Тезисы к презентации управляющего директора Фонда П. Хауза о «Стратегии развития Фонда и корпоративном управлении».

1. Тезисы к презентации
«Стратегия развития Фонда и корпоративное управление»
Слайд №1
Добрый день, уважаемые участники коллегии!
Тема моего доклада: «Стратегия развития и корпоративное управление».
Доклад состоитиз двух частей: стратегия развития Фонда и корпоративное
управление.
Слайд №2
Я начну с первой части: «Стратегия развития Фонда».
Слайд №3
АО «Самрук-Казына» является государственным холдингом с широким
кругом задач. При этом важно понимать, что Фонд не является частным
инвестиционным фондом, нацеленным на получение максимальной прибыли
для акционера, и не является государственным органом, целью которого
является повышение благосостояния страны путем управления экономикой и
решения социальных задач. АО «Самрук-Казына» является стратегическим
холдингом, который повышает благосостояние страны через максимизацию
стоимости государственных активов и при этом обеспечивает оптимальный
возврат на капитал с учетом поставленных задач.
Слайд №4
Миссией Фонда является содействие росту национального
благосостояния через повышение долгосрочной стоимости компаний Фонда
и содействие модернизации и диверсификации национальной экономики.
Видением Фонда является: Стратегический холдинг, играющий
ключевую роль в экономике Казахстана, сформировавший из компаний
Фонда «национальных чемпионов», являющихся основой устойчивого
развития страны и способных конкурировать на мировых рынках с
крупнейшими зарубежными компаниями аналогичного отраслевого профиля.
Слайд №5
Модель функционирования Фонда предполагает выполнение двух
ролей: управляющая компания и инвестор.
При этом стратегической целью Фонда является максимизация
долгосрочной стоимости Фонда и компаний.
В рамках первой роли Фонда, как управляющей компании, задачами
Фонда являются:

2. ▪ Повышение эффективности корпоративного управления в компаниях;
▪ Повышение конкурентоспособности, рыночной стоимости и
доходности в компаниях;
▪ Внедрение инновационной культуры в компаниях;
В рамках второй роли Фонда, как инвестора, задачами Фонда являются:
▪ Участие в привлечении инвестиций в РК, а также создание условий
для инвестиционной активности компаний Фонда;
▪ Разработка и реализация инвестиционных стратегических проектов
национального, межотраслевого и регионального масштабов, участие в
разработке и реализации программ модернизации и диверсификации
казахстанской экономики;
▪ Участие в реализации социально-значимых, индустриально-
инновационных проектов;
▪ Участие в реализации программ, направленных на развитие
предпринимательства.
Слайд №6
Приоритетами Фонда на среднесрочную перспективу являются:
▪ Частичная реализация некоторых индустриальных компаний
(программа «НародноеIPO»);
▪ Активное вовлечение частного сектора в решение задач
диверсификации и модернизации экономики;
▪ Полная или частичная реализация банков эффективным частным
собственникам;
▪ Поддержка развития жилищного сектора и др.
Слайд №7
По отношению к своим компаниям Фонд выступает как «активный»
акционер, который осуществляет управление через советы директоров
компаний. При этом важно четко понимать роли и компетенции
Правительства РК и Фонда в управлении компаниями.
Так встратегии развития Фонда, одобренной Советом директоров 16
ноября 2010 года, было отмечено, что Правительство не должно подменять
Фонд в управлении компаниями. Фонд должен выступать основным каналом
взаимодействия Правительства и компаний, не позволяющим
неструктурированное вмешательство государства в операционную
деятельность компаний.
Принятие закона РК «О фонде национального благосостояния» позволит
разграничить роли Фонда и Правительства в управлении компаниями.
Слайд №8

3. В числе первостепенных по важности нововведений в Закон о Фонде -
Не допускается вмешательство со стороны государственных органов в
оперативную деятельность Фонда, организаций, входящих в группу Фонда.
Предусматривается упрощенный порядок принятия решений единственным
акционером Фонда, а также соглашение, регламентирующее взаимодействие
между Правительством и Фондом.
Важным для реализации низкорентабельных социально-значимых и
индустриально-инновационных проектов является новое положение,
предполагающее оказание мер государственной поддержки для таких
проектов.
Среди других изменений необходимо отметить увеличение в Совете
директоров Фонда количества независимых директоров до двух пятых от
общего числа, а также передачу к компетенции Совета директоров Фонда
определение порядка разработки и оценки реализации Плана развития Фонда
Слайд №9
Фонд нацелен на построение корпоративной системы, добавляющей
стоимость портфельным компаниям.
Действуя как «активный акционер», Фонд через советы директоров
компаний осуществляет критический анализ их стратегий развития,
определяет стратегические направления, осуществляет постановку целей и
мониторинг результатов с корректирующими действиями.
Синергия достигается за счет координации, обмена опытом, знаниями и
рационального управления денежными потоками с учетом инвестиционных
потребностей компаний.
Слайд №10
Помимо этого, Фонд участвует в подборе, назначении и оценке работы
членов советов директоров компаний не политически, а профессионально-
мотивированных. В составы Совета директоров привлекаются
независимые/профессиональные директора, обладающие передовым опытом
работы в успешных компаниях.
На постоянной основе Фонд осуществляет диалог с Правительством РК
по вопросам регулирования отраслей. Обеспечивает взаимодействие
Правительства РК с портфельными компаниями по принципу «единого
окна».
Слайд №11
Новые инвестиции будут осуществляться как самим Фондом, так и его
компаниями и будут направлены на рост долгосрочной стоимости и создание
дополнительной стоимости. При этом Фонд будет ограничивать инвестиции
в неперспективные отрасли и низкорентабельные проекты.

4. Механизмы оценки, отчетности и финансирования выполнения
некоммерческих задачбудут согласовываться с государством при
строгомлимитировании объема социальных обязательств.
Финансирование новых секторов Фондом будет способствовать
активной диверсификации экономики, созданию новых производств и
продукции. При этом Фонд не будет участвовать в технологически развитых
отраслях с высоким уровнем конкуренции и активными частными
инвесторами. В качестве новых секторов могут быть рассмотрены:
геологоразведка, жилищное строительство, водоснабжение и водоотведение,
возобновляемые источники энергии, логистика и др.
Для выработки единого системного подхода в инвестиционной и
стратегической деятельности группы компаний Фонда будут разработаны
Мастер-планы развития отраслей, которые будут содержать:
 оценку потенциала и прогнозы развития отраслей с учетом различных
сценариев развития внутренней и внешней среды;
 перечень приоритетных секторов в отраслях;
 координация деятельности компаний Фонда в рамках одной отрасли;
 перспективные инвестиционные проекты по созданию новых и
модернизации действующих производств.
Слайд №12
Эффективное управление компаниями требует четкого разграничения
коммерческой и некоммерческой деятельности компаний. Эффективное
управление некоммерческими функциями должно осуществляться на
основании четких формализованных принципов. Портфельные компании
должны активно управлять эффективностью своих некоммерческих функций
в соответствии с лучшей местной и мировой практикой, а также участвовать
в выполнении тех некоммерческих функций, которые позволяют им
увеличивать возврат для акционеров.
Слайд №13
Ввиду наличия, в частности, такой проблемы как размытие основных
показателей результативности компаний потребуется в явном виде разделить
отчетность компаний на коммерческую и некоммерческую части. Это
позволит осуществлять оценку стоимости выполнения некоммерческих
задач.
Слайд №14
Позвольте перейти ко второй части доклада: «Корпоративное
управление»

5. Слайд №15
В рамках повышения уровня корпоративного управления в компаниях в
2011 году Фонд сконцентрировался на 5 приоритетных направлениях:
1. Повышение прозрачности деятельности компаний Фонда;
2. Оптимизация структуры корпоративного управления;
3. Улучшение процессов корпоративного управления;
4. Формирование передовой корпоративной культуры в компаниях;
5. Четкое разграничение компетенций между Правительством и
Фондом.
В рамках каждого из указанных направлений достигнуты определенные
результаты в 7 диагностированных в 2011 году компаниях: существенно
улучшен уровень прозрачности компаний, повышена информативность и
уровень раскрытия информации на веб-сайтах дочерних компаний и т.д. В
части эффективного разграничения компетенций между Правительством и
Фондом подготовлена новая редакция Закона РК «О фонде национального
благосостояния».
Слайд №16
В 2011 году была проведена диагностика системы корпоративного
управления в 7 дочерних организациях Фонда: АО «Казахстан Темир Жолы»,
АО «Казпочта», АО «Казахтелеком», АО «Самрук-Энерго», АО
«КазМунайГаз», АО «Фонд недвижимости «Самрук-Казына» и АО «Тау-Кен
Самрук». Проведенная работа является продолжением успешной практики
диагностики систем корпоративного управления по методике Фонда в
дочерних организациях, осуществляемой на ежегодной основе с 2009 года.
Целью диагностики является повышение эффективности корпоративного
управления в компаниях группы Фонда путем структурированного и
последовательного подхода к оценке и развитию их систем корпоративного
управления на основе лучшей практики.
Принимая во внимание результаты диагностики предыдущих лет,
определяется положительный тренд в повышении общего уровня
корпоративного управления в группе Фонда, что говорит об успешности
практики проведения ежегодной диагностики и необходимости ее
дальнейшего продолжения.
Слайд №17
По итогам диагностики в 2011 году ключевыми положительными
моментами в корпоративном управлении компаний являются:
Делегирование полномочий дочерним компаниям и повышение
эффективности взаимодействия с дочерними компаниями;
Стандартизация и оптимизация системы отчетности компаний и
сокращение соответствующих затрат;

6. Повышение статуса корпоративных секретарей в дочерних
компаниях;
Усиление роли служб внутреннего аудита в дочерних компаниях;
Создание института омбудсмена в дочерних компаниях.
Слайд №18
Ключевыми направлениями развития являются:
Усиление роли СД компаний в процессах управления рисками,
стратегического и среднесрочного планирования, оценки результатов
деятельности и вознаграждения руководства;
Акцентирование внимания на практике отчетности по вопросам
управления рисками;
Усиление роли независимых директоров;
Усиление финансового менеджмента;
Формирование системного подхода к управлению устойчивым
развитием.
Слайд №19
Оценка качества системы корпоративного управления в компании
осуществляется по трем компонентам: структура, прозрачность и процессы.
В рамках каждого компонента имеется пять подкомпонент. В методики
определено свыше 100 критериев. Итоговая оценка варьируется от 0 до
100%, который отвечает наилучшей практике корпоративного управления.
Слайд №20
По итогам диагностики в 2011 году по компоненту «Структура» 4 из 7
компаний соответствуют требованиям лучшей практики более чем на 60%.
К ключевым недостаткам компаний по компоненту «Структура»
относятся:
возможности для вмешательства в оперативную деятельность ДЗО со
стороны Фонда сохраняются;
зафиксированы случаи несоблюдения положений Кодексов
корпоративного управления ДЗО, мониторинг соблюдения Кодексов не
соблюдается;
функции, исполняемые комитетами советов директоров ДЗО по
факту, не в полной мере соответствуют передовой практике;
практика привлечения независимых оценщиков на основе открытого
тендера недостаточно распространена и др.
Слайд №21

7. По компоненту «Процессы» 1 из 7 компаний соответствуют
требованиям лучшей практики более чем на 60%.
К ключевым недостаткам компаний по компоненту «Процессы»
относятся:
в большинстве ДЗО не проводится оценка работы Советов
директоров;
отсутствуют должным образом формализованные стратегии в
области корпоративной социальной ответственности;
во многих ДЗО роль СД в процессе управления рисками и
мониторинга эффективности системы управления рисками ограничена;
в ДЗО отсутствует практика бенчмаркинга при оценке результатов
деятельности.
Слайд №22
По компоненту «Прозрачность» 5 из 7 компаний соответствуют
требованиям лучшей практики более чем на 60%.
К ключевым недостаткам компаний по компоненту «Прозрачность»
относятся:
большинство годовых отчетов и интернет-сайтов ДЗО не
соответствует передовой практике с точки зрения полноты раскрытия
информации;
финансовая отчетность в большинстве случаев публикуется позже,
чем это предусмотрено передовой практикой;
меры, направленные на постоянное совершенствование процессов
внутреннего аудита, недостаточны;
не готовятся отчеты об устойчивом развитии, подготовленные в
соответствии со стандартами GRI.
Слайд №23
Глобальными инициативами Фонда являются:
проведение оптимизации структуры активов;
внедрение передовых стандартов корпоративного управления;
внедрение передовой кадровой политики;
развитие инновационной культуры;
развитие и внедрение системы управленческой отчетности.
Слайд №24
Ключевыми задачами на 2011 год являются:
Проведение диагностики систем корпоративного управления в
компаниях группы Фонда;

8. Активизирование деятельности советов директоров во всех крупных
компаниях;
Внедрение передовой практики управления в компаниях;
Использование возможностей синергии между компаниями в
области технологий и управления знаниями;
Повышение корпоративной социальной ответственности в
компаниях Фонда;
Активная борьба с коррупцией и формирование отчетов о ее
результатах;
Усиление финансового менеджмента.