụ trách phần công việc này lại sắp đền tuổi về hƣ
u, vậy tiếp sau đó ai sẽ đảm nhận công
việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp rất bấp bênh, thiếu sự chuyên nghiệp.
Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và là
m cho thật tốt. Tình huông này đã chỉ ra
một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự.
Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhƣng doa
nh nghiệp gặp phải một số khó khăn là
ngƣời lao động vẫn phải làm việc nhƣ thƣờng lệ bởi vì hiện không có ngƣời thay thế ,
khó nhƣng vẫn phải làm nhằm làm tăng
hiều quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đƣa ra một số giải pháp cho vấn
đề trên nhƣ sau:
Thứ nhất, nhà quản trị - trƣởng phòng nhân sự dủa
doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chƣơng trình đào tạo nhân viên thật bài bản,chi

17. tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ nhiệm thêm ngƣời phụ trách đào
tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ ngƣời kia và
đồng thời học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế ngƣời đó khi họ về hƣu. Vì yêu cầu đào
tạo mang tính cấp thiết nên quá trình
đào có thể lƣợc bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện về thực hành cho nhân
viên.
Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thƣởng giá trị để
khích lệ nhân viên hăng hái học tập và
làm việc.
Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chƣơn
g trình đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân
viên có đƣợc kinh nghiệm thực sự trong nghề.
TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƢỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).
Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành
viên trong đoàn thanht ra đƣợc cử đến làm rõ sự việc ở
doanh nghiệp Thƣơg mại X., noiƣ có đơn thƣ tới tấp gửi lên cơ quan cấp
trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm
túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc.
Một bằng chứng quan trọng chúng tôi
có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp. Trong chuyến
công tác này ngoài những bát ngờ trong
công việc, tôi còn vui vì đƣợc gựp lại anh, một ngƣời mà hồi còn
đi học tôi rất ấn tƣợng, nhƣng đã lâu lắm rồi không có dịp
gặp lại – ngƣời đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị,
một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp
thắc mắc về anh.
Có lẽ mọi ngƣời chƣa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có
cai trị quan trọng nhƣ thế. Câu chuyện
đƣợc bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hƣu. Không nhƣ
những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hƣu thì buồn
và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo
cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ
về hƣu để nhƣờng ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân

18. tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi
trọng trách tìm và chọn ngƣời kế nhiệm trƣớc kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý,
nhƣng tôi nghĩ không ai quen việc và
hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên
bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trƣởng phòng A, đồng chí trƣởng phòng B đều có thể
đảm đƣơng tốt công việc”. Đƣợc lời
nhƣ cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy phái, mà đứng đầu
các bè phái này là các sếp đã đƣợc
ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc
sếp của mình và nói xấu các sếp kia.
Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công kích
công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội
bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn
ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị
khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp
với lời hứa hẹn về tƣơng lai nếu đƣợc lên giám
đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn
nạ ngồi nghe và không quân bật máy
ghi âm nhỏ xíu.
Tôi biết đƣợc nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm.
Bởi vì hành động của anh hoàn toàn phù
hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tƣợng từ ngày còn sinh viên.
Hồi đó anh là bộ đội phục viên về

20. tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều ngƣời khó chịu và
thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng
chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi nhƣ em trai, và
tôi không tin lời mọi ngƣời nói đúng.
Nhƣng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến
Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén.
Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến.
Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ đƣợc quai dép, cơ giật luôn ra
và bƣớc vội vào phòng. Câu chuyện
hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai ngƣời. Nhƣng rồi một hôm anh
bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ƣa nhìn
tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ
nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai
dép, tôi ngại cô ấy sẽ là ngƣời đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau
đó là thời gian thực tập rồi ra trƣờng, mỗi ngƣời
đều tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ
tôi lấy chồng, chồng cơ khá thành đạt
nhƣng em tôi thƣờng hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần
này, tôi nghĩ trƣớc đây mình thật trẻ
con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh
cũng trong việc :chọn ngƣời” đã giúp chúng
tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hƣớng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan
cấp trên.
Tôi đƣợc anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là
vợ anh, chị không đẹp lắm nhƣng đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện
tôi đƣợc hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học.
Câu hỏi:
1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chƣa đạt điều gì?
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.
3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tƣ cách là
nhà quản trị nhân sự?.
Trả lời:
1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.
Khi nhận đƣợc thông báo nghỉ hƣu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc
mà còn rất vui vẻ thông báo cho cả cơ

21. quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao c
ho tôi một trọng trách tìm và chọn
ngƣời kế nhiệm trƣớc khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhƣng tôi nghĩ không ai qu
en việc bằng chính những đồng nghiệp
lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trƣởng phòng A, trƣởng
phòng B đều có thể đảm nhận công
việc.” Chính những phát biểu này của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề c
ủa công ty trong thời gian qua. Việc
chọn ngƣời kế nhiệm trên vừa có những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định.
Ƣu điểm:
- Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con ngƣời thật của các cấp
dƣới để từ đó có các lựa chọn sáng suốt
cho chức giám đốc tƣơng lai. Và sự thật là ông đã thành công trong việc này, bản chất củ
a các ứng cử viên đƣợc bộc lộ, họ
thậm thà thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng l
ực, đạo đức của đối thủ. Với chiếc
máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có căn cứ cụ thể cũng nhƣ lời giới thiệu
hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới.
- Việc chọn ngƣời bổ nhiệm này, tuy vị giám đốc đƣợc cấp trên gợi ý cho
vài ứng cử viên
Nhƣợc điểm:
- Cũng do hành động dự báo trƣớc những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho d
oanh nghiệp chia làm 5, 7 bè phái,
mà đứng đầu là những ngƣời đƣợc ông giám đốc nói tới trong cuộc họp. Sau những lời
bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc
đấu khẩu những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho các sếp ghét nhau, nội b
ộ cơ quan chia rẽ, tình hình công việc
trì trệ.
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất.
Ông là ngƣời có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hƣu nhung lại vạch ra một kế hoạ
ch tìm ra một ngƣời xứng đáng thay vị
trí của ông.
Ông là một ngƣời rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn
nhân viên, chọn ngƣời kế nhiệm…) và

22. những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức tính này của ông.
Ông là một ngƣời có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hƣu nhƣng ông cũ
ng cố tìm một vị giám đốc thật phù hợp
có thể lãnh đạo tốt công việc.
Ông còn là ngƣời chính trực và có lƣơng tâm, là một ngƣời không tham quyền cố vị đế
n lúc nhận quyết định nghỉ hƣu ông vẫn
vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà.
Nhƣng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó
chịu.
3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao
với tư cách là một nhà quản trị nhân sự?
Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào. Trƣ
ớc hết, chúng ta cần hiểu tham vọng là
gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con ngƣời muốn đạt đƣợc
để thỏa mãn nhu cầu của mình thông
qua nỗ lực của bản thân.
Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là sự mong muốn của con ngƣời hƣớng tới cá
i gì đó nhƣng
khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng không phủ định tôi là một ngƣời có th
am vọng và nhân viên của tôi cũng
cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một ng
ƣời có tham vọng sẽ có động lực thúc
đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp
họ vƣợt qua khó khăn, để đi đến
thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, ngƣời quá tham vọng sẽ đặt lợi í
ch của mình trên lợi ích những ngƣời
khác, đặc biệt nếu ngƣời ấy là một ngƣời tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình th
ì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi
“ nhân viên của anh là ngƣời đầy tham vọng” thì trƣớc hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nh
ân viên của mình xem có đúng thế
không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, nếu đƣợc bằng khả năng của mình t
ôi sẽ kích thích hƣớng tham vọng của

23. anh ta vào mục đích phát triển của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều ki
ện cho anh ta để anh ta có thể phát
triển hơn nữa làm lợi cho công ty.
TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƢƠNG MẠI HÙNG CƢỜNG.
Sau khi tốt nghiệp Đại học Thƣơng Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999,
anh Nguyễn Hùng Cƣờng đã trở
thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tƣ cấp thoát nƣớc Hà Nội. Sau 05
năm lăn lộn trong công việc, anh Cƣờng đã có
quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.
Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tƣ
cho ngành nƣớc. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia
đình, bạn bè, anh Cƣờng mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm.
Công ty thƣơng mại Hùng Cƣờng ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán
vật tƣ thiết bị ngành nƣớc tại Hà Nội với 5 nhân viên.
Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thƣơng trƣờng, anh Cƣờng đã nhanh
chóng mở rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân
viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1
ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy
doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó
khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế
nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trƣớc đây giảm tác dụng. Anh Cƣờng tự
hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát
triển công ty trong tình hình đó.
Anh Cƣờng thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà
chủ yếu do các yếu tố bên trong
quyết định. Nhƣng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thƣờng xuyên
làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu
cho công ty. Anh Cƣờng bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy mình
làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức
đƣợc trang bị kiểu bao cấp mà chƣa thật hiểu về kinh tế thị trƣờng). Anh quyết định bỏ
tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng.
Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh
thu của công ty không tăng, nhƣng
anh Cƣờng thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng đƣợc quan hệ với các bạn
hàng nƣớc ngoài. Anh mơ ƣớc sẽ lập
nên một trung tâm thƣơng mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế.

24. Về nƣớc, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lƣợng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba
trong số học tốt nghiệp đại học và có
chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc đƣợc giao. Song anh Cƣờng rất ngạc nhiên
là tất cả phong cách và thói quen của họ
không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều
đƣợc phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải
qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của ngƣời có trách nhiệm.
Hơn nữa anh Cƣờng quan tâm khuyến
khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh.
Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề
nghị. Tuy nhiên các nhân viên văn phòng dễ đƣợc
đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình
tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung
những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhƣng nhân viên
cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học,
vì vƣớng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần
thiết không đến đƣợc đúng đối tƣợng.
Trong khi nhiều ngƣời đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi.
Nhƣng anh Cƣờng nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:
1 Khi khách đến, nếu không phải là ngƣời quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện
hoặc công việc của mình rồi mới tiếp
khách.
2 Các cửa hàng trƣởng không kiểm soát đƣợc nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn
nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng
trƣởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.
3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lƣơng thƣởng.
4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.
5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trƣờng, nhiều
ngƣời không nắm đƣợc các luật lệ của
nhà nƣớc liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến
công ty.
Anh Cƣờng thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo đƣợc đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu
cầu của kinh doanh trong nên kinh tế
thị trƣờng. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trƣờng Đại học Luật về
đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ
chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Ngƣời này tên là Hiền, chƣa biết nên

25. bắt đầu thế nào. Nhƣng vừa rồi cơ đã
mời đƣợc một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tƣ về giảng cho nhân
viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm
việc. Sau đó cơ thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới.
Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi đƣợc tình trạng của công ty, tại sao nhân
viên đƣợc học mà công ty dƣờng nhƣ không khá
lên đƣợc, tại sao mọi ngƣời đi học về vẫn làm việc nhƣ xƣa, đó là những câu
hỏi làm anh Cƣờng đau đầu. Anh nói anh đã
nhận thức đƣợc vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tƣ cho việc này, anh
sẽ tìm kiếm và đổi mới.
Câu hỏi:
1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân
sự nói chung của công ty Hùng Cƣờng.
2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?.
Trả lời:
1.
Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên.
Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lƣợng, thi
ếu những nhà quản trị chuyên môn nên
chỉ quản trị trên phƣơng pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có qu
á nhiều cửa hàng trong một thời gian
ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau . Do vây, v
iệc quản lý là rất khó khăn và thiếu
chặt chẽ, không kiểm soát đƣợc tình hình hoạt động của các chi nhánh cũng nhƣ khả năn
g, cung cách làm việc của nhân viên.
Chính anh Cƣờng cũng nhân ra sự khó khăn cuae công ty nhƣ nguồn hàng khan hiếm, h
àng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối
thủ cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên
trong tức là chất lƣợng nhân viên, tiến
hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho
doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002.
2.
Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.

26. Trƣớc tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những ngƣời có kiến thức và chuyê
n môn không thôi chƣa đủ mà cần các
kỹ năng khác nhƣ: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trƣờng… Anh Cƣơ
ng tuyên đúng ngƣời về chuyên môn
nhƣng những ngƣời này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn họ làm cũng k
hông hiệu quả, thói quen và tác phong
làm việc cũng không phù hợp với công việc đƣợc giao.
Anh Cƣờng luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh
Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí
cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình s
ẽ tự biết phải đi học bổ sung những
gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhƣng cách đào tạo này không khoa học cũng k
hông có một kế hoạch cụ thể. Anh
Cƣờng cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp khác nhƣng liệu anh có
biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chƣa
có mục tiêu rõ rang chƣa hƣớng vào công việc cụ thể . Do vậy chƣa mang tính
cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc.
Anh đã chƣa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu
cầu đào tạo và phát triển của mỗi ngƣời
là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của
mỗi ngƣời quyết định. Vì vậy, điều
cần thiết là phải đào tạo đúng đối tƣợng. Nhân viên của công ty còn tồn tại một số yếu
điểm: Khi khách đến nếu không phải ngƣời quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện c
ủa mình hay kết thúc câu chuyện mới tiếp
khách.
- Các cửa hàng thƣờng không kiểm soát đƣợc nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa
họ cho rằng chỉ có cửa hàng trƣởng mới
chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.
- Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lƣơng.
- Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trƣờng, không n
ắm vững đƣợc luật lệ của nhà nƣớc, liên

27. quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty.
Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhƣng anh Cƣờng lạ
i lhoong tổ chức đào tạo về phong cách
làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học.
Doanh nghiệp cũng chƣa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây
lại là một khâu rất quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc chuyên
môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dƣới trƣớc và
sau
quá trình đào tạo.
Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh l
ại tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại
học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên
mới này cũng không có một kiến
thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là một ngƣời tốt ngh
iệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự
hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho xong chuyện mà không tính t
ới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào
nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trƣớc hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hƣớng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ
xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo phù
hợp với doanh nghiệp.
Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trƣớc mắt và lâu dài cho doanh
nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển
thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển ngƣời có cả trình độ
chuyên môn và kỹ năng khác.
Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tƣợng cần đào tạo. Nên
sử dụng các hình thức nhƣ:
- Đào tạo tại chỗ để thấy đƣợc sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp
dụng cho những nhân viên bán hàng vào
các khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trƣớc và sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để t

28. heo dõi để đánh giá nhân viên và kịp
thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu
kinh nghiệm xử lý.
- Đào tạo ở bên ngoài để bồi dƣỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ ch
uyên môn nhƣ: tác phong làm việc, luật
lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thƣởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣ
ợc giao, chế độ làm thêm giờ, cuối
tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhõ và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và
phê bình những ngƣời không làm tốt.
Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để
việc khen thƣởng đƣợc minh bạch, khách quan
TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Sai lầm lớn nhất của ngƣời chủ doanh nghiệp là không muốn thuê ngƣời giỏi hơn mình.
Một ông giám đốc dựng những kẻ xu
nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những ngƣời này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn
cả là thuê những ngƣời hạng nhất, và
phần việc của bạn với tƣ cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và
năng lực của họ để tổ chức thành
một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch
Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng
giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trƣớc mỗi chiếc ghế của
các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”.
Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra
và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong,
và cứ nhƣ thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có
tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những ngƣời
nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những ngƣời lùn, nhƣng nếu
thuê đƣợc những ngƣời giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ
trở thành cơng ty của những ngƣời khổng lồ”
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.
2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là ngƣời biết dựng ngƣời giỏi hơn mình”.
3. Hãy đƣa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó.

29. Trả lời:
1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy
Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”.
Quan điểm ấy có thể đƣợc hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh
vƣợng ,làm ăn ngày càng phát đạt ,có sức cạnh
tranh trên thƣơng trƣờng thì nhất thiết bạn phải thuê đƣợc
những ngƣời giỏi hơn mình .Còn ngƣợc lại ,nếu bạn chỉ tim cách
thuê những ngƣời yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ chỉ dậm chân
tại chỗ ,không có cơ hội phát triển , ăn lên
làm ra đƣợc .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiểu đƣợc rằng nguồn nhân
lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh
hƣởng đến sự sống còn của công ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xƣơng sống cho
mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp
có thể sở hữu một tập thể những con ngƣời giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có
những chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, có nững
đƣờng lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vƣợt qua những khó khăn có thể gặp trên con
đƣờng phát triển. Còn nếu nhƣ doanh
nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh
nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến
đâu thì nguy cơ thất bại (nếu nhƣ không nói là phá sản) sẽ là rất cao
.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đế
n việc thuê đƣợc những nhân viên tài
giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ ,không những san sẻ những nỗi lo c
ho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà
quản trị ngĩ ra đƣợc những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc kinh doanh của mìn
h ,giúp công ty thu đƣợc nhiều lợi
nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công ty của những ngƣời khổng lồ “ .Còn
nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu
kém ,các nhân viên có trình độ thấp thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà qu
ản trị ,khiến những nhà quản trị phải
rất mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt đƣợ
c hết các công việc đƣợc .”Một ông
giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những nhƣời này chẳng có sáng
kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ

30. trì trệ và công ty không thể phát triển đƣợc “trở thành công ty của những ngƣờ
i lùn” 2.Bình
luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những ngƣời biết dựng ngƣời giỏi hơn mình
”
Đây là một ý kiến đúng.Trƣớc hết ,ngƣời quản trị giỏi thực sự là ngƣời biết khả năng v
à hạn chế của bản thân để từ đó
họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về những phần mà họ còn yếu k
ém ,giúp họ có thể tập trung hơn nữa vào
chuyên môn của mình ,không phải lãng phí thời gian học tập
những thứ mà mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa
tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một ngƣời không thể nào
giỏi trong tất cả các lĩnh vực đƣợc ,vì vậy ,nếu chỉ biết
nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao hơn ngƣời” mà không biết nhìn lên để thấy “ngƣ
ời giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ
,cũng nhƣ không thể biết thu phục nhân tài đƣợc .Và một nhà quản trị giỏi cũng thể hiện
ở chỗ họ biết “dựng ngƣời tài đúng
chỗ “ ,biết đặt ngƣời tài ở chỗ nào mới phát huy đƣợc năng lực của họ với mức độ lớn n
hất .”Một nhà doanh nghiệp lớn ,nếu
chỉ dựng sức mình , không thể nào tự chống đỡ đƣợc một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân
tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông
ta biết dựng ngƣời hay không ,dựng ngƣời nhƣ thế nào ,có thể khéo
biết dựng hay không , đối với bản thân ngƣời doanh nghiệp
,mà ngay cả đối với toàn thể doanh ngiệp đều có ý nghĩa cực kì sâu sắc và tác
dụng hết sức to lớn “
3.Hãy đƣa ra một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan
điểm quan điểm đó .
quan điểm:”chỉ thuê nhƣng ngƣời có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ biế
n nó có những mặt mạnh và cũng có
những mặt còn chƣa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ thuê những ngƣời có kinh nghiệm ,họ
sẽ giảm thiểu đƣợc tối đa chi phí đào tạo
cũng nhƣ đào tạo lại ,kết quả công việc của những ngƣời này thƣờng cũng tốt và đƣợc
đảm bảo hơn ,họ nhận biết những việc
cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập

31. đƣợc với công việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một
số điều bất lợi nhƣ :vì công ty nào cũng muốn thuê những ngƣời có kinh nghiệm nên họ
thƣờng phải trả một khoản lƣơng lớn
hơn nhiều khi thuê những ngƣời không có kinh nghiệm ,mặt khác những ngƣời mới ra
trƣờng (chƣa có kinh nghiệm) thƣờng là
những ngƣời nhiệt huyết với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng nhƣ ý trí vƣơn l
ên .Họ thƣờng kiên nhãn và chấp nhân
làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất có ý nghĩa cho
công việc nếu họ có cơ hội đƣợc sử
dụng và rèn luyện .
TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.
Thời đi học bạn bè trong lớp thƣơng gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh
viê, có ngƣời không ƣa, buông câu
độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng,
kỹ càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô
em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén
và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút
em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống không gỡ đƣợc quai dép,
cơ giật luôn ra và bƣớc vộ vào phòng. Tôi
vun vén cho hai ngƣời. Nhƣng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ
ƣa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là
bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép,
tôi ngại cô ấy sẽ là ngƣời đáo để:.
Quả là sau này em tôi thƣờng hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh,
bây giờ đã là thủ trƣởng một cơ quan
có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi đƣợc cơ nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển,
chính anh là ngƣời trực tiếp hỏi han
và bảo “Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vƣơng ra em vun lại,
phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau.
Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận.
Tôi đƣợc biết, vợ anh không đẹp lắm nhƣng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và
học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính nhƣ
anh quả thì là một nết tốt.
Câu hỏi:
1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?

32. 2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp.
Trả lời:
1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt.
Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân
vật đó là tốt hay không tốt thì ta chỉ cần xem xét từ quá trình cho
đến kết quả.
Trƣớc hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một ngƣời kỹ tính
không chỉ qua đánh giá “tôi lại thích anh bởi anh
cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của anh.
Anh đã chú ý quan sát tác phong của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép” anh
“ ngại cô ấy sẽ là ngƣời đáo để” .
Rồi việc anh tiếp nhận một cơ nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “
thấy mấy cái bánh nhoe vƣơng vãi, em
vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất cả những chi tiết kể trên cho chúng ta
thấy rằng anh quả là một ngƣời kỹ tính .
Và cái tính đó của anh có tốt không?
Việc anh từ chối sự gán ghép của ngƣời bạn vì cô gái có
hành động nhỏ thôi nhƣng khiến anh phải “ngại” và sự thực sau này
đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi thƣờng bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa
thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm
nhƣng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy là anh đã có sự quan
sát rất tinh tế để đƣa ra một quyết định
đúng.
Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dƣới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện
mà có sự quan sát tác phong làm việc
thực tế,chi tiết và “anh là thủ trƣởng một cơ quan có nề nếp,ăn nên làm ra”.
Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra
đƣợc những kết quả tốt. Do đó, ta có thể
khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này làm mot đức tính tốt.
2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp?
Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra đƣợc một nhận xét là kỹ tính nhƣ vậy là tốt.
Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến
tất cả những hoạt động quản trị nhân sự
của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển
nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để
các nhà quản trị nhân sự có thể tạo đƣợc một quá trình quản lý nhân viên có hiệu quả.
Nhƣng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính
này hoàn toàn khác nhau và đem lại những tác dụng

33. khác nhau, trái ngƣợc nhau.
Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trƣờng hợp, hoàn cảnh cụ thể ,
nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều lĩnh, táo bạo. Không
thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ bỏ
qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà
quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để có đƣợc hiệu quả
cao. TÌNH HUỐNG 10: CON NGƢỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,
Song song với việc đầu tƣ cho công nghê, máy móc thì yếu tố con ngƣời cũng đƣợc
Cao Tiến Vị chú trọng không kém. Ngay
từ đầu, anh đã xác định con ngƣời ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay,
công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên.
Tất cả đều đƣợc anh quan tâm, đối xử nhƣ những ngƣời thân trong gia đình.
Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi nhƣ một ngừoi anh trong gia
đình chứ không phải là một :ông chủ:. Cao Tiến Vị
cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho
nhân viên nhƣ tổ chức cho họ đi nghỉ
mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà
cho tất cả nhân viên của công ty cho
những ngày lễ lớn trong năm.
Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm nhƣ vậy nên vào
những lúc khó khăn, bế tắc trong công việc.
Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24
giờ cho tất cả nhân viên, những ngƣời đạt thành
tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn đƣợc ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ
tích lũy sau này.
Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự
phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các
chuyên gia trong và ngoài nƣớc tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ
chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra
nƣớc ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này đƣợc duy trì rất đều đặn.
Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân
phối của mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm
chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những ngƣời này là trung gian
giữa công ty với ngƣời tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố
quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần đƣợc đối xử
tốt. Công ty luôn có những món quà động viên
tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm, “dự nhỏ nhƣng đó

34. là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ
vậy.
Trả lời:
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là
một trong nhừng nộidung rất quan
trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hƣởng đến động lựclàm việc,
khả năng sáng tạo của nhân viên và hơn hết
trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực nhƣ hiện hay nó là yếu tố quyết đinh đến
việc thu hút và giữ chân nhân viên
có trình độ chuyên môn cao.
Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà
quản trị Cao Tiến Vị đã biết quan tâm làm thoả
mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động là chămlo đời sống vật chất và
chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định
đƣợc con ngƣời là tài sản quớ giá của công ty,do vậy không chỉ quan tâmđến nhu cầu
vật chất tối thiểu chongƣời lao động
ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi tài chính một việc rất quan trọng trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa nhƣng chƣa
đƣợc nhiều nhà quản trị ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức.
Có thể thấy rõ qua tình huống trên nhƣ:
+Cao Vĩnh Tiến đã tạo đƣợc một môi trƣờng làm việc có văn hoá, giúpnhân
viên cảm thấy thân thiện và gần gũi, mọi ngƣời
đều cảm thấy nhƣ là một gia đình và ông là anh cả chứ không phải là ông chủ
+nhu cầu củangƣời lao đông ngày càng đƣợc nâng cao giờ đây ngƣời lao
động làm việc đôi khi không hẳn là vi đồng lƣơng
là quan trọng nhất mà hƣờng tới đƣợc thoả mãn nhu cầu về tinh thần nhƣ: có
mụt môi trƣờng làm việc văn hoá, có khả năng
thăng tiến trong công việc, đƣợc học hỏi và thể hiện bản thân.Và thấy đƣợc điều đó,
ông đã có những hoạt đông đãi ngộ rất
hiệu quả thu hút và giữ chân đƣợc nhân viên mà không tốn kém tài chính
nhƣ:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí,
tặng quà cho tất cả các nhân viên trong những ngày lễ lớn...
Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên
sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình nhƣ: mời chuyên
gia trong và ngoài nƣớc tới công ty để trao đổi kinh
nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra nƣớc ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều

35. đƣợc tiến hành đều đặn.
Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vƣợt qua những khó
khăn, bế tắc trong công việc đƣa
công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc hơn.
TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƢỜI
TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU.
Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu
khi mới thành lập công ty chỉ có 20 công
nhân nhƣng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là
ngƣời đa sáng lập công ty sau một thời gian
làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thƣong Việt Nam.
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp
này đã đƣợc mài dũa dần khi truyền từ
thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu,
Nhật Bản, Singapore và ngƣời tiêu
dùng cao cấp trong nƣớc. Trong đó đối với thì trƣờng trong nƣớc công ty sản xuất sản
phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với
khách hàng nƣớc ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vần là gia công,
phía nƣớc ngoài cung cấp toàn bộ nguyên
vật liệu và mẫu mã. Hai xƣởng của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân
sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các
đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn
ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực
hiện đƣợc hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện
cam kết này.
Công ty đang muốn đổi mới chiến lƣợc của mình. Tính đến thơid điểm này chiến
lƣợc của công ty vẫn bị chi phối bởi các
hợp đồng gia công. Việc đầu tƣ vào máy móc thiết bị đƣợc thực hiện chỉ để hoàn thành
các yêu cầu tức thời của hợp đồng.
Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phƣơng pháp đào tạo của họ
không cho phép mở rộng sản xuất để
thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trƣớc hết bà Nguyệt muốn đào tạo trƣớc
hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu
hút đƣợc các hợp đồng mới từ đó tạo điều kiện cho việc có đƣợc uy tín về năng lực sản
xuất và chất lƣợng cao.

36. Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những ngƣời quản lý cấp dƣới mình
(hai ngƣời con trai và một ngƣời con dâu). Bản
thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả
các quyết định đầu tƣ và quản lý hệ thống
đại lý trong nƣớc tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.
Anh Hùng, con trai bà điều hành xƣởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn
bộ việc tuyển dụng và đào tạo nhân
sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xƣởng.
Anh Quang, con trai phụ trách xƣởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo
và phân công công việc cho công
nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xƣởng.
Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp
Đại học Ngoại thƣơng và có thời gian
làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là ngƣời thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao
tiếp và thƣơng lƣợng, sáng tọa nhạy bén. Chị là ngƣời thông thạo kế toán
đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trƣờng pháp lý ở
Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị chịu trách nhiệm về
đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có
những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ
mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những
ngƣời khác. Chị là ngƣời thƣờng xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn
đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp
trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là ngƣời đã tạo
dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và
ngoài nƣớc có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức. Sau
khi tham gia một vài khóa học quản lý
chị đã có khả năng tăng cƣờng vai trò của mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù
chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách
nhiệm về đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu
và do đó chị chƣa tạo đƣợc động lực
làm việc cho nhân viên. Chị chƣa quen với vai trò ngƣời phụ trách về vấn đề nhân sự.
Chị không hiểu làm thế nào quản lý
nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch
nguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết
lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức
năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển
dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.

37. Công ty hiện có 305 nhan viên nhƣng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân
công là nữ. Các nhân công nhìn chung
tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tƣơng đối nhỏ trong tháy đổi nhân công,
trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân
làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xút dây chuyền
bởi nó tạo không khí làm việc tổ
nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây đƣợc thực hiện theo mục tiêu và định
hƣớng theo kết quả sản xuấ cố định.
Thực tế không có những nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là
quản lý chức năng nhƣng cũng là
nhân viên hợp đồng.
Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hƣớng vào dạy các kỹ năng cần
thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Các công nhân
đƣợc dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân đƣợc luân chuyển công việc đến
các xƣởng khác nhau để làm quen
với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển
bên ngoài đƣợc dành cho các phó giám đốc. Tuy
nhiên cho đến nay công ty vẫn chƣa hề phân tích nhu cầu đào tạo, không đào
tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có
quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá
hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó
giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận
đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không đƣợc vạch rõ đƣờng
hƣớng làm việc của mình và không thấy điều gì về tƣơng lai của họ
khi làm việc với công ty.
Việc trả lƣơng đƣợc dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban
giám đốc xác định phần chi phí trả công
lao động, thƣơng là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó đƣợc
chia theo số lƣợng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân
viên đƣợc trả một khoản tiền lƣơng cố định cho một sản phẩm làm ra.
Công ty trả thêm 15% vào tiền lƣơng công nhƣ là bảo
hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời hạn kéo dài trên 3 tháng.
Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều
kiện sống và làm việc cho ngƣời lao động.
Câu hỏi:
1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và
hoạt động phù hợp với chức năng quản lý

38. nguồn nhân lực?
2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân
lực? Kiến thức và kỹ năng nào chị
còn thiếu?
3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trƣởng phòng nhân sự.
Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyết
phục cho ý kiến của mình?.
Trả lời:
1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động phù
hợp với chức năng quản lí nguồn
nhân lực?
Tình huống này thể hiện một đặc trƣng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó
chức năng quản lý nguồn nhân lực
không đƣợc xác định rõ ràng và chức năng này đƣợc nhiều ngƣời trong doanh nghiệp
cùng chịu trách nhiệm
Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình
huống này là: chịu trách nhiệm về vấn đề trả
công và duy trì các quan hệ lao động
Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhƣ: thu hút, tuyển chọn và đào tạo đƣợc 2
quản lí phân xƣởng là anh Quang và
anh Hùng thực hiện.
2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực
? Kiến thức nào chị còn thiếu?
Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụng có đƣợc mà một ngƣời quản lí cần có để thựchiện
chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu
quả là:tính gây ảnh hƣởng, các kĩ năng giao tiếp và sự mềm mỏng...
Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty.
Đối với chị quản lí nguồn nhân lực
có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và trả công. Điềunày dẫn đến cái nhìn
hạn chế trong quản lí con ngƣời trong doanh
nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp quản lí nguồn
nhân lực và vai trò của nhà quản lí .
3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển
thêm một vị trí trƣởng phòng nhân sự .Bạn sẽ trình bày những lợi
ích nào để thuyêt phục chị
Để phát triển công ty cần có một ngƣời phụ trách việc điều phối và quan tâm đến
các biện pháp quản lí nguồn nhân lực.Do
đó,việc tuyển thêm một trƣởng phòng nhân sự là việc cần thiết,các lợi ích mang lại là:
+ trƣởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc thực hiện lập kê hoạch nguồn
nhân lực đảm bảo cho công ty có đủ

39. số lƣợng những conngƣời có khă năng và trình độ thực họên mục tiêu của công ty
+trƣỏng phòng nhân sự mới có thể điều phối quá trình thiết lập các chƣơng trình và
biện pháp quản lí nguồn nhân lực trong
công ty sao cho tất cả các nhân viên trong công ty đều đƣợc đối xử công bằng, giúp họ
hiểu đƣợc mục tiêu của công ty và họ
nên chờ đợi gì từ công ty.
+có trƣởng phòng nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụng và
các nhà quản lí khác trong công ty có nhiều thời gian để tập
trung chỉ đạo các chiến lƣợc và thực hiện các mục tiêu khác
TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƢỚI VÀ HÀM RĂNG.
Lão Tử là một ngƣời thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo
là Thƣơng Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và
mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử
xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thƣơng Dung thấy Lão Tử
không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho
Lão Tử xem và hỏi:
- Lƣỡi của ta còn không?
+ Thƣa thầy, lƣỡi của Thầy còn ạ!
-Thế răng của ta còn không?
+ Thƣa Thầy, không còn ạ!
-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?
Lão Tử trả lời: Thƣa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lƣỡi còn vì cái lƣỡi mềm, còn
răng rụng hết vì nó cứng. Thƣa Thầy,
có phải thế không ạ?
Thƣơng Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn
chính xác. Lƣỡi vì mềm mà còn đƣợc
lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và
lƣỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả.
Câu hỏi:
1. Đây là câu chuyện về răng và lƣỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?
2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thƣơng lƣợng, câu chuyện trên có giúp đƣợc gì?
3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ?
Tại sao?
Trả lời:
1.Ý nghĩa xủa câu chuyện trong cuộc sống:
Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần

40. phải mềm dẻo.linh hoạt trong nhận thức
và đánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dựng quyền
lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải quyết
đƣợc.Nếu nhƣ biện pháp này mà giải quyết đƣợc thì không lâu sau cũng giống nhƣ
hàm răng kia cũng sẽ rụng sẽ không còn
nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cũng không thể bỏ qua vai trò của hàm răng cũng nhƣ
cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc
để có thể giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả hơn.Cách làm này phù hợp với nhung tình
huống cần sự quyết đoán.Nhƣng
“chiếc lƣỡi” cũng có vai trò vô cùng quan trọng.đó là hình ảnh ẩn dụ về cách
giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm dẻo
,cách làm này giúp chúng ta vƣợt qua đƣợc nhữngkhó khăn trong cuộc sống mà
ít làm tổn thƣơng đến những ngƣời khác
thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp đỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dà
hơn. 2.ý nghĩa của câu chuyện trong việc kinh doanh,thƣơng lƣ
g là:
Trong kinh doanh các nhà quản trị thƣờng dùng phong cách chuyên quền để quản
lý nhân viên.phong cách này thƣờng
mang lại hiệu quả cao hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó
những mặt hạn chế nhất định trong đó
nó làm ảnh hƣởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ
cảm thấy môi trƣờng làm việc căng thẳng thiếu sự
động viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc lƣỡi và hàm răng là bài học cho các
nhà quả trị chuyên quyền có thể khắc
phục đƣợc hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa chuyên quyền
kèm theo động viên khuyến
khích.thuyết phục nhân viên để họ có đƣợc tâm lý thoải mái khi làm việc.Có
nhƣ vậy thì công việc mới đạt đƣợc hiệu quả
cao va môi trƣờng làm việc mới bền vững nhƣ chiếc lƣỡi kia.Đặc biệt trong kinh daonh
thƣơng lƣợng luôn là chìa khó để
dẫn đến thành
ông. Thực tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra
ngày càng gay gắt.trong nhiều trƣờng
hợp các đối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thƣơng lƣợng va
ftrong thực tế đã có những công ty và
tập đoàn đã làm nhƣ vậy và đem lại thành
3.Ngả caoụ ý c ủa câu chuyện này về cơ bản là giống với lại cõi thành ngữ