Net Promoter Score

1. Net Promoter Score
Fans bij de Albert Heijn
Professor:
Prof. Dr. Ir. K. Koelemeijer
Course:
Marketing II
Auteur:
Tom Menzing, S130004
Datum:
8-7-2014
Versie:
Final

2. 1
Inleiding
Ahold kampt in Nederland met een zwak “consumentenklimaat” en een aanhoudend (gering)
verlies van marktaandeel (iex.nl, 2014). De Nederlandse retailwinkels van Ahold in Nederland
zijn Albert Heijn, Etos, Gall&Gall en Bol.com. De omzet van de Albert Heijn winkels in
Nederland daalde met 1,4%. Waarschijnlijk ligt dit nog veel lager omdat er wel groei was in de
online activiteiten van Ahold (Meijsen, 2014) en deze waren verwerkt in dit cijfer.
Een van de factoren binnen economische groei van een onderneming is hoe loyaal de klant is.
Klantloyaliteit kan gemeten worden aan de hand van de Net Promoter Score (NPS) (Reichheld F.
, 2003). Het creëren van meer loyaliteit bij de klanten is een van de drie peilers binnen de strategie
van Ahold om groei te realiseren. De klanten staan bij de Albert Heijn centraal. Om loyaliteit te
creëren richt Albert Heijn zich op competitieve prijzen, gecombineerd met hoge kwaliteit van
producten en een goede winkelervaring (Ahold jaarverslag 2013, page 15). Hieruit kan de
volgende onderzoeksvraag gesteld worden: Op welke wijze kan de Net Promoter Score (NPS)
helpen bij het verbeteren van de prestaties van Albert Heijn gemeten naar omzetgroei?
Onderzoeksmethode
Een antwoord op de onderzoeksvraag wordt gegeven doormiddel van een literatuuronderzoek.
Op basis van zeven wetenschappelijke artikelen wordt een mening gevormd over de Net
Promotor Score en zijn toegevoegde waarde voor de omzetgroei van de Albert Heijn.
De onderzoeksvraag wordt beantwoord door antwoord te geven op de volgende deelvragen:
1. Wat is de Net Promoter Score? (Reichheld F. , 2003)
2. Wat is loyaliteit? (Reichheld F. , 2003)
3. Wat zijn andere methoden voor klantenonderzoek? (Morgan & Rego, The Value of
Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance,
2006)
4. Wat zijn de kritische noten van de Net Promoter Score? (Keiningham, Cooil, Andreasen,
& Aksoy, 2007) ;
5. Wat zijn de mogelijkheden van de Net Promoter Score? (Markey, Reichheld, &
Dullweber, 2009)
6. Hoe kan Albert Heijn hun prestaties meten met de Net Promoter Score? (Reichheld &
Markey, 2006)
Literatuur
De Net Promoter Score (NPS) is een klantenonderzoek op basis van één vraag, namelijk: “Hoe
aannemelijk is het dat u [Bedrijf X] aanbeveelt bij een vriend of collega?” - (Reichheld F. , 2003, pp. 50). Er
kan een antwoord worden gegeven op een schaal van nul tot tien, waarin tien ‘zeer aannemelijk’
en nul ‘absoluut niet’ betekent. “Promotors” zijn de klanten die een negen of een tien geven,
“tevreden” klanten geven een zeven of acht en “detractors” geven een cijfer tussen de nul en zes.

3. 2
De NPS is het verschil tussen het percentage promotors en het percentage detractors (Reichheld
F. , 2003).
De NPS is een onderzoek naar hoe loyaal klanten zijn. Loyaliteit is de bereidheid van iemand –
een klant, een werknemer, een vriend – om een investering of een persoonlijk offer te doen om
de relatie te versterken (Reichheld F. , 2003, pp. 48). Klantloyaliteit is veel meer dan telkens
terugkomen in dezelfde supermarkt. De klant kan door laksheid, onverschilligheid of hoge
uittredingsdrempels ook blijven terugkomen, maar is dan niet loyaal naar het bedrijf. Klanten die
daadwerkelijk loyaal zijn hebben de neiging om, als hun inkomen stijgt, ook een groter deel
hiervan te besteden bij de onderneming waar ze loyaal naar zijn. Daarnaast bevelen loyale klanten
de onderneming aan bij hun vrienden, familie en collega’s (Reichheld F. , 2003).
Conceptueel model
Hieruit kan het volgende conceptuele model worden gevisualiseerd.
Resultaten
In het onderzoek van Morgan en Rego (2006) is duidelijk onderbouwd hoe economische groei
wordt gemeten in bedrijven. Dit is gedaan op basis van zes soorten metingen door bedrijven,
namelijk Tobin’s Q, Net operating cash flow, Total shareholder returns, Sales Growth, Gross
Margin of Market share. Deze hebben Morgan en Rego (2006) getest op drie
klanttevredenheidstesten en drie klantloyaliteitstesten. Uitkomst van het onderzoek was dat de
NPS op geen van de zes groeimetingen significant correleert. Dit betekent dat de NPS geen
invloed heeft op de groei van een organisatie. Echter hebben Morgan en Rego (2006) de NPS
verkeerd geïnterpreteerd, waardoor deze conclusie niet zwart op wit kan worden overgenomen.
Dit wordt bevestigd door Keiningham, Cooil, Andreasen en Aksoy (2007). Een verschil van de
NPS vergeleken met andere methoden is dat het gaat om word-of-mouth reclame op basis van
een intentie. Morgan en Rego (2006) gaan uit van de word-of-mouth reclame op basis van het
vastgestelde gedrag van klanten (Keiningham et al., 2008).
Naast de eerste kritische noot van Morgan en Rego (2006) dat de NPS geen invloed heeft op de
groei van een organisatie zijn er ook nog andere kritische noten. Keiningham et al. (2007) geven
aan dat de analyse van Reichheld (2003) op basis is van een groeiratio van drie jaar en twee jaar
Net Promoter scores. Dat wil zeggen dat de NPS gekoppeld is aan historische data. De uitkomst
hiervan is dat de data niet resulteert in een NPS die toekomstige groei voorspelt. Een derde
kritische noot is dat de NPS niet de enige klantentest is die de groei voorspelt, wat Reichheld
(2003) wel suggereerde. Dit statement van Reichheld wordt ontkracht door Keiningham et al.
Loyaliteit creëren bij klanten
Klanten worden fans en delen
dit (WOM)
Meer klanten en/of klanten
geven meer uit > omzet stijgt

4. 3
(2007), waarbij zij tevens aangeven dat de NPS niet beter presteert dan de ACSI, maar dat het
zelfs vergelijkbaar is.
Tegenover de kritische noten zijn er ook mogelijkheden. Reichheld (2003) stelt dat de meeste
klantenonderzoeken niet heel nuttig zijn. Ze zijn meestal lang en gecompliceerd, waardoor er
door klanten weinig op gereageerd wordt, en hebben een lage responserate. Daarnaast zijn ze
moeilijk toepasbaar voor operationele managers, doordat de uitkomsten ook ingewikkeld zijn. De
NPS is makkelijk en snel toepasbaar, doordat deze maar één vraag heeft en een duidelijke
uitkomst heeft. De NPS heeft als kracht dat de test snel en direct toepasbaar is. De NPS verdeelt
de klanten in drie groepen. Een bedrijf kan meteen zien of een klantenervaring een succes of
mislukking was. De uitkomsten van deze test geven snel inzicht aan werknemers over wat de
oorzaken zijn in het ontstaan van detractors (Markey, Reichheld, & Dullweber, 2009). Zodoende
kan van elke transactie een fan worden gemaakt, oftewel: “Say that thousands of transactions occur daily
between customers and frontline employees at your company. Each is on opportunity to create a new promotor.” -
(Markey, Reichheld, & Dullweber, 2009, pp. 45).
Om de loyaliteit van klanten te meten kan de Albert Heijn een voorbeeld nemen aan de
werkwijze van Allianz. Deze werkwijze wordt mede bepaald door de NPS. Na elke transactie bij
Allianz krijgt de klant direct, van een onafhankelijk bedrijf, een tevredenheidstest met als core
metric de NPS. De uitkomst van de test wordt direct gedeeld met de werknemer die de
betreffende klant heeft geholpen. De werknemer kan direct zien hoe tevreden de klant was met
zijn/haar dienstverlening. Klanten die hebben aangegeven contact te willen hebben worden
daarna direct gebeld om problemen alsnog op te lossen “...and potentially turn critics into fans” -
(Markey, Reichheld, & Dullweber, 2009, pp. 44)
Conclusie en aanbevelingen
De NPS is een test die gemakkelijk en snel de klantervaring kan meten. Loyaliteit bepaalt niet als
enige indicator of een bedrijf groeit. Morgan en Rego (2006) laten duidelijk zien dat andere
indicatoren, zoals “intention to repurchase” en “Top 2 Box” meer significanter correleren met groei
dan de NPS. Alleen de focus leggen op de NPS zal geen aanbeveling krijgen. Echter de vraag om
meer loyale/tevreden klanten te krijgen is wel daadwerkelijk een doel om groei te realiseren en zal
dus ook prioriteit blijven. Hoe kan de Net Promoter Score toch helpen van het verbeteren van de
prestaties van de Albert Heijn?
Bij de Albert Heijn komen dagelijks veel klanten. Elke keer weer een kans om een nieuwe fan te
maken. Om snel te weten wat hun winkelervaring was is de Net Promoter Score een uitstekende
tool. Als een klant aangeeft dat de winkelervaring een mislukking was kan het operationeel
management direct de “klacht” afhandelen. Ten eerste kunnen deze critici worden veranderd in
fans, maar daarnaast kan ook snel duidelijk worden waardoor de ervaring van de klant kritisch
was. Hierdoor kan er snel geschakeld worden en kan ervoor worden gezorgd dat deze klachten
niet weer zullen voorkomen. Uiteindelijk kan dit uitmonden in meer loyale klanten, oftewel fans,
en betere prestaties gemeten naar omzet. Onderzoek naar het direct operationeel toepassen van
de Net Promoter Score is wel aan te bevelen.

5. 4
Literatuurlijst
iex.nl. (2014, mei 28). Nieuws. Opgehaald van iex.nl: http://www.iex.nl/Nieuws/ANP_ANP-
280514-092/Balanceeract-Ahold-blijft-moeilijk.aspx
Keiningham, T., Aksoy, L., Cooil, B., & Andreassen, T. (2008). Net Promoter,
Recommendations, and Business Performance: A Clarification on Morgan and Rego.
Marketing Science, 27(3), 531-532.
Keiningham, T., Cooil, B., Andreasen, T., & Aksoy, L. (2007). A Longitudinal Examination of
Net Promoter and Firm Revenue Growth. Journal of Marketing, 71(3), 39-51.
Markey, R., Reichheld, F., & Dullweber, A. (2009). Closing the Customer Feedback Loop.
Harvard Business Review, December, 43-46.
Meijsen, J. (2014, mei 28). Formules. Opgehaald van Distrifood.nl:
http://www.distrifood.nl/Formules/Algemeen/2014/5/Albert-Heijn-autonoom-dik-in-
het-rood-1531778W/
Morgan, N., & Rego, L. (2006). The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty
Metrics in Predicting Business Performance. Marketing Science, 25(5), 426-439.
Morgan, N., & Rego, L. (2008). Can Behavioral WOM Measures Provide Insight into the Net
Promoter Concept of Customer Loyalty? Marketing Science, 27(3), 533 - 534.
Reichheld, F. (2003). The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 81(12), 46-
54.
Reichheld, F., & Markey, B. (2006). Blowing the Wistle on Bad Profits. Harvard Business Review,
88(2), 8-10.