gffgf

1. 2
Содержание
Введение 3
Глава 1 Проблемы зависимости зарубежных филиалов от головного
офиса компании
§1. Анализ проблемы зависимости зарубежных филиалов от
головного офиса компании 5
§ 2. Теоретические аспекты проблем делегирования полной
или частичной самостоятельности зарубежным филиалам 16
Глава 2 ОАО «Стройтрансгаз» - российская инжиниринговая и
строительная компания
§ 1. Проблемы принятия решений ограниченных во времени,
в рамках полной или частичной самостоятельности 19
филиалами компании
Заключение 29
Список использованной литературы 30

2. 3
ВВЕДЕНИЕ
Из-за усиления децентрализации управления, различные
транснациональные компании и корпорации разрабатывают проекты по
внедрению новых методов управления. Суть этих методов делегировать
какую-либо часть функций высшего руководства зарубежным
подразделениям этих корпораций. В большей степени это развивается в
оперативном управлении. В децентрализованных транснациональных
компаниях основным центром хозяйствования становятся обособленные
подразделения, которые ведут самостоятельный учет соразмерности
произведенных затрат и полученной выручки от реализации товаров, работ
или услуг данного подразделения. Иногда в ходе этого структура управления
разделяется по стратегическим центрам, в котором уже проводится
стратегическое планирование развития этого подразделения. При этом
учитываются анализ изменения рынка, конкурентоспособность выпускаемой
продукции, результаты маркетинговых исследования и многое другое.
Процесс децентрализации повлиял на уменьшения контроля, как
финансового, так и экономического) со стороны высшего уровня управления,
тем самым увеличив возможность маневрирования зарубежных филиалов в
процессе принятия решений.
Существовавшая на протяжении долгого времени централизация
управления, повлияла на то, что многие транснациональные компании до сих
пор имеют вертикальную структуру управления, где присутствует жесткая
иерархичность и делегирование полномочий низшему уровню управления. С
помощью вертикальной структуры транснациональные компании управляют
не только основной деятельностью корпорации, а еще вместе с этим сферами
интересов, связанными с ней. В структуре ряда транснациональных
компаний появились изменения по причине внедрения в новые сферы
производства и диверсификации этого производства. В процессе этого стала
эффективно применяться матричная структура управления. Но некоторые

3. 4
транснациональные компании негативно отнеслись к матричной структуре
управления. Они считают ее слишком громоздкой, и возвратились к
вертикальной и горизонтальной структурам управления.
Изменение структуры управления транснациональных компаний
напрямую связано с научно-техническим прогрессом, а самое главное – с
автоматизацией производства. С помощью электронной почты, используя
электронную передачу данных появилась возможность более эффективного
управления процессами в корпорации, появилась возможность
маневрировать в процессе оперативного управления. В процессе изменений
условий хозяйствования, происходит и изменение структур управления
транснациональных компаний.

4. 5
ГЛАВА 1 ПРОБЛЕМЫ ЗАВИСИМОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИЛИАЛОВ ОТ
ГОЛОВНОГООФИСА КОМПАНИИ
§1. Анализ проблемы зависимости зарубежных филиалов от головного офиса
компании
Говоря о зарубежной деятельности некоторых отечественных
достаточно крупных корпораций, важно отметить, что деятельность этих
корпораций моделировала иностранные компании.
Управление иностранными компаниями и осуществление финансового
контроля за ними очень часто осуществляется с помощью представительства
холдинговой фирмы, которая создается за границей. В деятельность
представительство входило регулирование финансовых потоков,
основываясь на данных бухгалтерского и аналитического учета организации.
Также оно осуществляло контроль за дочерними предприятиями, то есть
филиалами в странах СНГ.
Анализируя опыт зарубежных и российский корпораций, можно
определить возможные пути построения большой транснациональной
структуры. Это происходит по следующему плану:
1 Создание фирмы за границей в одной спокойной нише, получив от
главной фирмы начальный капитал;
2 Управление этой фирмой вручается сторонней секретарской
организации, которая специализируется на этой деятельности в соответствии
с законами;
3 Организация в этой спокойной нише получает статус резидента, если
это необходимо;
4 За счет ее капитал начинается процесс создания филиалов в других
странах.
Система филиалов включает в себя хозяйственные субъекты, такие как:

5. 6
1 Организации, которые создают или реализуют прибыль. К ним
относятся торгово-посреднические организации, сервисные, ремонтные,
сборочные, туристские и другие фирмы, которые производят продукции на
основе материнского профиля. Такие фирмы лучше формировать на
территории с хорошими налоговыми условиями. Но так как это не всегда
реально, приходится ориентироваться на рынки сбыта и производственные
факторы.
2 Организации, которые осуществляют вложение своего капитала в
другие организации, недвижимость или акции, а также которые участвуют в
различных финансовых операциях, связанных с деятельность материнского
предприятия. Такие филиалы лучше размещать в тех государствах, в которых
преобладают специфические налоговые льготы.
3 Фирмы, обеспечивающие перевод и накопление доходов в
максимально благоприятных условиях. Обычно это "налоговые гавани".
Сюда поступают доходы, полученные от деятельности "профильных"
дочерних предприятий и зарубежных инвестиций. Накопленные здесь
капиталы вновь инвестируются, сберегаются или вывозятся в страну
материнской фирмы.
Организационно-правовая форма посреднических фирм,
обслуживающих внутрифирменные операции, зависит от юрисдикции, где
они учреждены, и от характера этих операций. Обычно это различные
предприятия с ограниченной ответственностью владельца, т.е. компании,
корпорации, общества с ограниченной ответственностью. Возможны и
другие варианты. Например, члены "большой шестерки" крупнейших
аудиторских фирм по всему миру действую через предпринимательские
партнерства (partnerships).
Поскольку развитие международной деятельности требует
формирования многоступенчатых корпоративных структур рассмотрим
некоторые типовые трехзвенные холдинговые структуры.

6. 7
Взаимоотношения между зарубежной фирмой и его владельцем (как и
между другими принадлежащими ему компаниями) строятся на особых,
заранее определенных условиях. Эти отношения являются, по существу,
внутрифирменными и в международной практике определяются как
трансфертные. Проведение международных трансфертных операций, а также
использование оффшорных и льготных компаний требует глубокой
проработки организационных, юридических и валютно-финансовых аспектов
коммерческих сделок. Следует иметь в виду, что в развитых зарубежных
государствах (прежде всего в США, Великобритании, странах Европейского
Союза) существует весьма жесткое "антитрансфертное", "антиоффшорное" и
"антидемпинговое" законодательство. Оно существенно ограничивает
применение трансфертных цен и схем налогового планирования, однако не
исключает их вовсе.
Политика международных предпринимателей заключается в поиске
возможностей для сокращения налоговых потерь в рамках действующей
системы ограничений. Формируются cпециальные "каналы" для
международных переводов капиталов и доходов от них. Разрабатываются
схемы валютного хеджирования (страхования) зарубежных финансовых
активов, организуется управление временно свободными денежными
остатками и резервами зарубежных фирм. Ресурсы концентрируются на
счетах компаний и банков в максимально благоприятных с налоговой точки
зрения и политически стабильных юрисдикциях. Механизм международного
планирования финансовых операций активно осваивается и российским
бизнесом.
Налоговое планирование не сводится только лишь к созданию и
использованию оффшорных или иных льготных компаний. Необходим
анализ всего комплекса налоговых факторов и оптимальный выбор
юрисдикций как для "сервисных", так и для основных компаний,
производящих продукцию и услуги (если таковые имеются). Точнее,
налоговое планирование заключается в разработке всей корпоративной

7. 8
схемы с участием основных профильных предприятий, льготных фирм и
оффшоров. Необходима также детальная разработка конкретных деловых
операций с участием этих компаний. К примеру, в настоящее время для
многих российских фирм весьма актуальна задача формирования
зарубежных сбытовых и закупочных структур. При создании таких структур
необходимо не только рационально разместить дочерние фирмы, провести
маркетинг и сертификацию продукции, но и продумать, как будет
функционировать вся цепочка с учетом налоговых потерь.
Основными элементами финансового и налогового планирования при
создании дочерних фирм за рубежом являются: Анализ и сопоставление
налоговых условий стран, где планируется создание зарубежных фирм,
выявление государств и административных территорий с наиболее
благоприятным режимом налогообложения прибыли. Прогнозирование
налога на прибыль находящихся здесь дочерних фирм.
Решение вопросов финансово-бухгалтерской совместимости
"задействованных" компаний и их представительств.
Разработка схем международных деловых операций, обеспечивающих
снижение налогов и других затрат.
Создание инвестиционных схем, вспомогательных компаний и
организация управления международными операциями.
Анализ "финансового окружения" дочерних фирм, особенностей
региональных финансовых рынков, выбор наиболее доходных финансовых
инструментов и способов вложения свободных и резервных капиталов
материнской фирмы.
При создании за рубежом реальных резидентных предприятий по
производству товаров и услуг необходимо создание особых "сервисных"
корпоративных механизмов, обеспечивающих финансирование основной
деятельности компании, налогового планирования и международной
миграции доходов. В ходе расширения инвестиционной деятельности за
рубежом и появления нескольких иностранных филиалов у российской

8. 9
фирмы возникает необходимость создания более сложных международных
корпоративных структур. Такие механизмы обычно предусматривают
создание оффшорных фирм различных типов, международных трастов и
холдинговых, а также финансовых фирм в зонах налоговых льгот.
При создании зарубежных структур менеджеру основной компании
необходимо сделать выбор: какими корпоративными структурами
воспользоваться, через какие счета проводить те или иные операции, какую
форму избрать для перевода доходов и капиталов. В настоящее время
практически для любой международной инвестиционной операции
необходимо продумывать оптимальный налоговый "маршрут". Налоговое
планирование, прежде всего, сводится к выбору оптимальных юрисдикций
для создания зарубежных структур материнской фирмы.
В целом оффшорная компания - инструмент достаточно
стандартизованный. Проблему регистрации оффшора и поддержания его
деятельности вполне способна решить обычная секретарская компания.
Эксплуатация оффшора также не вызывает особых затруднений (разумеется,
если фирма "ведется" надежной секретарской компанией). Основные
трудности возникают с деловым применением оффшора, грамотным
"встраиванием" его в бизнес владельца. Иногда при выборе оффшора
начинают играть определенные нюансы: размер регистрационных и
регулярных пошлин и сборов, порядок проведения аудита (если он вообще
предусмотрен), минимальное число акционеров. Эти аспекты рассмотрены
ниже, хотя и не имеют прямого отношения к налоговому планированию как
таковому.
Обычно для проведения инвестиций в крупнейших развитых странах,
которые отличаются весьма высоким уровнем налогообложения, в странах с
либеральным налоговым режимом регистрируются специальные
холдинговые компании. Таким путем создается промежуточное звено, через
которое инвестиционные капиталы перемещаются из одной страны в другую.
Важной особенностью государств с промежуточной системой

9. 10
налогообложения является наличие двусторонних соглашений об устранении
двойного налогообложения, подписанных этими государствами с
большинством экономически развитых стран мира. На основе этих
соглашений происходит снижение налоговых потерь за счет уменьшения
налогов "у источника" на вывоз доходов и устранения двойного
налогообложения в стране-получателе.
С целью снижения налогов на репатриируемые доходы дочерние
фирмы создаются и в "налоговых гаванях". Такие фирмы, как правило,
выступают в качестве конечного звена корпоративной цепочки. Здесь
накапливаются доходы, "хранятся" резервы международной компании. В
ходе проведения зарубежных инвестиционных операций во многих случаях
создаются устойчивые "связки" с участием фирм из "налоговых гаваней" и
фирм, расположенных в странах с умеренным уровнем налогообложения,
например Остров Мэн - Нидерланды, Гибралтар - Швейцария, Кипр - Греция
и т.п.
Важным элементом в управлении инвестиционной деятельностью
является использование промежуточных холдинговых фирм. Холдинговыми
фирмами считаются предприятия, контролирующие деятельность других
фирм путем участия в их уставном или акционерном капитале. Зарубежные
холдинговые фирмы значительно расширяют инвестиционные возможности
материнского предприятия. Выход на мировой рынок и организация
большого числа дочерних фирм различного профиля требуют создания,
помимо холдинговых фирм, специализированных финансовых,
внешнеторговых, страховых и других компаний. Создание дочерних
предприятий приводит к образованию единой системы внутрифирменных
связей в рамках всего хозяйственного объединения, контролируемого
материнской фирмой.
Транснациональная компания в широком смысле понимается как
компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои филиалы и
дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками

10. 11
средств производства или контролируют производственные мощности,
находящиеся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК.
Такие предприятия не всегда являются акционерными или частными; они
могут быть также кооперативными или государственными организациями.
Когда транснациональная компания принимает решение о расширении
деятельности за рубежом, она выбирает страну и конкретный регион на
основе таких факторов, как: рыночные условия; факторы производства и
рабочей силы; затраты и квалификация кадров;коммуникации и другие
инфраструктурные системы, коммунальные услуги; экономические и
финансовые условия; восприятие культуры; рисковые ситуации, включая
политический риск. Если оценка этих факторов положительная, то страна
привлекает капитал широкого круга компаний, возможно, целого ряда
отраслей промышленности. В противном случае страна (или регион) будет
испытывать большие трудности с притоком внешних инвестиций.
Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и
стимулирует их привлечение. Типичными примерами стимулирования
являются налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятельности
иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых
районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дискриминационного
применения законов. На деятельность некоторых иностранных компаний в
данной стране местные власти могут наложить запрет. Это относится к
компаниям, имеющим плохую международную репутацию, нежелающим
осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны,
представляющим угрозу для ее развития. От транснациональной компании
требуется: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в
общих проектах с местными партнерами; нанимать на руководящие
должности местных работников; передавать технологии; способствовать
развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение
работников.

11. 12
Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддержки
правительства, когда она не в состоянии выполнить свои первоначальные
обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочерняя компания
не может обеспечить достаточное участие местных граждан в акционерном
капитале предприятия, не нанимает местных управляющих для работы на
высших руководящих постах, не уважает национальных законов и трудовых
традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения
деятельности дочерней компании.
Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно
набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном коллективе
работают люди разных культур, компания сталкивается с проблемой
дифференциации интересов работников и их согласования с целями
компании. Большинство транснациональных компаний обычно
предпочитают нанимать на руководящую работу в иностранных филиалах
местных управляющих. Благодаря этому дочерняя компания имеет больше
возможностей для самоконтроля; местные руководители обладают более
широкими знаниями местных рынков, более восприимчивы к поведению
местного персонала; отсутствуют расходы на перевозку персонала;
уменьшаются расходы по обучению работников и их приобщению к местной
культуре.
Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компанией
определяются рыночными факторами. Если транснациональная компания
продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фирма должна иметь
реальную возможность оперативно реагировать на местные рыночные
потребности. Она действует как ориентированное на новые технологии
структурное подразделение ТНК, результаты деятельности которого
измеряются размером полученной прибыли.
Дочерняя компания нередко проявляет озабоченность тем, что главное
правление может пренебрегать местными интересами в пользу
осуществления глобальной политики и что могут игнорироваться

12. 13
особенности местной культуры, не учитываться различия между
национальными культурами разных стран. Поэтому поощряется
эффективный обмен информацией между главным правлением и дочерней
компанией. По мере роста транснациональной компании увеличивается
значение эффективного взаимодействия главного правления и дочерней
компании. Входящие и исходящие информационные потоки поступают
параллельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно.
Если руководящие должности в дочерней компании занимают местные
граждане с небольшим опытом совместной работы с главным правлением,
эффективный обмен информацией помогает преодолеть культурные барьеры.
Для успешной деятельности транснациональных компаний принципиальное
значение имеет решение проблем, касающихся взаимоотношений между
руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения
функции контроля со стороны главного правления, поддержания равновесия
между привлечением к руководству филиалом местных работников и
кадровых сотрудников ТНК, а также развития систем обмена информацией
внутри компании.
Многие транснациональные компании накопили огромный опыт
организационного развития. Транснациональные компании добиваются
успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая международную
интеграцию производства и локальную гибкость управления. Они опираются
на взаимозависимость ресурсов и функции подразделений организации;
набор эффективных интеграционных механизмов их взаимодействия;
мощную корпоративную поддержку и хорошо продуманную стратегию
управления в глобальном масштабе. Транснациональные компании
достигают такой взаимозависимости между их подразделениями, поощряя
распределение между ними не только потоков материальных ресурсов,
готовой продукции и капитала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на
транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма

13. 14
руководителей, способных управлять интегрированным производством
мирового масштаба.
Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к
расширению числа квалифицированных работников, которые должны
обладать:
* широким профессиональным опытом и знанием других
функциональных сфер, представленных в глобальной организации;
* способностью устанавливать хорошие личные взаимоотношения в
масштабе всей организации;
* богатым опытом общения и обмена информацией;
* способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей между
подразделениями организации;
* способностью обучаться и применять полученные знания;
* восприимчивостью к различиям в культуре;
* репутацией прямого и честного человека.
Деятельность транснациональной компании строится на основе
взаимодействия ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК
расширяла практику приглашения потенциальных руководителей высшего
звена из своих дочерних компаний и не ограничивалась рамками рынка труда
страны размещения главного правления. Управляющий, который уверенно
себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с
неоднозначностью решения проблем транснационального управления. Он
должен уметь общаться с людьми, слушать собеседника и учиться у других,
уметь принимать решения при отсутствии контроля сверху. Управляющий не
должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым
мышлением, если это ограничивает его способность взаимодействовать с
другими филиалами на равноправной основе.
Можно сделать вывод, что основная проблема делегирования
заключается в том, что теоретически можно делегировать филиалам полную
самостоятельность в принятии решений (технических, организационных,

14. 15
кадровых, финансовых и т.д.), и, следовательно, вся ответственность ложится
на филиалы.
А можно все решения принимать в центральном офисе, исключив
какую бы то ни было степень самостоятельности филиалов, лишь направлять
указания и ждать их исполнения.
Реально принимается какая-либо средняя стратегия между этими
крайними позициями. В зависимости от сложившейся ситуации, от
финансовых возможностей, временных рамок и других факторов
определяются исполнитель поручения.
Опыт показывает, что наиболее эффективно реализация проектов
происходит в условиях максимальной самостоятельности филиалов, так как
филиалы в своей работе учитывают специфику местности, ее качества и
возможности, а главный офис все это не может знать чисто физически.
Однако в последние годы как в России, так и за рубежом наблюдается
тенденция к централизации.
Причинами этого являются:
- циклические колебания
- повышение технической сложности проектов
- укрупнение компаний
- повышение уровня жизни и изменение демографической структуры–
меньше число квалифицированных (и молодых) ИТР специалистов, готовых
к вахтовому труду на объектах
- обновление руководства и кадрового состава компаний
- повышение роли сервис подразделений (финансовых, юридических
и.т.п.) над производственными
- борьба с злоупотреблениями

15. 16
§ 2. Теоретические аспекты проблем делегирования полной или частичной
самостоятельности зарубежным филиалам
Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и
ответственности.
Эффективность делегирования обусловлена определенными
факторами:
1. Процесс делегирования должен быть двусторонним (обратная связь).
2. Наличие двух составных частей: полномочия и ответственность.
3. Материализация делегирования (отдавайте задачу, а не напоминание
о ней).
Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно
оставаться у вас на контроле.
Способы материализации делегирования:
- определение задач по электронной почте (копии сохранять в
специальных папках);
- использование «карточки поручения»;
-фиксация сложных поручений на цифровой диктофон (копии
сохранять в специальных папках).
Основные правила делегирования:
1. Делегируйте задачу в полном объеме. Главный офис должен
делегировать филиалу рабочую задачу в полном объеме, а не разделять
полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими
филиалами или между главным офисом и филиалом.
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные руководителю
сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы
к труду. Выбор должен основываться на наблюдении за действиями
подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто
демонстрировал стремление к принятию на себя ответственности).

16. 17
3. Добивайтесь баланса властных полномочий и
ответственности.Делегирование не имеет ничего общего с простым
назначением новых задач. Нередко главный офис стремится к возложению на
филиал ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений.
4. Обеспечьте все необходимые инструкции.
Успешное делегирование предполагает получение филиалом
информации о том, что?, когда?, где, почему?, кто? И как?.
Сотрудники филиала должны четко ясно осознавать свою задачу и
ожидаемые результаты.
5. Устойчивая обратная связь.
6. Оценка и вознаграждение.
Централизация – это сосредоточение всех указаний в верхнем уровне
управления.
Основные преимущества централизации:
А. Основные Преимущества:
- Обоснованность принятия решений (согласование со службами
центрального офиса, учет большего количества факторов и критериев.)
- Минимизация возможных злоупотреблений
Б. Основные недостатки централизации:
- Задержки в принятии решений, невозможность оперативного
реагирования на возникающие проблемы, запросы заказчика. Контрагентов и
т.п.
- Бюрократизация, невозможность принятия необходимого, но
рискованного решения
Особенно остро эти недостатки проявляются в строительстве, т.к. это
наиболее динамичная отрасль, где сроки имеют определяющее значение. От
них в первую очередь зависят экономические показатели Лучше принять
любое, даже ошибочное решение, но в срок.
Факторы, влияющие на выбор той или иной системы взаимодействия
центрального офиса и филиалов:

17. 18
- стратегия реализации проекта – собственными силами или
субподрядчиками,
- степень вовлеченности в проект – EPC, PC, C,
- особенности местного законодательства,
- позиция заказчика,
- структура компании-подрядчика.

18. 19
ГЛАВА 2 ОАО «СТРОЙТРАНСГАЗ» - РОССИЙСКАЯ
ИНЖИНИРИНГОВАЯ И СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ
§ 1. Проблемы принятия решений ограниченных во времени,в рамках полной
или частичной самостоятельности филиалами компании
Компания основана в 1990 году. За годы своей работы компания
принимала участие в строительстве газопроводов «Ямал—Европа», «Голубой
поток», обустройстве Заполярного нефтегазоконденсатного месторождения;
«Газпром» в 1990-х годах обеспечивал «Стройтрансгазу» 80 % портфеля
заказов. В то время блокирующим пакетом «Стройтрансгаза» владели дети
тогдашнего руководителя «Газпрома» Рэма Вяхирева и прежнего главы
«Газпрома» Виктора Черномырдина с дружественными им структурами.
После смещения с поста главы российской газовой монополии Вяхирева и
прихода на этот пост Алексея Миллера этот пакет был выкуплен в интересах
«Газпрома» предпринимателем Алишером Усмановым. В декабре 2007 года
контроль над компанией получили структуры российского предпринимателя,
совладельца крупного нефтетрейдераGunvor Геннадия Тимченко.
Около 80 % акций «Стройтрансгаза» контролируется структурами
Геннадия Тимченко, ещѐ 19,5 % — Газпромбанком.
Президент компании — Вадим Гуринов, председатель совета
директоров — Максим Воробьѐв.
Компания ведѐт деятельность в сфере возведения промышленных и
инфраструктурных объектов в топливно-энергетической и других отраслях.
Среди основных объектов компании — трубопроводы, резервуарные парки,
энергетические, нефте и газоперерабатывающие объекты и т. п. Объекты
компании расположены в России, странах Ближнего Востока, Северной
Африки, Европы, Юго-Восточной и Средней Азии.[5] На 2009 год доля
заказов «Газпрома» в портфеле «Стройтрансгаза» — около 9 %.

19. 20
«Стройтрансгазу» принадлежит 50 % ООО «Петромир», которому
принадлежат лицензии на крупное Ангаро-Ленское газовое месторождение,
находящееся в Иркутской области России[6]. Всего по состоянию на 31
декабря 2011 г. общество имело 20 дочерних и 6 зависимых обществ. В 2011
году создано ООО «Стройтрансгаз-Урал», занимающееся строительством
магистрального нефтепровода «Тихорецк-Туапсе — 2».
Общая численность персонала — свыше 18 тыс. человек (2009 год).
Выручка компании за 2008 год составила 32,2 млрд руб. чистый убыток —
6,6 млрд руб. За 2011 год чистая прибыль «Стройтрансгаза» по РСБУ
составила 851 млн руб.
В 2003 году создана компания «Стройтрансгаз-М» для реализации
проектов по возведению промышленных объектов на территории Российской
Федерации.
Клиенты «Стройтрансгаза» критиковали компанию за значительное
затягивание сроков работ и низкое качество. В частности, «Транснефть» в
2010 году указывала, что «Стройтрансгаз», являющийся подрядчиком
строительства ряда нефтепроводов, отставал от графика на двух объектах —
участке нефтепровода ВСТО-2 и линейной части БТС-2. По информации
«Транснефти», на ВСТО-2 процент брака в работе «Стройтрансгаза»
достигал 7 %, на БТС-2 — 15 %. В январе 2011 года другой заказчик
компании, администрация Санкт-Петербурга, обвинил еѐ в срыве сроков
сдачи первой очереди строящейся Юго-Западной ТЭЦ
За 20 лет работы «Стройтрансгаз» реализовал крупнейшие
инфраструктурные проекты в России и за рубежом.
2012
Завершены работы по строительству объекта «Конденсатопровод
обустройства участка 1А Ачимовских отложений
Уренгойскогогазонефтеконденсатного месторождения. Вторая (резервная)
нитка»
2011

20. 21
Показатели рентабельности «Стройтрансгаза» достигли наивысших
значений за последние 6 лет. Рентабельность продаж достигла 13,9%.
Выручка увеличилась по сравнению с 2010 годом на 27% и составила 41,4
млрд. руб. Чистая прибыль – 851 млн.руб.
Прорыв в электроэнергетике. На выполнение объема работ в тепловой
и атомной энергетике и электросетевом строительстве, включая возведение
объектов ЕНЭС сверхвысокого класса напряжения, пришлось 57% выручки,
что превысило показатели 2010 года в 2,5 раза.
Компания прошла строжайший предквалификационный отбор для
участия в проекте по обустройству Штокмановского НГКМ. Готовность
компании подтвердил и оператор проекта «ShtokmanDevelopment AG» и
ОАО «Газпром» через ресертификационный аудит.
Завершение «Нефтегазового проекта года» на Ближнем Востоке (по
версии информационного агентства MEED) – газопровод Тавила-Фуджейра,
который соединил южное и северное побережье ОАЭ.
Завершение работ на 4 энергоблоке Южной ТЭЦ в Санкт-Петербурге.
Благодаря введению нового энергоблока станция стала крупнейшей в городе.
Завершение первой и второй очереди строительства Юго-Западной
ТЭЦ — важнейшего проекта, реализованного в рамках реформы энергетики
г. Санкт-Петербурга, и единственного в России объекта такого уровня,
построенного с нуля.
Ввод в эксплуатацию 4-го энергоблока Калининской АЭС.
В Чехии реализован первый этап строительства газопровода Gazelle,
являющийся частью газопровода «Северный поток».
Завершение строительства части газопровода Малай-Багтыярлык,
который является частью газопровода «Средняя Азия-Китай»
протяженностью 7 000 км, обеспечивающего поставки 30 млрд м3
природного газа из Туркмении в Китай через территории Казахстана и
Узбекистана.

21. 22
Завершение строительства части нефтепровода «Каспийского
трубопроводного консорциума», Республика Казахстан, заказчик:
«Каспийский трубопроводный консорциум-К».
В 2011 году завершены работы по строительству Заполярной ГТЭС и
восстановлению основных фондов УКПГ-1с.
Завершение работ на Вынгапуровском месторождении в ХМАО,
включая строительство первого пускового комплексаУПСВ на ДНС-5.
Завершение строительства части газопровода строительство Селки –
Пѐланс в Финляндии.
По заказу ГК «Автодор» при сотрудничестве с ООО «ИФСК «АРКС»
начато строительства «Молодогвардейской транспортной развязки». Объект
расположен между 56 и 57 км Московской кольцевой автодороги (МКАД).
2010
Выход на рынок электросетевого строительства. Заключение
нескольких контрактов с ФСК ЕЭС, в том числе ЕРС-контракта на
строительство объектов выдачи мощности энергоблока №4 Калининской
АЭС.
Получение первого контракта в Чехии. Начало строительства
трубопровода GAZELLE в рамках реализации проекта «Северный поток».
2009
Получение контракта генерального подряда на строительство БТС-2 и
НПС №7, «Транснефть».
Заключение ЕРС-контракта на строительство первой очереди ГТЭС
(ПГУ) «Молжаниновка».
Выполнение строительно-монтажных работ на Нововоронежской АЭС-
2, «Концерн Энергоатом».
2008
Присвоение ОАО «Стройтрансгаз» звания лучшей российской
ЕРС/EPCM-компании.

22. 23
Выход на рынок нефтегазового строительства Объединенных Арабских
Эмиратов: заключение контракта на строительство газопровода Тавила—
Фуджейра, DolphinEnergyLtd.
Заключение контрактов с предприятиями Группы «Газпром» на
строительство и реконструкцию объектов по переработке газа, в том числе
Новоуренгойского ГХК и Вынгапуровского ГПЗ.
Получение подряда на возведение трех энергоблоков в рамках
расширения Волгодонской АЭС — крупнейшего производителя
электрической энергии в Южном федеральном округе, «Росэнергоатом».
2007
Появление в международном рейтинге 100 крупнейших строительных
компаний мира.
Заключение первого контракта в сфере нефтегазового строительства в
Саудовской Аравии, SaudiAramco.
Заключение первого контракта в сфере атомной энергетики
(строительство Калининской АЭС), Федеральное агентство по атомной
энергии РФ.
2006
Выход на рынок электроэнергетики: реализация проекта строительства
Юго-Западной ТЭЦ, г. Санкт-Петербург.
Начало работ по строительству крупнейшего газопровода Индии
«Восток—Запад».
Строительство морской платформы на Каспийском море, ЛУКОЙЛ.
2005
Начало работ по реализации крупнейшего проекта последних лет в
сфере нефтепроводного строительства — магистрали «Восточная Сибирь—
Тихий океан», «Транснефть».
Строительство нефтегазовых объектов в Сирии.
2004

23. 24
Получение сертификата в области менеджмента окружающей среды
ИСО 14001:2004, а также менеджмента и охраны труда OHSAS 18001:1999.
Реализация проекта строительства алюминиевого завода в Хакассии,
РУСАЛ.
Строительство нефтепровода в Судане.
Реализация проекта строительства газопровода «СРТО—Торжок»,
«Газпром».
2003
Выход на рынок промышленного строительства. Реализация первого
проекта для оборонной промышленности.
2002
Завершение первого проекта компании по сооружению магистрального
газопровода — «Голубой поток» («Россия—Турция»).
Освоение новых видов деятельности — строительство ПХГ.
Начало работ в Индии. Одновременная победа в трех тендерах на
строительство трубопроводов.
Выход на рынок Средней Азии. Реализация проектов в Казахстане.
2001
Завершение строительства газопровода «Заполярное—Уренгой».
2000
Заключение контракта на реализацию первого проекта компании в
Алжире — строительство газопровода Хауд-Эль-Хамра—Арзев.
1998
Сертификация компании на соответствие требованиям стандарта ISO
9001-1994.
1997
Заключение «контракта века» на обустройство одного из крупнейших
газоконденсатных месторождений в мире — ГНКМ Заполярного, «Газпром».
Начало реализации программы газификации регионов России.
1996

24. 25
Начало строительства газопровода «Ямал—Европа», «Газпром».
1995
Подписание контракта на строительство десяти дожимных
компрессорных станций на Ямбургском месторождении, «Газпром».
1994
Выход на международный рынок. Строительство газопроводов-отводов
в Греческой республике
Начало строительства тринадцати дожимных компрессорных станций
на Уренгойском ГКМ, «Газпром».
Импульс к развитию трубопроводного строительства — сооружение
газопровода «Пальмира», штат Небраска, США, Enron.
1992
Подписание первого генерального контракта на строительство
компрессорной станции, «Газпром».
1990
Образование компании.
На сегодня день имеются реализуемые проекты:
Завершение работ в рамках строительства второй очереди «Балтийской
трубопроводной системы» (БТС-2), построена линейная часть
протяженностью 197 км, диаметром 1067 мм, насосная станция НПС-7
мощностью 30 млн. тонн в год и другие объекты.
Завершение строительства участка второй очереди нефтепровода
«Восточная Сибирь-Тихий океан» (ВСТО-2) протяженностью 197 км. Это
первый завершенный участок в рамках строительства магистрали ВСТО-2,
общая протяженность которой 2,046 тысячи километров.
Завершение строительства 30 объектов выдачи мощности энергоблока
№4 Калининской АЭС. Более 500 км линий электропередачи 220-750 кВ и
свыше 6500 МВА трансформаторной мощности - впервые одному
подрядчику были переданы столь масштабные работы, усложненные крайне
сжатыми сроками в 1,5-2,5 раза меньше нормативных.

25. 26
Завершение строительства Странноприимного дома на Месте крещения
Иисуса Христа на реке Иордан. Построен комплекс общей площадью 6 834
кв.м. На открытии Дома присутствовал Президент РФ В.В. Путин.
Начато строительство участка продуктопровода «Пуровский ЗПК-
Тобольский НХК» протяженностью 163 км на территории ХМАО.
Непосредственным заказчиком строительства выступает ООО
«Запсибтрансгаз».
На сегодняшний день должность президента компании занимает Вадим
Александрович Гуринов, в своем интервью он поделился с планами развития
компании в ближайшем будущем. ОАО «Стройтрансгаз» ждет развитие
новых областей строительства, планируется выделить энергетический
комплекс в отдельную компанию, так же в планах освоить новое не менее
актуальное направление в области экологии. По словам В.А. Гуринова
данное направление одно из перспективных, в любом проекте есть
экологический раздел, при возвышении и строительстве объектов в процессе
строительства образуются отходы, которые необходимо вывозить и
утилизировать, в настоящее время данные услуги очень востребованы на
рынке строительства. Такие услуги предоставляют мелкие компании, в связи
с этим планируется развивать данный сегмент в рамках «Стройтрансгаз», тем
самым освоить и занять нишу данного направления .
В настоящее время бренд ОАО «Стройтрансгаз» является одним из
самых узнаваемых брендов в области строительства нефтедобывающих,
нефтеперерабатывающих и нефтепроводных сооружений, не только на
территории постсоветского пространства, но и по всему миру.
ОАО «Стройтрансгаз» по своим масштабам является одной из
крупнейших компаний подрядчиков в сфере возведения промышленных и
инфраструктурных объектов в топливно-энергетической и других отраслях
Российской Федерации и в мировом сообществе в целом.
Деятельность компании не ограничивается только строительством
заводов и предприятий по добыванию нефти и ее дальнейшей

26. 27
транспортировки по магистральным нефтепроводам конечным потребителям,
в спектр услуг входит также исследования в области геологии, изучение
грунтов, проведение необходимых мероприятий связанных с прокладкой
нефтепровода, еще одним не мало важным направлением является то, что
компания обеспечивает комплексную реализацию проектов на условиях
«Инжиниринг — Поставка — Строительство» (Engineering — Procurement —
Construction, ЕРС). Стремление к постоянному совершенствованию работ
определяет приоритетом в работе компании повышение роли инженерной
деятельности и развитие компетенций в области инжиниринга и
нефтепродуктов для потребителей в области строительства нефтегазовых
объектов.
Существует множество проблем при принятии решений в организации.
А говоря о филиалах, эти проблемы удваиваются.
Так как у филиалов, обычно не хватает полномочий для принятия
полноценного решения, ограниченного во времени, основными проблемами
могут быть:
- задержка платежей;
- задержка подписания договоров;
- задержка отправки транспорта;
- несвоевременное исполнение указаний и др.
Следствие всего этого являются финансовые потери. В ряде случаев
они могут быть не значительными, но все равно это является отрицательным
моментом для организации.
Для решения этих проблем могут использоваться следующие меры:
- дифференцированный подход к самостоятельности различных
филиалов, то есть делегирование полномочий может осуществляться в
зависимости от данных филиала, его параметров, его персонала, имиджа и
других факторов;
- введение электронного документооборота. За счет этого увеличится
скорость передачи необходимых документов для ознакомления в

27. 28
центральный офис или в другие филиалы при необходимости, а также в
обратном направлении;
- введение процедур в центральном офисе, исключающих возможность
затягивания каких-либо согласований и т.п. Иногда причиной
несвоевременного исполнения указаний филиалом является задержка в
центральном офисе. Чтобы избежать таких случаев, необходимо проводить
специальные мероприятия, которые помогут ускорить процесс принятия
решений;
- реструктуризация в холдинговую структуру. Преобразовании самой
организации с разделением полномочий, позволит получить максимум
прибыли и выполнить цели предприятия.

28. 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и
ответственности.
Эффективность делегирования обусловлена определенными
факторами:
1. Процесс делегирования должен быть двусторонним (обратная связь).
2. Наличие двух составных частей: полномочия и ответственность.
3. Материализация делегирования (отдавайте задачу, а не напоминание
о ней).
Однако в последние годы как в России, так и за рубежом наблюдается
тенденция к централизации.
Причинами этого являются:
- циклические колебания
- повышение технической сложности проектов
- укрупнение компаний
- повышение уровня жизни и изменение демографической структуры–
меньше число квалифицированных (и молодых) ИТР специалистов, готовых
к вахтовому труду на объектах
- обновление руководства и кадрового состава компаний
- повышение роли сервис подразделений (финансовых, юридических
и.т.п.) над производственными
- борьба с злоупотреблениями

29. 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. А.Я. Кибанов Основы управления персоналом: М., Инфра-М,
2011 г.
2. Веснин В.Р «Управление персоналом: теория и практика
М.,Проспект , 2009г.
3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.
Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007 г.
4. Кибанов А. Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление
трудовыми ресурсами: Учебник/Под.ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М,
2009. – 284с. – (Высшее образование).
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом
организации: активные технологии найма, адаптации и аттестации.- М.:
КНОРУС, 2010 г.
6. Кобьелл К. Мотивация в системе экшн. Восторг заразителен. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 г.
7. Кочеткова Л.И. Введение в Организационное поведение и
организационное моделирование: Учебное пособие. – 3-е изд. М.: Дело,
2007г.
8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство. – М.: М.: Финпресс, 2007 г.
9. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. Часть I.Теория:
Учебник. – Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 1056 с.
10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Акенько С.Н., Медко А.И. Мотивация
персонала: Учебное пособие, Практические задания (практикум). – М.:
Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – 640 с.
11. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала.
Часть II. Практика: Учебник. – Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 1312 с.
12. Организационное поведение.: Учебник для вузов / под.ред. Г.Р.
Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2008 г.