Agile for human resources

AGILE FOR
HUMAN
RESOURCES
hacking

organizational
culture

PaperJam
Business

Club,
Luxembourg
10

mars
2015
pierre@wecompany.me ] @elpedromajor

qui suis-je?
Senior Lean Agile Coach
Senior Scrum Coach & Trainer
Agile Management Catalyst
father, brother & son
ERDF, Capgemini, REDSEN, IIBA, LaPoste Innovation, ORES, SAP UK, Kingfisher, Euroclear Group, GDF Suez
Europe,AXA Group, Invivo, CTIE, atHome,Accenture,Touring Assurances, Cloudwatt, Swingmobility,
Lumension Security, Wemanity, Co-Learning, Upward Consulting…2

Lean and Agile sont les principales philosophies supportant les organisations dans leur route
vers l’Excellence Opérationnelle: l’un regardant sur le processus, le second sur les personnes
de manière durable.
Notre laboratoire de collaboration permettra à l'organisation d'améliorer ses actifs, motiver
son capital humain afin de maximiser leur valeur.
We&Co est une société luxembourgeoise agissant globalement en matière de Responsabilité
Sociétale d’Entreprise et d’Amélioration Continue. Nous croyons que la Culture Agile n’est pas
uniquement faite pour le secteur informatique de ce fait nous l’appliquons également à: la
RSE, l’Education, le Manufacturing, la Finance, les PMEs, les Start'ups, les projets
gouvernementaux, les Services, la Santé.
APPRENDRE: former, coaching, animer, facilitater, serious playing
RECHERCHE: matrice organisationnelle personnalisée, Agile HR, Gouvernance RSE Agile, la
Gestion de Programmes,Agile Healthcare,Agile at School
SUPPORT: Changement,Alignement Globaux, Programmes européens, Programmes de santé
en Afrique (Ebola), Innovation
COLLABORATION: nous ne sommes pas seuls, nous sommes forts de nos communautés
3

|
ordreduJour
5
4
10 12 18 20
page page page page page
Agile
4
HR Ressources
Humaines? Agile? Beyond
Budgeting Hacking
HR

|
l’initiative
Agile4HR
5
Bruxelles Paris Amsterdam Lux. Genéve

|
quelleestnotre
mission?
Nous sommes un groupe de
coachs Agile et de personnes RH
prêts à redéfinir ou "hacker" la
façon traditionnelle de faire les
RH.
Disons apporter un peu de plaisir!
Innovons ensemble!
Créons l'avenir des RH!
Ce groupe va utiliser, partager,
expérimenter, concevoir, co-créer
les RH de façon d’obtenir une
Innovation RH permanente.
Seuls
nous
avons
une
idée.

Ensemble
nous
les
réalisons!
6

| 7

|
Agile4HR
l’initiative
constater pushy agile HR blockers
comprendre
hacker
ensemble
intérêts
convergents
construire open source
8
En 2014, nous nous sommes retrouvés pour constater que tant les coaches
agiles que les RH ont les mêmes ambitions.
Pourquoi pas travailler la main dans la main?

|
Il existe plusieurs façon de se connecter à cette initiative
MeetUp:
Luxembourg: http://www.meetup.com/Luxembourg-Agile-Human-Resource-
Meetup/  
Bruxelles: http://www.meetup.com/Brussels-Agile-Human-Resource-Meetup/
Genève: http://www.meetup.com/AGILE-PLAY-GROUND-GENEVE/events/
220328204/
Facebook: https://www.facebook.com/groups/586854204749396/
commentrester
connecté
MeetUps
Conférence
Agile
Human

Resources
(Stockholm)
Agile
Certified
Human

Resource
Manager
9

qu’est-ce pour vous les
Ressources Humaines?
10

|
sivousaviezun
feutremagique 
quevoudriez-vous
changer?
11

|
qu’est-ce que
Agile?
12

|
Agile,agilité
origine les principes pourquoi?
qui? quels enjeux? conséquences
No
management
amélioration
continue
innovation
13

|
Les objectifs de
l’Agilité
14
satisfaction
client
amélioration
continue
auto-
organisation
changement
des exigences
simplicité
excellence
technique
solutions
opérationnelles
itérationspas soutenable
Business &
Développement
travaillant ensemble
individus
motivés
communication
claire

| 15

|
jouonsunpeu 
quelanimalêtes-
vous?
16

|
https://www.youtube.com/watch?v=k4vzhweOefs
17

|
L.E.Greiner,
«Evolutionand
revolutionas
organizationsgrow».
HBR,1972
18
crise de leadership
crise d’autonomie
crise de contrôle
crise de
bureaucratie
croissance
par créativité
croissance
par direction
croissance
par
délégation
croissance
par
collaboration
petite
grande
tailledel’organisation
âge de l’organisationjeune mature
Pierre Neis

|
D.SNOWDEN
Cognitive
Edge
19
compliqué
complexe
simple
utilitéduparadigme
temps
production de masse,
automatisation et
marchandisation
customisation de masse,
technologie évolutive et ﬁable,
communication
collaboration de masse,
informatique sociale
généralisée, mondialisation
Management Scientiﬁque
Pensée systémique
Compréhension du Sens
Tailor, Drucker
Hammer, Senge,
Kaplan, Nonaka
contrôle de la fonction
contrôle de l’information
habilité de situer
un réseau
waterfall
LEAN
AGILE
Pierre Neis

|
Beyond Budgeting
TheoryX,TheoryY
(D.McGregor)
« theory » Y« theory » X
stableDynamic
Processes
Leadership
• pas de budgeting traditionnel
• objectifs relatifs et directionnels
• planning, prévisions et allocation de
ressources dynamique
• évaluation de performance holistique
• rigide, détaillé et annuels
• micro-management basé sur des rôles
• command-and-control centralisé
• secrets, bâtons et carottes
• basé sur des valeurs
• autonomie
• transparence
• motivation interne
20

|
12BeyondBudgeting
Principles(2011)
1
21
2 3 4 5
7 8 9 10 11
Valeurs:
Lier
les
gens
à
une

cause
commune;
pas
un
plan

central
Gouvernance:

Gouverner
par

des
valeurs
partagées
et
un
bon

jugement;
règles
et
règlements

non
détaillés
Transparence:

Rendre

l'information
ouverte
et

transparente;
ne
pas
restreindre

et
contrôler
Teams:

Organiser
autour
d'un

réseau
d'équipes
responsables

sans
bornage;
pas
de
fonctions

centralisées
Confiance
:
Trust
teams
to

regulate
their
performance;

don’t
micro-‐manage
them
Objectifs:

Fixer
des
objectifs
à

moyen
terme
ambitieux,
pas
à

court
terme
fixe
Récompenses:
Récompenses

basées
sur
la
performance

relative;
pas
sur
des
objectifs

fixes
de
réunion
Planning:

Faire
de
la

planification
un
processus

continu
et
inclusif;
pas
un

événement
annuel
de
top-‐down
Coordination:
Coordonner
les

interactions
dynamiquement;

pas
par
les
budgets
annuels
Ressources:
Rendre
les

ressources
disponibles
juste-‐à-‐
temps;
pas
seulement
au
cas
où
6
Responsabilité:

Responsabilité

sur
la
base
de
critères

holistiques
et
évaluations
par

les
pairs;
non
pas
sur
des

relations
hiérarchiques
12
Contrôles:
Baser
les
contrôles

sur
des
rapides
et
fréquentes

rétroactions;
pas
sur
des
écarts

budgétaires

| 22

|
définissons
ensemble
HR
23

|
est-cequenous
adressonslespoints
ci-dessous?
culture change motivation
management leardership behaviour
24
Ce sont des grandes lignes. Qu’avons-nous oublié?

d’autres
questions?
25

‹#›|
Commentvous
aider?
Nous organisons des
• ateliers
• des formations
• une certification CERTIFIED
AGILE HUMAN RESOURCES
MANAGER
N’hésitez pas à revenir vers nous car
l’aventure continue!
Rejoignez la communauté sur
http://www.meetup.com/Luxembourg-
Agile-Human-Resource-Meetup/
ou Facebook

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