2. brand exceptionalism
“Your brand is your favorite. After all, it's yours. You understand it, you
helped build it, you're obsessed with the nuance behind it. Your
organization's actions make sense to you, you sat in the room as they
were being argued about... you might even have helped make some of the
decisions.
So, your brand doesn't do anything wrong. What it does is the best it could
do under the circumstances. Someone who knew what you know would
make the very same decision, because under the circumstances it was
the only/best option.
Of course we should buy from you. You're better!
When your brand starts falling behind a competitor... you say it's not fair,
nor expected.
The problem with brand exceptionalism is that once you believe it, it's
almost impossible to innovate. Innovation involves failure, which an
exceptional brand shouldn't do, and the only reason to endure failure is to
get ahead, which you don't need to do. Because you're exceptional.
In the battle for attention or market share, the market makes new
decisions every day. And the market tends to be selfish. Often, it will pick
the arrogant market leader (because the market also tends to be lazy), but
upstarts and new competitors always have an incentive to change the
game or the story.
Brand humility is the only response to a fast-changing and competitive
marketplace. The humble brand understands that it needs to re-earn
attention, re-earn loyalty and reconnect with its audience as if every day is
the first day.”
3. la relazione al centro
Nel corso degli anni il cambiamento di
relazione che si è instaurato con i clienti è
stato più profondo di quanto non ci si
immaginasse, allentando il rapporto di
fiducia basato sul brand.
Qual è la sfida per un brand oggi, dove la
relazione, la qualità del prodotto e del
servizio è sempre più legata a tecnologie
abilitanti, ai canali di contatto web 2.0 e
dove il momento di contatto tra il brand e i
suoi consumatori è sempre più complesso,
vario e digitale?
Se la componente tecnologica,
organizzativa e strutturale è potenzialmente
pronta, le persone, i manager, e i
responsabili di store sono forse l’anello
debole nella catena di creazione del
valore?
Quali nuove risposte cominciano a
3 delinearsi?
4. social media e apps
I primi tentativi di risposta
hanno esplorato più il campo
della comunicazione sui nuovi
media o il terreno delle
funzionalità sulle nuove
tecnologie.
Pagine sui social network,
blog ed e-zine sono state le
risposte al tema «social»;
applicazioni per iPhone, iPad
e smartphone per l’emergenza
«mobile».
Quanto questi tentativi hanno
portato i brand più vicini ai
clienti, li hanno resi più
importanti per realizzare i loro
bisogni, hanno dato un
vantaggio competitivo?
4 Hanno saputo creare un
nuovo modello di business
5. social business significa:
che una tecnologia permette che queste persone che le persone che lavorano
di realizzare un modello di accolgono e ascoltano i clienti in un gruppo o in un’azienda
servizio e un’esperienza del favorendone la crescita e lo collaborano per raggiungere
cliente eccellente, favorendo sviluppo attraverso il insieme un risultato,
la creazione di valore ed il contributo degli altri colleghi scambiandosi reciprocamente
monitoraggio dei risultati che ma anche di altri clienti che informazioni, supportando le
soddisfano sia l’azienda che il siano interessati a loro volta persone meno preparate,
5 cliente ad essere supportati o a condividendo una visione e
scambiarsi informazioni utili una missione
6. essere un social business
In fondo tutti i business nascono
social - come complesso sistema di
relazioni tra l’azienda, i collaboratori
che vi lavorano, i clienti e i fornitori -
ma non tutti i diventano social
business – efficaci anche in un
ambiente digitale.
6
7. social business model: collaboration e social
+40% Relazione +400%
Increasing conversions visit to
lead*
Increased performance Social
with collaborative Media +200%
management process*
+20% +15% Increasing conversions visit to
order*
Increasing number Increasing +16.6%
Increasing P2P recommendation*
of successful revenues **
innovations ** +14.1%
Dentro Fuori Repeated acquisitions*
+15.8%
+30%
Increased retention*
speed to access
-20% -44%
Cost reduction by multichannel
Reducing time self services adoption*
knowledge and
to market **
-30/70% internal experts **
Time/Cost reduction from
implementation to
deployment*** Operazioni Sources:
*Best Practices In User Experience (UX) Design,
Forrester Research, Inc., September 4, 2009
**McKinsey “Business and Web 2.0 ” Novembre 2011
7
*** IDC TCO portal study 2006, IBM internal project data
8. social business: social intranet, social extranet, social internet
Alcuni progetti hanno
delineato i confini di questo
nuovo modello di relazione.
Quali lezioni abbiamo
imparato?
Il primo passo non sono i
social media ma la social
intranet (bisogna imparare ad
essere social)
Il secondo passo è creare una
extranet dove accogliere i
clienti in un ambiente social
(bisogna educare i clienti al
social business)
Il terzo passo è occupare i
propri spazi su internet e sui
social media in modo
consapevole (bisogna
8 presidiare rischi e reputazione)
11. proposta di agenda
Ore 9: Inizio lavori
Apertura, presentazione e introduzione al social business
I casi italiani
I casi internazionali
Focus sulle social intranet
Dalla comunicazione interna alla gestione dei collaboratori
Esperti e diari digitali: le best practice come quick-win
Web Content Management: reuse, reduce, recycle
Crowdsourcing, motivazione e partecipazione
Ore 10-30: ripresa lavori
Focus sulle Social Extranet
I modelli di servizio e la centralità del contenuto/contenitore informativo
Clienti, prospect e fan: tre diverse popolazioni, tre diversi broadcast
Dall’interaction design alla customer experience passando per il customer journey
Focus sulla Social Internet
Social Media, drive to e call-to-action
Fine lavori ore 13:00
11
12. e:due è una società di consulenti che affiancano e accompagnano aziende, imprenditori ed
manager semplificando i percorsi di innovazione, cambiamento e discontinuità, facendosi carico
della gestione dei rischi connessi, grazie alle proprie esperienze e professionalità.
Facciamo accadere i risultati vivendo all’interno dell’azienda, siamo delle guide esperte, skipper;
abbiamo la consapevolezza delle reali aspettative al di là dei singoli risultati attesi, siamo
consulenti e non contractor, vogliamo la soddisfazione delle persone;
prevediamo e riduciamo i rischi dei processi di evoluzione aziendale aiutando a dare forma alla
trasformazione, accompagnandola nelle sue fasi di metamorfosi.
Giuseppe Leoni
managing partner
e:due
via Vellani Marchi 80, 41126 Modena MO
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