• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Chương 6 văn hóa trong các hoạt động kinh doanh
 

Chương 6 văn hóa trong các hoạt động kinh doanh

on

  • 29,704 views

 

Statistics

Views

Total Views
29,704
Views on SlideShare
17,734
Embed Views
11,970

Actions

Likes
4
Downloads
358
Comments
8

5 Embeds 11,970

http://kallabmt.wordpress.com 11953
http://www.google.com.vn 7
https://www.google.com.vn 6
http://webcache.googleusercontent.com 2
http://translate.googleusercontent.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

18 of 8 previous next Post a comment

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Chương 6 văn hóa trong các hoạt động kinh doanh Chương 6 văn hóa trong các hoạt động kinh doanh Presentation Transcript

    • CHƯƠNG 6 Văn hóa trong các hoạt động kinh doanh
      • Câu 1 (chương 6): Nêu vai trò và biểu hiện của văn hóa ứng xử trong nộ bộ doanh nghiệp, phân tích minh họa 6-1
      • Trả lời:
      • Vai trò của văn hóa ứng xử là:
      • + Văn hóa ứng xử giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn: Khi cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp được mọi người hưởng ứng lúc đó sẽ đạt được những kết quả chắc chắn hơn, dễ dàng thành công hơn.
      • + Văn hóa ứng xử làm đẹp thêm hình tượng của công ty: Cách cư xử của cấp trên và cấp dưới trong nội bộ doanh nghiệp có tác động qua lại với nhau trên tinh thần hợp tác thiện chí cùng có phản ứng tích cực như nhau trước vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Nếu mối quan hệ này được kết hợp hài hòa với mục tiêu vì lợi ích chung của doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước và làm đẹp thêm hình tượng của công ty.
      • + Văn hóa ứng xử tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên: Mọi người nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên những giá trị chuẩn mực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến hành công việc giao phó, sáng tạo chịu trách nhiệm cá nhân cao hơn về công việc, quan hệ trên dưới chan hòa, được chia sẻ thông tin để có cơ hội tham gia sâu hơn vào các quyết định của doanh nghiệp.
      • + Văn hóa ứng xử giúp củng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp: Mỗi cá nhân khi tham gia vào công việc kinh doanh của daonh nghiệp đều có một vị trí nhất định. Văn hóa ứng xử không những giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn xây dựng được lòng tin đối với lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
      • Biểu hiện của văn hóa ứng xử:
      • Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới:
      • Thứ nhất: Xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh tranh dùng người đúng chỗ.
      • Việc dùng người đúng chỗ để phát huy được sở trường của họ đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người lãnh đạo dùng đúng người đúng việc sẽ phát huy được tài năng của người đó, tạo cho người đó có niềm say mê trong công việc đồng thời gây không khí phấn khích cho người khác
      • Thứ hai: Chế độ thưởng phạt công minh
      • Khi thực hiện công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách có khen thưởng. Sự thành công chỉ có thể đạt được khi bạn đã nỗ lực hết mình từ đó có thể thấy việc khen thưởng những người có cố gắng trong công việc là cần thiết. Việc phê bình và chê trách nhân viên cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, hãy thực hiện theo các bước tiến : bước đầu bằng khẳng định, chê trách và cuối cùng là khích lệ.
    • Thứ ba: Thu phục được nhân viên dưới quyền Khi đưa ra những mệnh lệnh, yêu cầu, người quản lý làm cho nhân viên dưới quyền tuân theo với một thái độ chấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành công. Thứ tư: Khen cũng là một nghệ thuật Sử dụng lời khen hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên Thứ năm: Quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến không khí làm việc chung trong công ty, và tất nhiên không khí này sẽ gây ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong ngành mà công ty đang hoạt động. Nếu nhà lãnh đạo doanh nghiệp không quan tâm đúng mức tới những lời phàn nàn từ phía nhân viên có nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần làm việc kém và số lượng lao động rời khỏi doanh nghiệp tăng lên. Thứ sáu: Quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng không nên quá tò mò Đã là cấp trên phải tâm lý: giỏi vận dụng các yếu tố đánh vào tình cảm để khích lệ nhiệt tình làm việc của cấp dưới khiến họ làm việc hết mình.
      • Thứ bảy: Xử lý những tình huống căng thẳng có hiệu quả
      • Trong phân xưởng cũng như tại văn phòng, công nhân, nhân viên cũng như người quản lý thường phải giáp mặt với nhiều tình huống căng thẳng. Để xử lý các tình huống này các chủ doanh nghiệp đóng vai trò lớn đồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa cá nhân và nhà quản lý trong doanh nghiệp.
      • Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên
      • Thứ nhất: Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình với cấp trên
      • Nhân viên phải biết biết sếp mong đợi gì để đáp ứng một cách tốt nhất
      • Thứ hai: Tôn trọng và cư xử đúng mực với cấp trên
      • Khi có những ý kiến xung đột với cấp trên khi đưa ra ý kiến, là cấp dưới bạn phải cố gắng làm cho cấp trên thay đổi quan điểm và đánh giá cao hơn ý kiến bạn đề xuất. Và để đạt được điều đó thì bạn phải hiểu cấp trên đang mong đợi gì từ đó lựa chọn cách đưa ra ý kiến, dẫn dắt nó về điều mà cấp trên quan tâm với một thái độ đúng mực tôn trọng
      • Thứ ba: Làm tốt công việc của mình
      • Khi bạn làm tốt công việc của bạn nghĩa là bạn đang làm lợi cho công ty và cấp trên của mình. Không một ông chủ nào lại đánh giá thấp về bạn nếu bạn làm việc có trách nhiệm, hoàn thành tốt công việc được giao …
      • Thứ tư: Chia sẻ, tán dương
      • Hãy để cấp trên của bạn tán dương những việc bạn đã, đang và sẽ làm. Hãy cố gắng để cấp trên nhận ra những hiệu quả mà bạn đang đạt được trong công việc và khen thưởng cho bạn xứng đáng. Nhưng không nên giành lấy ánh hào quang đó cho riêng mình mà hãy cùng chia sẻ thành công với cấp trên của bạn.
      • Thứ năm: Nhiệt tình
      • Hãy cố gắng hoàn thành phận sự của mình hoàn hảo hơn sự kì vọng của cấp trên, bên cạnh đó hãy chấp nhận thử thách mới để tìm ra điểm mạnh của bạn.
      • Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp
      • Thứ nhất: Sự lôi cuốn lẫn nhau
      • Qua giao tiếp có thể cảm nhận được nhân cách của nhau, tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc… xây dựng được các mối quan hệ tốt sẽ có lợi cho hoạt động chung của doanh nghiệp.
      • Thứ hai: Xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau
      • Bình đẳng trong lao động và xử sự, không tỏ ra hơn người. Kẻ cả
      • Năng động khẩn trương, trung thực chứ không thủ đoạn, giả dối
      • Đồng cảm mà không ba phải
      • Thứ ba: Xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp
      • Cơ sở lâu dài trong việc xây dựng tình bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp tùy thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp và cơ chế cạnh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng. Việc sử dụng con người thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành nên quan hệ bằng hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp.
      • Văn hóa ứng xử với công việc
      • Thứ nhất: Cận thận trong cách ăn mặc
      • Thứ hai: Tôn trọng lĩnh vực của người khác
      • Mỗi người được phân công phụ trách một lĩnh vực trong công ty, vì vậy không nên tham gia vào lĩnh vực của người khác, phải tôn trọng lĩnh vực của họ.
      • Thứ ba: Mở rộng kiến thức của bạn
      • Có ý thức học và biết học cách ứng xử, biết cách ứng xử. Học giúp ta ứng xử 1 cách linh hoạt đóng góp tích cực cho công việc của cá nhân mình và cho doanh nghiệp.
      • Thứ tư: Tôn trọng giờ nấc làm việc
      • Đã đi làm trong doanh nghiệp bạn phải tôn trọng giờ giấc làm việc, hãy làm việc hết mình vì công việc được giao.
    • Thứ năm: Thực hiện công việc đúng tiến độ Hãy bao quát công việc và cẩn thận kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà bạn đã lên kế hoạch. Thứ sáu: Lắng nghe Cách học hỏi tốt nhất là lắng nghe. Lắng nghe để biết những điều mà mình chưa biết, nghe ý kiến của người khác để tạo cho mình kiến thức,hãy lắng nghe mặt mạnh và yếu của một vấn đề, đồng thời hãy quan tâm về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó có nghĩa là bạn đã giành được sự trung thành của họ và họ sẵn sàng giúp đỡ hết lòng khi bạn cần. Thứ bảy: Làm việc siêng năng Hãy sẵn sàng vui vẻ, làm thêm những nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trông chờ. Đừng chỉ hài lòng với công việc của bạn, hãy tìm những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt hơn, và tự mình làm cho mình có giá trị hơn. Thứ tám: Giải quyết vấn đề riêng của bạn Khi bạn trình bày một vấn đề, cũng nên đưa ra giải pháp có thể thực hiện được. Đừng nên phàn nàn về những nguyên tắc không thể thay đổi được đồng thời không nên đổ lỗi cho người khác khi mình mắc lỗi, hãy nhận trách nhiệm khi bạn mắc lỗi,bằng cách làm việc tích cực hơn để đảm bảo sai lầm đó không xảy ra nữa.
    • Hình 6-1: Văn hóa lãnh đạo trong nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ Tình huống bên ngoài Phân tích: Quan điểm quản lý của người lãnh đạo trong nội bộ doanh nghiệp bị tác động bởi môi trường nội bộ và các tình huống bên ngoài. Trong môi trường nội bộ thì văn hóa của tổ chức là yếu tố tác động trực tiếp lên quan điểm quản lý của người lãnh đạo. Còn ở các tình huống bên ngoài thì quan điểm quản lý chịu tác động bởi môi trường tổ chức. Đối với mỗi tổ chức thì sẽ có một môi trường và nét văn hóa tổ chức riêng và từ đó người quản lý sẽ có những quan điểm quản lý riêng để phù hợp với tổ chức của mình. Văn hóa tổ chức Quan điểm quản lý Môi trường của tổ chức
    • Câu 2 (chương 6): Tác động của văn hóa ứng xử đối với hoạt đọng của doanh nghiệp ? Phân tích các minh họa? TRẢ LỜI: Tác động của văn hóa ứng xử đối với hoạt động của doanh nghiệp(DN) cực kì to lớn Trong nội bộ DN :Văn hóa ứng xử có những tác động sau: 1 . Xây dựng thái độ an tâm công tác : an tâm công tác là 1 nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái đọ lao động của nhân viên .Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động , giảm sự gắn bó với DN , với tập thể lao động. Trong nội bộ DN , các mối quan hệ ứng xử như quan hệ của cấp trên với cấp dưới , cấp dưới với cấp trên, quan hệ của những người cùng cấp , nếu đảm bảo rằng mọi người không bị phân hóa bỡi những nghi kị , những bất đồng ý kiến , gièm pha… cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp vào những quyết định chung của tập thể .Ngoài ra nếu được thỏa mãn về 1 số nhu cầu khác như : khoảng cách đi lại thuận tiện , phương tiện đưa đón của công ty , sự phân công công việc , nhiệm vụ phù hợp , khen thưởng , đề bạt …sẽ làm cho người lao đọng an tâm hơn 2 .Mang lại hiệu quả công việc cao : Một ánh mắt thân thiện , 1 cái bắt tay nhiệt tình , những lời khuyến khích tự tin của người quản lý cộng 1 thái độ an tâm công tác của nhân viên tạo 1 đọng lực lớn , thúc đẩy làm việc tích cực, mang lại hiệu quả công việc cao. 3 . Tạo hứng khởi làm việc trong toàn DN : Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi công ty.
      • Để có được 1 đội ngũ nhân viên năng động , làm việc hết mình thì mỗi công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp kích thích khả năng của các nhân viên .Người lãnh đạo DN giỏi luôn biết kết hợp các hình thức khen thưởng về vật chất lẫn tinh thần .Nhiều khi chỉ là 1 ánh mắt nhìn thân thiện hay 1 lời khen thưởng . 1 lời thăm hỏi chân thành …cũng có tác dụng động viên , khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên .Bởi con người ngoài nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn có nhu cầu xã hội ,nhu cầu được khẳng định mình .Từ tinh thần làm việc hăng hái , hồ hởi của mọi người mà sự phát triển DN được phát huy.
      • 4.Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác :
      • Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân ,các bộ phận trong DN trước các vấn đề cần giải quyết của DN . Điều này không có nghĩa là mọi cá nhân trong DN phải giống nhau về quan điểm hay cách thức giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN mà quan trọng nhất ở chỗ :Trước đòi hỏi của tình thế , những khó khăn và các vấn đề nảy sinh , tất cả các thành viên trong DN đều có thái độ thiện chí , tích cực ,chung vai gánh sức , gắn kết với nhau giải quyết triệt để theo chức năng ,cương vị và nhiệm vụ của mình để đưa DN tiến lên phía trước .
      • 5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng :
      • Những người lao động và tập thể lao động trong DN đều phải dựa vào nhau để tồn tại và phát triển .Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong đời sống thường nhật , ranh giới giữa người quản lý và người bị quản lý càng giảm bớt khoảng cách càng tốt .
      • Một trong những yêu cầu có thể giảm được khoảng cách là họ phải hiểu nhau,đồng cảm cùng nhau quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết .Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng coa trong DN , làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong 1 gia đình lớn là DN.
      • Ngoài giờ lao động ,họ có nhiều lí do để giao tiếp ,ứng xử .Có thể xây dựng văn hóa trong DN qua việc truyền thống thể hiện sự quan tâm tới nhau như ngày sinh nhật, ngáy cưới , ngày về nhà mới…mọi người cùng đến để chia vui, đến thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau ,sinh con, đồng thời còn để chia buồn khi đồng nghiệp có người thân qua đời .Sự chia vui chia buồn , tính chất của từng sự việc rất rõ ràng ,văn hóa ứng xử phải phù hợp và cách thức thực hiện cũng rất khác nhau giữa các doanh nghiệp.
      • Hiện nay ở nhiều các DN cũng đã áp dụng những văn hóa ứng xử trên và thu được nhiều thành công từ việc áp dụng trên.
    • Ví dụ 1 : Văn hóa DN tại công ty Vietravel : Tại công ty Vietravel(công ty du lịch_tiếp thj giao thông vận tải) .Mục tiêu mà công ty đặt ra là giúp mọi người hiểu rõ mình là ai?tương lai mình ở đâu ?. Hằng năm .công ty tổ chức Ngày hội gia đình Vietravel , gặp gỡ ,trao đỏi và xây dựng mối quan hệ hỗ trợ giữa ban giám dốc , nhân viên ,và gia đình họ .Mỗi năm 1 lần , toàn thể nhân viên và cán bộ công ty bỏ phiếu tín nhiệm giám đốc, phó giám đốcvà tổng giám đốc .Hai năm liền nếu ai không đủ số phiếu tín nhiệm thì không được giữ chức .Việc bổ nhiệm cũng chỉ có giá trị cao nhất là 3 năm.Việc một nhân viên giỏi được bổ nhiệm vào chức vụ lãnh đạo cũng như việc 1 cán bộ tự nguyện từ chức vì ko đáp ứng được nhu cầu công việc là chuyện bình thường. Vì vậy công ty đã đã xây dựng được 1 bộ máy năng đọng , hiệu quả.Doanh số năm đầu thành lập chỉ 7 tỉ đồng , năm 2002 đạt 170 tỉ đồng , năm 2004 doanh số lên đến 288 tỉ đồng Ví dụ 2: Văn hóa DN tại công ty liksin Tổng giám đốc công ty Liksin đã tâm sự rằng: “Người giỏi hay đi , làm sao giữ chân được họ ?chỉ có họ mới tự giữ được nhau .VÀ sự ràng buộc này không phải bằng tiền lương,chức vụ , vì những thứ này thường ko có nhiều ,mà phải tạo được sự liên kết bằng văn hóa DN “ Và trên thực tế , ông đã xây dựng thành công mô hình này, như 1 bí quyết kinh doanh .Đó là minh bạch , công bằng ,công khai mọi hoạt động thực tế của công ty .HẰng năm tổ chức cho cán bộ ,công nhân viên đi du lịch, riêng những cá nhân xuất sắc được đi tour xuyên Việt :Lăng Bác Hồ .Đền hùng….vv.. Nhân viên kết hôn , được công ty tặng nhẫn cưới .Kết quả là “nước nổi ,thuyền nổi” ,công ty ăn nên làm ra ,thu nhập bình quân của người lao động là 3.5 triệu đồng/tháng. Gần 100% công nhân khi được tham khảo đã trả lời “muốn làm việc tại Liksin do thu nhập ổn địh ,công việc phù hợp và môi trường tốt”
      • Bên ngoài nội bộ DN : Thể hiện rõ nhất là văn hóa ứng xử tác động trong việc đàm phán
      • 1. Văn hóa ứng xử là 1 yếu tố quan trọng quyết định tới thành công của đàm phán :
      • Thông qua đàm phán để đi đến kí kết hợp đồng là 1 khâu vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN .
      • Cuộc đàm phán thương mại thành công có thể đưa 1 khoản lợi nhuận lớn cho DN .Cùng với các yếu tố như: chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ , thời gian giao hàng , điều kiện thanh toán …, văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng cũng đóng 1 vai trò quan trọng ko kém .Phép ứng xử tốt giúp cho đối tác hiểu rõ ràng và không hiểu lầm về mục đích đàm phán , củng cố niềm tin với đối tác về thiện chí hợp tác của công ty minh , tăng cường không khí thân thiện trong đàm phán , thậm chí có thể phá tan không khí căng thẳng và thoát ra khỏi sự bế tắc , từ đó tạo điều kiện thực hiện thành công việc kí kết các điều khoản trong hợp đồng .Ngược lại ,ứng xử kém trong cuộc đàm phán làm cho ddooois tác hiểu sai ý đồ và thiện chí hợp tác sẽ dễ dàng làm cho cuộc đàm phán thất bại .
      • 2. Văn hóa ứng xử hứa hẹn mang lại những cơ hội hợp tác mới :
      • Văn hóa ứng xử không chỉ là yếu tố quan trọng mang lại thành công cho đàm phán mà còn tạo ra những cơ hội cho cả 2 bên đối tác tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và trưởng thành
      • Người đàm phán có cách ứng xử văn hóa có tâm, có khả năng mẫn cảm nhận thấy nhu cầu của người khác, thậm chí bị công kích cũng không có phản ứng tiêu cực mà trước sau có thais dộ bình tĩnh , tìm kiếm kết quả có lợi cho cả 2 bên .Trong trường hợp cả 2 bên cùng thắng , 2 bên đàm phán hoặc nhiều hoặc ít đều đạt được cái mà họ mong muốn trong đàm phán .Thậm chí nếu không đạt được kết quả như dự kiến cũng không phải về tay không , ít nhiều ai cũng có được lợi ích từ trong đóà cùng thúc đẩy đàm phán thành công.Người đàm phán ứng xử có văn hóa không chỉ quan tâm tới kết quả thắng-thắng của cuộc đàm phán đó mà họ còn hướng tới 1 mối quan hệ hiểu biết và tôn trọng nhau giữa 2 bên đói tác .Đó chính là tiền dề cho những cơ hội hợp tác tiếp theo , xây dựng mối quan hệ lâu dài trên cơ sở tin tưởng , bình đẳng ,2 bên cùng có lợi .
      • VÍ DỤ MINH HỌA: Đàm phán tại khu công nghiệp Xà Khẩu của đặc khu Thâm Quyến Trung Quốc
      • Trong đàm phán ,dí dỏm hài hước có thể phá tan không khí căng thẳng và thoát ra khỏi bế tắc .
      • Một lần cuộc đàm phán của đoàn đại biểu KCN Xà Khẩu với tập đoàn tài phiệt của Mỹ về việc nhập 1 dây chuyền thiết bị về sản xuất kính theo quy trình nổi đang lâm vào bước bế tắc .Điểm nổi bật trong khi thảo luận là tỷ lệ phần trăm khoản chi phí bản quyền phát minh nằm trong tổng giá trị tiêu thụ hằng năm , hai bên chẳng ai chịu nhường ai .một tấc ko lùi để dẫn đén tình trạng căng thẳng .Lúc ấy, người chủ trì đàm phán của phía Trung Quốc là Viên Canh bèn dõng dạc nói :
      • Thưa các ngài .4000 năm trước , tổ tiên chúng tôi đã phát minh ra nam châm và la bàn , 2000 năm trước phát minh ra thuốc nổ , tất cả loài người đều đang thừa hưởng thành quả vĩ dại đó , thế nhưng xưa nay họ có đòi bản quyền j đâu ,.Chúng tôi là những người đời sau ,xưa nay cũng chưa từng mắng tổ tiên của mình là khờ dại ,ngược lại còn thấy hãnh diện .Xin hỏi các ngài ,lúc ấy tổ tiên của các ngài đang ở đâu ? Tôi đố rằng tổ tiên của các ngài đang ỏe trên cây cũng nên !
      • Các ngài hãy nhìn xuống ngực mình xem ,có phải cũng rất nhiều lông .
      • Những người Mỹ cúi đầu xuống nhìn ngực mình thật và tất cả đều toét miệng cười .
      • Thế nhưng các ngài đừng sợ, ý tôi không phải là không trả chi phí bản quyền ,mà chỉ mong sao cho công bằng hợp lí thôi .
      • Những lời khéo léo thẳng thắn ,cởi mở và tinh thông giống như 1 thứ dầu nhờn , đã chan hòa và làm trơn tru mối hợp tác của 2 bên .
      • Câu chuyện vui như liều thuốc giảm đau đã làm dịu tình hình căng thẳng và thuyết phục được phía Mỹ ,cuộc đàm phán lại có sức sống , cuối cùng đi đén 1 hiệp nghị tương đối có lợi cho phía trung Quốc , ứng xử của Viên Canh đã gây nên 1 hiệu ứng thần kì đem lại lợi ích hàng triệu đôla cho đất nước .
    • Câu 3 (chương 6): Những điều cần tránh trong văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp. Trả lời: Đối với nhà lãnh đạo cần tránh: Không biết cách dùng người Người là gốc của vạn vật,đối với doanh nghiệp,nhân tài là cốt lõi,quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp đó.Nhưng cuộc sống thực tế xung quanh ta,đâu đâu cuãng có hiện tượng mất nhân tài.Ta có những lí do sau đây: +) Dùng người chỉ vì thân Dùng người chỉ vì thân sẽ hạn chế việc dùng nhân tài tích cực và có tính sáng tạo Ưu điểm của hình thức này là trong thời kì đầu lập nghieepjlamf giảm bớt phần hao phí bên trong của doanh nghiệp,tăng cường lực ngưng tụ của doanh nghiệp dễ dàng triển khai công việc,giảm giá thàng quản lí… Nhược điểm của hình thức này là sau khi doanh nghiệp trưởng thành,những thói xấu trong việc quản lí gia tộc sẽ nổi rõ:gây trở ngại đến cơ hội xuất hiện của những nhân tài không phải gia tộc,từ đó không dễ nảy sinh lòng trung thành Lãnh đạo hay xử lí công việc tình thay lí, thiếu sự giám sát đôn đóc hiệu quả…
    • +) ganh ghét người hiền tài,sai lầm người lãnh đạo thường mắc phải : Nhà lãnh đạo phải thay đổi tâm lí hẹp hòi,ganh ghét với người có tài hơn mình nếu muốn đứng trên mảnh đất không thất bại không thất bại trong cuộc cạnh tranh kịch liệt trên thương trường.”thành sự tại nhân,bại sự tại nhân”.Nếu nhà lãnh đạo không bỏ được tính hẹp hòi đó công ty sẽ chỉ tuyển được những người có trình độ kém hơn lãnh dạo,vì vậy khi đưa ra quyết định sẽ gặp rất nhiều khó khăn… +) Không chú ý nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên Một nhà lãnh đạo cần phải hiểu rõ ,nhân tài chỉ không ngường được kích thích mới sống lại ,không ngừng sáng tạo cái mới ,không ngừng vươn lên,không ngừng chiens thắng.Chính vì vậy nâng cao tay nghề là một việc cần thiêt. +) KHông chú ý giữ kết cấu nhân lực hợp lí hóa và đa dạng hóa ,từ đó làm ảnh hưởng đến sức mạnh của công ty. Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới,quy mô các doanh nghiệp ngày càng phát triển ,bối cảnh kinh tế đa dạng hóa nhân lcjtrong tất cả các lĩnh vực: tài chính ,lao động,sản xuất .marketing,luật pháp..Như vậy lực lượng nhân viên không những cần thiết ,mà còn phải có nhiều tài khác nhau,tinh thông nhiều mặt. Nhà lãnh đạo cần phải chú ý giữ cho kết cấu nhân lực đa dạng hóa có như vậy mới thành công.
    • Người lãnh đạo thiếu tầm nhìn chiến lược: khi phân tích chiến lược ,người lãnh đạo cần phải suy nghĩ đến nội dung bên trong và bên ngoài .Mặt bên trong chỉ tình trạng của bản thân doanh nghiệp,bao gồm vốn,con người,nhà xưởng,chỗ ưu thế đặc biệt của doanh nghiệp…Mặt bên ngoaifchir hoàn cảnh bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghieepjbao gồm tình hình kinh tế của doanh nghiệp,đối thủ cạnh tranh… Sự lựa chọn chiến lược chính xác phải tổng hợp được các nhân tố hai mặt trong và ngoài .Bất cứ nội dung nào trong đó bị coi nhẹ hoặc nhận thức không rõ đều có khả năng dẫn đến sai lầm khi đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Người lãnh đâọ chuyên quyền ,tập quyền quá mức. Chủ doanh nghiệp là người lãnh đạo tất cả các nhan viên ,đảm bảo uy quyền nhất định là cực kì cần thiết ,nhưng uy quyền không có nghĩa là độc tài,tập quyền quá mức ,chuyên quyền độc đoán khiến nhà lãnh đạo nảy sinh ham hố quyền lực,làm mất đi những phẩm chất tốt đẹp như lí trí ,bình tĩnh,công bằng ,dân chủ,mất lòng tin… Chuyên quyền còn hạn chế tính chủ động và cảm giác trách nhiệm của cấp dưới,gây trở ngại ngay cho người lãnh đạo… Để phát huy khả năng sáng tao của nhân viên,trao quyền đúng mức là cách đứng đắn ,phù hợp với lí luận và quan niệm quản lí hiện đại.
    • b) những điều cần tránh đối với cấp dưới: Lạm dụng việc nghỉ ốm Khiến các giám đốc gặp khó khăn trong việc lên kế hoạch ,lập dự án cũng như dự trù thời gian và chất lượng thực thi công việc.Làm giảm sự tín nhiệm của giám đốc với nhân viên. Ý thức vệ sinh kém Ý thức vệ sinh sẽ thể hiện được tác phong làm việc của nhân viên.Một người ngăn nắp sạch sẽ luôn được đồng nghiệp và cấp trên quý mến,và ngược lại các sếp rất khó chịu với những nhân viên có tác phong luộm thuộm và không biết giữ vệ sinh cá nhân. Tự do quá trớn Sự tụ do trong công việc là việc ai cũng muons.Nhưng trong công ty ,,nếu sự tụ do này trở nên quá mức sẽ khiến cho các giám đốc khó chịu vì họ cảm thấy khó kiểm soát công việc của công ty.Bạn cần phải biết điều chỉnh sự tự do này. Thông tấn xã vỉ hè . Những lời đồn đại luôn gây khó chịu cho nhà quản lí.Họ cho rằng nguyên nhân của lời đồn là do nhân viên không tập trung vào công việc.Lời đồn còn có thể gây mất đoàn kết trong nội bộ của công ty,hay ảnh hưởng đến tâm lí làm việc của mọi người.
    • Sử dụng điện thoại quá nhiều trong giờ làm việc . Nếu bạn sử dụng điiện thoại quá nhiều trong giờ làm việc sẽ khiến cho nhà quản lí khó chịu.Vì họ sẽ cho rằng bạn không tập trung vào trong công việc. Giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc. Người quản lí không mong muốn nơi làm việc của mình là nơi mọi người giải quyết các tranh chấp,và họ càng không mong muốn trở thành trọng tài trong cấc cuộc giả quyết mâu thuẫn đấy. Luôn miệng kêu ca phàn nàn Không có gì dễ làm sếp bực mình bằng những lời kêu ca,phàn nàn.Công ty đưa ra những quyền lợi để khuyến khích nhân viên nhưng điều đó dường như chưa bao giờ đủ với những người hay phàn nàn,kêu ca.
    • C. Những điều cần tránh trong quan hệ đồng nghiệp Không nên có thái độ ganh đua không lành mạnh với đồng nghiệp Những hành động khích bác,nói xấu sau lưng sẽ khiến bạn bị đánh giá thấp đi dưới con mắt của dồng nghiệp,và bạn sẽ không được gì ngoài sụ xa lánh của những người xung quanh. Không nên có thái độ khép kín đối với các đồng nghiệp Điều đó sẽ chỉ làm cho bạn gặp nhiều khó khăn trong chính công việc của mình.Chia sẻ những ý kiến ,suy nghĩ của mình trong công việc với mọi người là biện pháp tốt nhất để bạn và dồng nghiệp gần gũi và hiểu cách làm việc của nhau hơn Tránh thái độ độc tài,bảo thủ khi giải quyết công việc .vì những ý kiến của bạn có thể là đúng nhưng chưa dủ.Lắng nghe ý kiens ucar người khác cùng chung vai góp sức ,vấn đề sẽ được giải quyết thành công, Đừng tách mình khỏi cộng đồng,hãy sống cùng tập thể Không nên làm hộ phần việc của người khấc với lí do:vô tình,bạn sẽ tạo nên tính ỷ lại trong các đồng nghiệp và tập thể Không cư sử với đồng nghiệp với thái độ kẻ cả,thiếu tôn trọng cho dù bạn có thâm niên lớn hơn tránh gây hiềm khích.
      • Câu 4 : Có những quan điểm như thế nào về đàm phán và thương lượng trong hoạt động kinh doanh? Các kết quả có thể có của một cuộc đàm phán và thương lượng ?
      • Bài làm:
      • Những quan điểm như thế nào về đàm phán và thương lượng trong hoạt động kinh doanh:
      • “ Làm người khác sợ trong đàm phán nhưng không được sợ đàm phán”
      • Jonh F.kennedy
      • Theo từ điển tiếng Việt: Các tác giả Huỳnh Tịnh Của, Đào Duy Anh viết:
      • “ Thương lượng là đôi bên hay nhiều bên bàn đắn đo, chước lượng...tính cho cân phân, đồng đều .”
      • Theo tác giả I.Nirenberg – tác giả của cuốn “ Nghệ thuật đàm phán” cho rằng: “ Thương lượng không phải là một ván cờ, không nên yêu cầu một thắng, một thua, cũng không phải là một trận chiến phải tiêu diệt hay đặt đối phương vào thế chết mà thương lượng vẫn là một cuộc hợp tác đôi bên cùng có lợi” và “ Bất cứ khi nào người ta trao đổi ý kiến nhằm thay đổi mối quan hệ khi con người bàn bạc để đi đến thống nhất, họ đều phải đàm phán với nhau ”.
      • Khi hai bên đối tác có những mâu thuẫn, xung đột thì cần tổ chức thương lượng để đi dần đến kí kết, hòa giải, những hợp đồng kinh doanh. Mỗi bên sẽ cử một đại diện hay một đoàn đại diện để ngồi vào bàn đàm phán. Muốn thương lượng thành công thì hai bên phải tuân theo một số nguyên tắc và có phương pháp khoa học để tham khảo nhau, cùng nhau phát huy sáng kiến gỡ thế găng, đi đến hòa giải, hợp đồng.
    • Các kết quả có thể có của một cuộc đàm phán và thương lượng: Thua – Thua: Kết quả xảy ra khi cả hai bên đều không đạt được mong muốn của mình. Trong các cuộc đàm phán có kết quả thua – thua, nếu được chọn thì không một đối tác nào muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên đàm phán cũ. Thắng – Thua hoặc Thua - Thắng Kết quả này chỉ xảy ra khi một bên đạt được mục đích còn một bên thất bại. Cảm giác thất bại là một cảm giác không dễ chịu, vì thế khi một bên không được thõa mãn yêu cầu sẽ không bao giờ muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên thắng nữa. Thắng - Thắng Thắng - Thắng là kết quả lý tưởng nhất cho các cuộc đàm phán. Những yêu cầu và mục đích của cả hai bên đều được thõa mãn và cả hai đứng lên với cảm giác hài lòng, sẵn sàng cho cuộc đàm phán tiếp theo. Như G.Nierenberg giải thích “đàm phán là một mối quan hệ hợp tác...chứ không phải là trò chơi; trong một cuộc đàm phán tốt đẹp, mọi người đều đạt được điều đó”.
    • Không có kết quả: Trường hợp thứ tư là không có kết quả, không có ai thắng ai thua. Giữa hai trường hợp “không có kết quả” và “ Thua – Thua” có sự khác biệt lớn: Khi kết quả là thua – thua, cả hai bên đều đứng dậy với ý nghĩ không bao giờ tiến hành đàm phán với bên kia một lần nữa còn khi đàm phán không mang lại kết quả gì , không bên nào chịu thiệt, hai bên vẫn có thể ngồi vào bàn đàm phán tiếp trong lần sau.
    • Câu 5 ( Chương 6): Nêu tóm tắt những biểu hiện của văn hóa ứng xử trong đàm thoại và thương lượng . Theo anh chị biểu hiện nào là quan trọng nhất . Vì sao? Trả lời : Biểu hiện của văn hóa ứng xử trong đàm thoại và thương lượng được thể hiện qua: - Hành vi phi ngôn ngữ: văn hóa úng xử thông qua giao tiếp phi ngôn ngữ đòi hỏi một sự tinh tế của người tham gia giao tiếp bởi 90% ý nghĩa lời nói bên trong giao tiếp trực tiếp đều đều truyền tải thông qua các phương tiện phi ngôn ngữ Các thông điệp phi ngôn ngữ được truyền tải thông qua tập hợp các cử chỉ và hành vi riêng lẻ của các bộ phận trên cơ thể người, chúng sẽ vẽ chính xác về những gì đang diễn ra trong suy ngĩ của người đối diện - Tạo sự tin tưởng trong đàm phán : Sự tin tưởng của đối tác đối với mình là chìa khóa giúp đàm phán thành công . Đối tác càng tin vào sự thành thật , tính liêm chính và độ tin cậy của bạn , bạn càng có cơ hội tiến đến kết quả thắng lợi - Kỹ năng đặt câu hỏi trong đàm phán và thương lượng : Mahfouz đã nói :” biết người nhanh nhạy qua câu trả lời , biết người khôn ngoan qua cách đưa câu hỏi” . Trong quá trình đặt câu hỏi bạn phải luôn chú ý không chỉ lời nói của đối tác mà còn cả hành động , phản ứng , phong thái , cử chỉ điệu bộ của họ vì chúng bộc lộ phần nào suy nghĩ của đối tác . Cách hỏi khéo láo có thể đem lại cho bạn một lượng thông tin lớn cần thiết để bạn sử dụng chiến thuật trong đàm thoại.
    • - Kỹ năng trả lời trong đàm phán và thương lượng . Trong trả lời không nên trả lời hết mọi vấn đề được hỏi . Không tả lời váo sát câu hỏi của đối thủ , giảm bớt cơ hộ để đối phương hỏi đến cùng , dành đủ thời gian cất nhắc kĩ vấn đề được đua ra đàm phán xác định đúng những điều không đáng phải trả lời , đừng trả lời quá dễ dãi, không nên để rơi vào tình thế là đối địch trực tiếp với đối tác trong các tình huống đối thoại , đưa ra những dẫn chứng tình huống , đưa ra những giải pháp hiệu quả. - Kỹ năng nghe trong đàm thoại và thương lượng : nghe cũng thể hiện văn hóa ứng xử . Có rất ít nhà đàm phán biết cách lắng nghe , do đó mất nhiều cơ hội biết được yêu cầu và mục đích của đối tác . Khi đối tác nói không nên nhìn chỗ khác hay tỏ thái độ bồn chồn mà phải nhìn thẳng vào mắt họ. Vẻ chăm chú sẽ gây cho người nói tâm lý tôn trọng họ , đồng thời qau đó cũng thu thập được một cách đầy đủ thông tin cần thiết để phục vụ cho đàm phán . Qua các phân tích phía trên , theo tôi điều qua trọng nhất là tạo sự tin tưởng trong đàm phán thương lượng. bởi lẽ niềm tin của đối tác là chìa khóa công của công việc đàm phán thương lượng, một khi đối tác mà ta làm việc cùng tin tưởng, đặt niềm tin và không có gì phải băn khoăn nghi ngờ , họ coi ta như thân tín thì coi như đã đạt được một nửa thành công, khi ấy mọi việc trao đổi rất dễ để đạt được những thỏa thuận không cần phải triển khai các thủ thuật khác và suy nghĩ xét nét quá nhiều.
    • Câu 6 : Những điều cần tránh khi tham gia đàm phán và thương lượng ? Phân tích các minh họa 8, 9, 10 Cho dù bạn đạt được mục tiêu như mong muốn trong đàm phán cũng phải tôn trọng đối phương. Những cử chỉ, lời lẽ vô tình hay hữu ý làm tổn thương lòng tự trọng cả đối phương hoặc phạm vào điều cấm kỵ sẽ là sai lầm lớn của bạn, có thể làm ảnh hưởng tới kết quả của chính cuộc đàm phán đó hoặc quan hệ hợp tác trong những lần khác của 2 bên. Trước khi bước vào đàm phán, cần nghiên cứu, quan sát những yếu tố liên quan đến văn hóa ứng xử trong đàm phán, thương lương sao cho tạo ra được một sự cộng hưởng tôt nhất đưa đến sự thành công của cuộc đàm phán. 1. Tránh phạm phải lời nói kiêng kị dẫn đến khó khăn trong đàm phán. Lời nói là công cụ trực tiếp nhất, thực dụng nhất trong khi đàm phán. Trong giao tiếp, từ trao đổi thông tin, giao lưu tư tưởng, tình cảm đến quá trình mặc cả, thương lượng, nếu không có ngôn ngữ thíc hợp thì không thể đàm phán. Ngôn ngữ cũng có quan hệ mật thiết với đàm phán qua văn bản. trên thế giới, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có những sắc thái ngôn ngữ khác nhau do đặc điểm về địa lý, sự phát triển về lịch sử, tôn giáo tín ngưỡng, phong tục tập quán khác nhau. Dân tộc nào cũng có những cấm kị trong ngôn ngữ. vì vậy, nếu không biết rõ những cấm kị hoặc vi phạm những cấm kị thì không những đàm phán khó thành công mà còn làm cho đối phương tức giận. Khéo léo sử dụng ngôn ngữ, nắm rõ các cấm kị là biểu hiện thành thục của nhà đàm phán và cũng là điều kiện quyết định sự thành công của cuộc đàm phán
    • Ví dụ : Khi đàm phán kinh doanh tại Marốc Để có thể bắt chuyện với một người Marốc, thông thường bạn có thể hỏi thăm về sức khoẻ, công việc hay thời tiết. Câu trả lời sẽ là: tất cả mọi thứ đều tốt đẹp, mặc dù trên thực tế không phải tất cả mọi trường hợp người Marốc đều đưa ra câu trả lời lịch sự. Thông thường, trong khi nói chuyện, người Marốc sẽ sử dụng từ "you" (trong tiếng Pháp là "vous" để xưng hô nếu như họ hay bạn không có đề nghị gì khác. Nếu bạn không biết rõ tên họ của tất cả mọi người, bạn có thể gọi bằng từ "ông" hay "bà" trước tên (last name) của người đó. Sau đó bạn có thể gọi người đó bằng họ (fist name).Trong lần gặp gỡ đầu tiên, khi nói chuyện, tốt nhất là bạn đừng tỏ ra quá thân mật, bạn nên sử dụng cách xưng hô là "you" (trong tiếng Pháp là "vous") và gọi người Marốc bằng tên của họ. Sau khi đã tiếp xúc nhiều lần, mối quan hệ giữa bạn và người Marốc sẽ trở nên thân mật hơn, và cách xưng hô sẽ không còn cứng nhắc như vậy nữa. Tuy nhiên, vì người Marốc rất lịch thiệp và kín đáo nên những cử chỉ, lời nói vẫn còn có phần hơi trang trọng, thiên về nghi thức, hình thức bên ngoài. Chính bởi vậy nên, khi tiếp xúc với người có địa vị cao hơn hay với người nước ngoài, việc sử dụng cách gọi "you" để xưng hô vẫn là thích hợp hơn cả.
    • - Khi đàm phán kinh doanh tại Nigera: Người Nigeria sắp xếp họ tên theo thứ tự như sau: đầu tiên là tên gọi sau đó là đến họ tên. Họ có thể sử dụng Mr./Mrs./Miss cùng với tên hoặc cùng với họ tên. Nếu đối tác có chức danh về học vấn, hãy sử dụng thay cho họ tên. Bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu thấy từ “trượt” đằng sau chức danh của đối tác vì thực tế việc đỗ vào cao đẳng tại Nigeria đã là một thành tích. Luôn luôn sử dụng chức danh Trưởng nếu đối tác có chức danh đó. Hãy chờ đối tác đồng ý và đề nghị bạn gọi họ bằng tên gọi. Khi chào hỏi, bạn có thể bắt tay đối tác. - Khi đàm phán kinh doanh tại Hàn Quốc: Người Hàn Quốc thường trao đổi với giọng nói rất nhỏ nhẹ và giữ im lặng một vài lần. Tuy nhiên, sự im lặng này không có nghĩa là họ không hiểu ý bạn. Ngoài ra, người Hàn quốc thường khó chịu nếu khi phát biểu bạn chỉ "đánh bóng" bản thân chứ không phải giới thiệu về doanh nghiệp của mình. Khi ăn trưa hoặc ăn tối tại nhà hàng, bạn nên giữ tốc độ giao tiếp ở mức vừa phải. Tuy nhiên, người Hàn Quốc cũng rất thích trò chuyện với những ai có hiểu biết xã hội rộng. Bạn có thể tạo dựng những mối quan hệ này thông qua những cuộc hội họp thân mật giữa các thành viên, tại những buổi tiệc rượu, bữa ăn. Quan trọng là tại những buổi tiệc đó luôn có sự tham dự của các đối tác kinh doanh và họ thảo luận công việc một cách thân thiện. Hãy nhớ rằng người Hàn Quốc không ngần ngại bàn bạc công việc ngay tại bữa ăn trưa.Vì rất coi trọng thể diện, nên người Hàn quốc thường không trả lời trực tiếp. Việc họ thường nói "vâng" hoặc gật đầu trong khi giao tiếp không có nghĩa là họ đồng ý. Họ không nói "Không" khi phải trả lời câu hỏi cho dù trong đầu họ có ý muốn như thế mà thay vào đó họ thường đưa ra những câu nói như 'Chúng tôi sẽ suy nghĩ thêm về vấn đề này" hoặc "Việc này đòi hỏi phải có sự kiểm tra thêm".
    • 2. Tránh phạm phải những kiêng kị về văn hóa của các quốc gia, vùng lãnh thổ trong đàm phán . Hoạt động của giới thương nghiệp không phân chia theo ngành nghề, khu vực mà còn phổ biến khắp thế giới. Đàm phán là hoạt động giao dịch mang tính toàn cầu. Khi đàm phán cần phải tìm hiểu, đánh giá các loại đối tượng. Đàm phán và thương gia có mối quan hệ mật thiết không thể tách rời. Bât luận ở quốc gia nào, vùng lãnh thổ nào thì trong giao tiếp ứng xử cũng không tuân theo một kiểu mẫu nhất định. Ở quốc gia nào thì phải chú ý đến phong tục tập quán của quốc gia đó. Khi tiến hành đàm phán, không được chạm vào những điều kiêng kị. Mỗi địa phương đều có đặc trưng riêng về văn hóa, chuẩn mực sống riêng. Những đặc trưng này được thể hiện tổng hợp thông qua người tham gia đàm phán của địa phương đó, không những phải nhập gia tùy tục, chuẩn bị đầy đủ mọi thứ mà còn không được tùy tiện hủy bỏ cam đoan. Sau khi đến nước đó cần phải chú ý theo nhiều, nhìn nhiều, hiểu nhiều mới không làm ảnh hưởng tới sự thành công của đàm phán.
    • Ví dụ : - Khi muốn làm quen, giao dịch với người Nhật trước tiên nên trao danh thiếp để tự giới thiệu mình, khi trao dùng cả hai tay, chiều danh thiếp hướng về khách. Lúc trao đổi không nên nói to, gây tiếng ồn ầm ỹ. Với quỹ thời gian eo hẹp của cuộc sống công nghiệp, công chức Nhật bản rất thích đúng giờ và ngắn gọn. Đừng sai hẹn, cũng đừng bắt người Nhật vòng vo, nhất là phải trả giá nhiều lần (vì vậy cần cân nhắc, tính toán khi đàm phán vấn đề liên quan đến giá cả). Người Nhật thích chụp ảnh có hình mình trong đó. Bởi vậy, khi đi tham quan một nơi nào đó mà lúc về họ được tặng một bức ảnh chụp trong tư thế tự nhiên thì không gì bằng. Các thương nhân Nhật thích chụp hình trong các buổi hội đàm, nhất là dưới hình quốc huy, quốc kỳ và lãnh tụ của nước sở tại. Họ kiêng chụp ảnh 3 người. Khi giao tiếp, nên hướng chủ đề câu chuyện theo hướng không ở đâu kiêng kỵ như thể thao, thời tiết, kinh tế, chứng khoán. Không vỗ vào vai của người Nhật, không kéo dài mọi hình thức tiếp xúc cơ thể. Người Nhật rất thích tặng quà vào các dịp lễ tết, các dịp có tin vui… Cần chú trọng đến nghệ thuật gói quà nếu bạn muốn tặng quà cho người Nhật. Không nên tặng quà có số lượng là 4, 9, những vật nhọn, những tặng vật có màu tím hoặc xanh là cây vì với họ, đây là những thứ tượng trưng cho đau buồn và không may mắn. Họ không mở quà ngay - Không bao giờ được để bàn tay trái vào túi trong khi bắt tay bằng tay phải ở Đức.Thậm chí bạn chớ bao giờ nói chuyện với ai đó khi bỏ tay vào túi nếu đang ở Đức. - Bạn đang đón một cộng sự mới tại Pháp. Khi bạn bắt tay anh ta thật chắc, lắc lên lắc xuống thật nồng nhiệt, anh ta có vẻ hơi sửng sốt. Đó là bởi vì: Người Pháp bắt tay nhẹ nhàng, không có động tác lắc lên lắc xuống. Họ không siết chặt bàn tay nhau và cũng không lắc lên lắc xuống quá nhiều.
    • - Ở nhiều nước, đàn ông đôi lúc vỗ vỗ vào lưng nhau, vào hông, vào bàn tay hoặc vào vai. Nhhưng người Hà Lan rất nghiêm trang, và thường không thể hiện cảm xúc của họ bằng những cử chỉ quá cởi mở như vậy. - Bạn cảm thấy rất vui sau cuộc gọi làm ăn lớn tại Stockholm, Thụy Điển. Và bạn ngạc nhiên khi họ không chấp nhận giao dịch. Điều đó có thể bởi vì trong cuộc gặp mặt, bạn: hoặc Ngả người ra ghế và khoanh tay hoặc Gác chân lên đầu gối hoặc Cười lớn vì Ngôn ngữ cơ thể không nghiêm trang và cách cười quá thoải mái gây ấn tượng không tốt đối với người Thụy Điển - Các nhà kinh doanh ở Marốc luôn ăn mặc rất đẹp, lịch lãm và hợp thời trang với những kiểu mẫu mới nhất. Họ rất quan tâm đến thương hiệu, nhãn mác của loại trang phục mà họ mặc. Phụ nữ thường trang điểm nhẹ nhàng. Để được kính trọng, một điều rất quan trọng đối với phụ nữ là cần phải ăn mặc kín đáo. Với mỗi trang phục, điều quan trọng là cần phải thể hiện được sự dịu dàng, trang nhã và khiêm tốn.   - Không bao giờ chạm vào đầu hoặc ném vật gì qua đầu của người Thái, cái đầu được coi là rất linh thiêng ở cộng đồng người Thái Lan. - Tránh sử dụng hình tam giác ở Hồng Kông, Triều Tiên và Đài Loan, hình tam giác được cho là hình khối kiêng kỵ ở đây. - Số 7 bị coi là con số không may mắn ở Kê-ny-a nhưng lại được coi là may mắn ở Sec-Slovakia và nó có ý nghĩa kỳ diệu ở Bê-nanh. Số 10 là con số không may mắn ở Triều Tiên và số 4 có nghĩa là chết chóc ở Nhật Bản. - Màu đỏ là màu có ý nghĩa tích cực ở Đan Mạch nhưng nó lại là biểu tượng của yêu thuật hay sự chết chóc ở các nước Châu Phi.
    • - Một cái gật đầu nghĩa là không ở Bun-ga-ri và bắt tay từ phía này sang phía khác có nghĩa là đồng ý/có. - Ký hiệu "okay" (đồng ý/tán thành) thường được sử dụng ở Mỹ (ngón cái và ngón trỏ tạo thành một hình tròn và những ngón khác giơ lên, tuy nhiên, ký hiệu này lại có nghĩa là con số không (không tán thành) ở Pháp, và nó lại là biểu tượng về tiền bạc ở Nhật bản và lại có nghĩa là thô tục ở Bờ-ra-din. - Người ta thường có hành động như giơ cánh tay với lòng bàn tay ngửa và ngón trỏ ra dấu "lại đây" ở Mỹ và ở một số nước, tuy nhiên, ở một số quốc gia khác nó lại biểu hiện sự thô tục. - Ở Ê-ti-ô-pia, liên tục mở và đóng lòng bàn tay úp có nghĩa là "lại đây" Hiểu và lưu ý những sự khác biệt về văn hóa là những điều kiện tối quan trọng để tìm kiếm  sự thành công trong những hoạt động thương mại quốc tế và những chuyến đi nước ngoài vì mục tiêu kinh doanh. Thiếu sự hiểu biết sâu sắc về thực tế kinh doanh, tập quán xã hội và nghi thức của một quốc gia có thể làm giảm vị trí của công ty trên thị trường, khó thực hiện được thành công các mục tiêu và cuối cùng là dẫn đến thất bại.
    • 3. Trong đàm phán, thương lượng tránh đối diện với điều khó giải quyết, bế tắc. Trong khi đàm phán, nếu đối phương đưa ra ý kiến phản đối thì bạn nên suy nghĩ cẩn thận, phân tích kĩ càng, gợi ý cho đối phương nói ra mục tiêu của mình khi tham gia đàm phán. Tất cả các cách trên đều làm tăng vị thế của mình, tước đi ưu thế của đối thủ. Nếu bạn bác bỏ thẳng thừng ý kiến phản đối của đối phương thì không những làm mất mặt đối phương mà còn làm cho đàm phán đi vào bế tắc. Đàm phán trong hoạt động kinh doanh luôn mang tính cạnh tranh, hoặc là cạnh tranh trực tiếp hoặc là cạnh tranh gián tiếp qua giá cả. Giá mà người bán đưa ra thường cao hơn so với giá ngừơi mua muốn trả và ngược lại, giá người mua đưa ra thường thấp hơn giá người bán yêu cầu. Đây là một vấn đề nan giải trong đàm phán. Các phương pháp trong đàm phán và thương lượng đều là các phương pháp mang tính hợp tác. Trọng tâm của các phương pháp này là hai bên ngồi xuống đàm phán một cách vui vẻ, công bố lâp trường của mình, vận dụng các điều kiện khách quan, tính sáng tạo để nhanh chóng đạt được hiệp nghị mà không làm tổn hại đến quan hệ hai bên. Ví dụ: -Người Mỹ thường tách vấn đề ra thành nhiều phần nhỏ rồi tiến hành tấn công từng phần một. Các nhà đàm phán Mỹ rất khó chịu khi giữa cuộc đàm phán, bên kia nói: "Còn phải xin ý kiến cấp trên".
      • 4 .Đừng phá hỏng đàm phán.
      • Đàm phán là qua trình hết sức tinh tế, sai một chút là có thể phá hỏng hoàn toàn. Những điều cần chú ý trong đàm phán là:
      • Thái độ không được phép nhu nhược. Bất kể lập trường của bạn có lợi đến đâu, hành vi nhu nhược chỉ làm giảm đi khí thế của bạn.
      • Đừng bao giờ không nhẫn nại, nếu không sẽ thể hiện bạn là ngừơi dễ tùy tiện nói ra ý mình, không làm chủ được tư duy.
      • Không được mất tự chủ tình cảm, nếu không người khác sẽ cho rằng bạn không thật sự chú ý lắng nghe nhu cầu của đối phương.
      • Không được đưa ra thông điệp cuối cùng, nếu không đàm phán có thể biến thành cục diện một mất một còn.
      • Không được lên giọng trong khi diễn ra đàm phán. kết quả của việc lớn tiếng chỉ là làm đối tác không rõ bạn đang nói cái gì.
    • Ví dụ khi đàm phán với người Mỹ - Người Mỹ thường đánh giá cao vai trò của giấy chứng nhận các loại như: bằng cấp, ảnh chụp cùng với các nhân vật có tên tuổi, các lá thư khen ngợi của các công ty khách hàng… Vì vậy, sẽ là một điều sai sót lớn nếu bạn không chuẩn bị một tập các thư xác nhận của những khách hàng có tên tuổi về sản phẩm của bạn. - Và Bạn cũng nên nhớ rằng chừng nào chưa có luật sư của cả hai phía, chừng đó người Mỹ sẽ không ngồi vào bàn đàm phán -Bạn nên nhớ, các thương nhân Mỹ nói rằng bạn chỉ có 45 phút đồng hồ đầu tiên trong cuộc gặp gỡ để biết mình thành công hay thất bại. Chúng ta phải cố gắng thu hút sự chú ý của họ trong khoảng thời gian đó. -Nếu biết là bạn sẽ phải đến muộn trong cuộc gặp với người Mỹ, hãy gọi điện xin lỗi và thông báo với họ mấy giờ bạn có thể đến được.
    • 2) Phân tích các minh họa 8,9,10: Minh họa 8 : hãng nike chinh phục khách hàng Thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình cảm của người tiêu dùng với các siêu sao mà họ hâm mộ. Mang đôi giày giống hệt như đôi giầy mà Jordan đã mang trong khi thi đấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó Nike quyết định đầu tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu sao bóng rổ về dưới trướng của mình. Chiến lược thương hiệu chính của Nike tập trung vào ba mũi giáp công: xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới quảng cáo trên toàn quốc để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương hiệu Nike ở tất cả mọi nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên ý tưởng cung cấp cho khách hàng một kinh nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong không gian Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi". Quan trọng nhất là triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn muốn" cũng như "Ngạo nghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực quan rất bắt mắt. Thậm chí có cả một thánh điện dành riêng cho siêu sao Michael Jordan mà các "tín đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái. Người đến tham quan được bao phủ trong một biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn phim chiếu lại những cuộc thi đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian chính là hình ảnh khổng lồ của Jordan đang "bay". Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương hiệu lên một tầm cao mới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.
    • Minh họa 9: Tầm nhìn của một số công ty. Minh họa trên đã cho chúng ta thấy sức manh của thương hiệu nằm ở tầm nhìn của công ty đó. Những công ty trên đều là những công ty nổi tiếng thế giới, và thành công của họ đều dựa trên một tầm nhìn đúng đắn Tầm nhìn thương hiệu gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của một thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới. Khi đề cập đến một ý định, một mục đích mang tính chiến lược, chúng ta thường hay hình tượng hóa nó bằng một hình ảnh của tương lai. Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó mang tính lựa chọn một trong những giá trị tuyệt vời nhất của một thương hiệu. Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Tầm nhìn ban đầu của Microsoft là: “ Một chiếc máy tính trên mỗi bàn làm việc trong mỗi nhà” Điều cốt lõi của sự thành công của Microsoft chính là những nhãn quan và tầm nhìn chiến lược, là sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy tính và mạng Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người. Thành công đó còn do Bill Gates biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ. Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng.
    • Tầm nhìn thương hiệu còn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài cho một thương hiệu. Vai trò của tầm nhìn giống như một thấu kính hội tụ tất cả sức mạnh của một thương hiệu vào một điểm chung. Doanh nghiệp thông qua tầm nhìn sẽ định hướng được đâu là việc cần làm và đâu là việc không cần làm của một thương hiệu. Tầm nhìn thương hiệu của Tập đoàn khách sạn Sofitel ngắn gọn nhưng đã thể hiện được khát vọng trở thành một tiêu chuẩn của sự tuyệt hảo:  “Được công nhận là thước đo của sự tuyệt hảo trong ngành khách sạn rất cao cấp trên thế giới” Tầm nhìn thương hiệu của IBM thể hiện vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghệ cao: “Tại IBM, chúng tôi phấn đấu để luôn giữ vị trí một công ty dẫn đầu về sáng tạo và phát triển trong ngành công nghiệp công nghệ cao, bao gồm hệ thống máy tính, phần mềm, hệ thống mạng, thiết bị lưu trữ, và vi điện tử. Chúng tôi truyển tải công nghệ cao sang giá trị thiết thực cho khách hàng thông qua các giải pháp và dịch vụ chuyên nghiệp trên toàn thế giới”. Đây là tầm nhìn được vị chủ tịch mới của IBM, Low Gerster lập ra vào đầu thập niên 90 khi IBM gặp phải rất nhiều vấn đề nghiêm trọng. “ Điều đầu tiên tôi cần làm ngay lập tức là xây dựng một tầm nhìn mới cho IBM”
    • Minh họa 10 : Truyền thống của một số công ty Truyền thống của công ty là một công cụ đắc lực trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu. Truyền thống là một yếu tố quan trọng của các nền văn hoá. Trong thế giới hiện đại ngày nay, người ta thường có khuynh hướng quên đi một truyền thống nào đó và những lợi ích do truyền thống mang lại không phải lúc nào cũng được thể hiện rõ ràng. Thế nhưng, theo các chuyên gia về tiếp thị, truyền thống vẫn là một công cụ đắc lực trong việc xây dựng nhãn hiệu… Đa số mọi người đều đánh giá cao một truyền thống có ý nghĩa, có khả năng đem lại niềm vui và làm ấm lòng người. Và truyền thống chính là cơ sở để các nhà làm tiếp thị xây dựng những nhãn hiệu có sức sống lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng.   Một nhãn hiệu chỉ có thể tạo ra truyền thống nếu nó đem lại cho người tiêu dùng một sự thử nghiệm ấn tượng, giúp làm tăng giá trị của nhãn hiệu đó. Việc bán hàng khuyến mãi hay giảm giá hàng năm để lấy tiền làm từ thiện có thể được xem là một truyền thống. Việc McDonald’s bảo đảm giao hàng đúng hạn và sẵn sàng không tính tiền nếu giao hàng trễ hơn thời gian đã cam kết đó cũng là một truyền thống và đã trở thành một “tài sản“ mạnh của nhãn hiệu này dù nó có bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh khác. ở đây, các công ty đã xây dựng hình ảnh của mình bằng việc tổ chức các cuộc thi đấu như cuộc thi đấu đua xe hay cuộc triễn lãm định kỳ….
      • Tình huống 1 (chương 6)
        • 1. Biểu hiện của lọai văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp qua tình huống trên:
      • a. Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới:
      • - Cơ chế tuyển chọn:
      • + Ông Durand không xây dựng cơ chế tuyển chọn, không biết dùng người đúng chỗ mà lại chuyên quyền, thâu tóm mọi quyền lực trong tray. Ông không tin tưởng nhân viên của mình nên không xây dựng được một bộ máy phù hợp, không phát huy được tài năng của nhân viên. Ông tin vào biện pháp quản lý của mình nên mọi việc lớn nhỏ đều do mình ông nói là xong.
      • + Ông Stone: Xây dựng được một ban lãnh đạo kiện toàn, một hệ thống quy chương chế độ chặt chẽ quản lý.
      • - Thu phuc nhân viên dưới quyền:
      • + Ông Drand không thu phục được nhân viên dưới quyền. Ông bắt nhân viên của mình làm việc như một cỗ máy mà không cần quan tâm tới thái độ của họ như thế nào. Ông đặt ra mọi kế hoạch và các chế độ mà nhân viên công ty phải tuân theo.
      • + Ông stone: ông phân tán quyền lực cho họ nhưng vẫn quản lý được họ, từ đó thu phuc nhân viên dưới quyền, khiến họ tự giác làm việc hăng say cho công ty.
      • - Quan tâm tới phản hồi từ phía nhân viên:
      • + Ông Durand không quan tâm tới phản hồi từ phía nhân viên.
      • + Ông Stone biết cách lắng nghe nhân viên dưới quyền.
    • b. Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên - Nhân viên dưới quyền của ông Drand + không biết cách thể hiện vai trò của mình với cấp trên, chỉ biết làm việc như một cỗ máy. + Họ không biết chia sẻ với cấp trên để công ty ngày càng phát triển + Họ không nhiệt tình với công việc, thiếu tính sáng tạo, luôn thiếu chủ động trong công việc. - Nhân viên dưới quyền của ông Stone: + Có quyền lực, có tiếng nói trong công ty nên họ thể hiện rất tốt vai trò của mình với cấp trên + Nhiệt tình với công việc c. Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp : Ông Durand thân hành đặt ra mọi kế hoạch, quyết định mọi công việc lớn nhỏ của công ty. Ông lạnh nhạt với hội đồng quản trị , làm cho họ có cũng như không. Do đó, ông không nhân được sự ủng hộ của hội đồng quản trị, khiến cho nội bộ thiếu sự hợp tác chung. d. Văn hóa ứng xử với công việc: Nhân viên trong công ty không làm tốt công việc của mình. Các bộ môn kinh doanh thường tự làm lấy việc của mình, trong việc mua nguyên liệu, sản xuất linh kiện nhỏ, tồn kho hàng hóa không có sự điều hòa nhịp nhàng, ăn khớp, các bộ phận chỉ căn cứ vào nhu cầu của mình, vay vốn ngân hàng với lãi suất cao, tạo ra lãng phí lớn. Ông Durand ôm đồm quá nhiều việc, việc lớn nhỏ đều do ông làm hết, ông không chịu mở rộng kiến thức của mình trong cách ứng xử với nhân viên dưới quyền của mình.
      • 2. Phân tích cách ứng xử của 2 nhà lãnh đạo:
      • Cách ứng xử của Durand: cách lãnh đạo độc đoán
      • Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc ông tập trung mọi quyền lực vào tay một mình , ông lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. ông nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
      • ĐẶC ĐIỂM:
      • Nhân viên ít thích lãnh đạo.
      • Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
      • Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
      • Cách ứng xử của ông Stone: Cách lãnh đạo dân chủ:
      • Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc ông biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
      • Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
      • ĐẶC ĐIỂM
      • Nhân viên thích lãnh đạo hơn
      • Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
      • Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
      • So sánh 2 cách ứng xử của 2 nhà lãnh đạo
      • a.Cách ứng xử của ông Durand
      • - cách ứng xử nội bộ :
      • Ông chuyên quyền, độc đoán, áp dụng phương thức quản lý tập quyền, đem phương pháp quản lý xưởng chế tạo xe ngựa để quản lý GM – Một công ty chế tạo ôtô lớn nhất nước Mỹ, không coi trọng xây dựng chế độ cần thiết.
      • - Cách ứng xử đối với đối tác bên ngoài : Không tạo dựng được với họ mối quan hệ thân thiết để có thể giúp đỡ được ông bất cứ khi nào ông cần. Ông thực sự không có tiếng nói đối với bên ngoài, vì thế mà khi công ty ông đứng trước nguy cơ khủng hoảng tài chính nghiêm trọng, ông không nhận được sự giúp đỡ nào từ bên ngoài, có được phản hồi của 2 công ty Li-Hikensen và Siligenman nhưng họ đều có mưu đồ riêng để chiếm đoạt GM.
      • => Kết quả:
      • - Mất đi sự khống chế đối với các bộ môn kinh doanh, không thể nào quản lý có hiệu quả.
      • - công ty không có kế hoạch kiện toàn, không có dự đoán đáng tin cậy,thường xuyên phán đoán sai lầm và làm công ty bị rơi vào tình trạng phá sản 2 lần.
    • b. Cách ứng xử của ông Stone - cách ứng xử nội bộ : Ông xây dựng một ban lãnh đạo kiên toàn, một hệ thống quy chương chặt chẽ quản lý. Định ra nguyên tắc kết hợp tập trung quản lý và phân tán kinh doanh. Ông giao quyền chỉ huy xuống cho các bộ môn sản xuất, và giữa mấy bộ môn sản xuất ông lại lập ra một bộ chỉ huy trực tuyến, thực hiện quản lý 3 cấp.Với tư cách là tầng lớp lãnh đạo tối cao của công ty, họ chỉ chịu trách nhiệm về quyết sách, định ra phương châm đối với công việc lớn, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ môn sản xuất. từ đó ông có thể thu phuc nhân viên dưới quyền, khiến họ tự giác làm việc, hăng say cống hiến cho công ty. - Cách ứng xử đối với đối tác bên ngoài : Tăng cường mở rộng hợp tác kinh doanh, xem trọng đối tác và xây dựng mối quan hệ tốt với họ. - kết quả : làm cho công ty phát triển nhanh chóng, chiếm lĩnh được thị trường. => Như vậy, cách ứng xử của ông Stone là phù hợp với một công ty sản xuất lớn xã hội hóa và công ty đại công nghiệp cận đại. và thực tế là hệ thống này sau này được mở rộng phổ biến ở tầng lớp các công ty lớn trong nước Mỹ và nước ngoài.
        • 3. Bài học kinh nghiệm được rút ra từ tình huống trên:
      • Ứng xử với những người dưới quyền là một trong những yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu.
      • Văn hóa ứng xử của người lãnh đạo doanh nghiệp với những người dưới quyền
      • Ứng xử với những người dưới quyền (những người quản lý cấp dưới và những người lao động) là một trong những yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu, đảm bảo cho hoạt động quản lý của người lãnh đạo doanh nghiệp thành công. Bởi lẽ, hoạt động quản lý của người lãnh đạo là một nghệ thuật – nghệ thuật thu phục con người, nghệ thuật ứng xử giữa con người với con người. Ở đây nghệ thuật ứng xử là cơ sở, là nền tảng để người lãnh đạo thu phục người khác. Để làm tôt điều này, nhà lãnh đạo cần:
      • Biết lắng nghe những người dưới quyền
      • Giao tiếp giữa nguời lãnh đạo và những người dưới quyền là một quá trình tác động tương hỗ. Đó là một quá trình mà cả người lãnh đạo và những người thừa hành đều là những chủ thể tích cực. Có như vậy thì giao tiếp mới đạt hiệu quả cao. Điều đó có nghĩa là, khi nguời lãnh đạo truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh hay quyết định nào đó cho những người thừa hành thì cần phải quan tâm đến thái độ, phản ứng và mức độ thực thi các chỉ thị, mệnh lệnh đó của họ.
      • Trong giao tiếp, kênh thông tin từ dưới lên trên, tức là từ phía những người thừa hành lên đến người lãnh đạo cũng quan trọng như kênh thông tin từ trên xuống dưới (từ phía người lãnh đạo xuống những người thực hiện). Vì qua đó, người lãnh đạo hiểu được tâm trạng, nguyện vọng, thái độ và phản ứng của người dưới quyền.
      • Trong hoạt động quản lý doanh nghiệp, kỹ năng biết lằng nghe ý kiến của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hiện được. Kỹ năng lắng nghe cấp dưới đòi hỏi những yêu cầu sau:
      • - Người lãnh đạo hết sức chú ý tới những điều mà người dưới quyền trình bày, tránh thái độ ngắt lời, trừ khi hỏi lại những điều cấp dưới trình bày chưa rõ, tránh thái độ nghe hờ hững, chiếu lệ, hình thức.
      • - Nên biểu lộ tình cảm ghi nhận, thân thiện và khích lệ cấp dưới qua ánh mắt, nụ cười. Nên dùng những từ “vâng, đúng vậy”, “à ra thế”, “vâng tôi hiểu”…Cách thức ứng xử này sẽ làm cho những dưới quyền tự tin và mạnh dạn nói ra những suy nghĩ và tâm tư của mình.
    • - Giữ thái độ bình tĩnh, điềm đạm trước những vấn đề cấp dưới trình bày mà người lãnh đạo không hài lòng. Tránh thái độ chỉ trích một cách vội vàng, tránh thái độ khuyên bảo và chỉ dẫn. Vì những thái độ này của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền e ngại không dám bộc lộ những suy nghĩ, tâm trạng của mình và như vậy người lãnh đạo không có cơ hội để hiểu họ. - Người lãnh đạo đừng vội suy đoán thiên lệch , sai lầm hay vội vàng quyết định khi chưa nghe hết câu chuyện, khi chưa thu thập đủ dữ kiện. - Khi có vấn đề gì mà người lãnh đạo cần yêu cầu cấp dưới làm rõ thì có thể đặt những câu hỏi tế nhị, khéo léo để cấp dưới trình bày vấn đề một cách rõ hơn. - Trong quá trình nói chuyện, người lãnh đạo cần ghi chép lại những điểm quan trọng của câu chuyện để nhắc lại hoặc đặt câu hỏi cho đối tượng giao tiếp. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.  
      • Kiên nhẫn và biết thuyết phục
      • Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”…
      • Kiên nhẫn có ý nghĩa quan trọng và cần thiết trong ứng xử giữa người lãnh đạo và cấp dưới vì:
      • - Giúp người lãnh đạo bình tính, sáng suốt trong việc giải quyết những tình huống xảy ra trong họat động quản lý, đặc biệt là những tình huống có tính mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức. Vì người lãnh đạo có thời gian để tìm hiểu vấn đề một cách đầy đủ hơn, toàn diện hơn những nguyên nhân nảy sinh và các biện pháp giải quyết nó.
      • - Trong ứng xử với cấp dưới, sự kiên nhẫn sẽ giúp cho người lãnh đạo hiểu được cấp dưới nhiều hơn, lắng nghe cấp dưới được tốt hơn, tránh được những căng thẳng có thể nảy sinh trong quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền. Như vậy, uy tín của người lãnh đạo được nâng cao, nhân cách của người lãnh đạo được cấp dưới tôn trọng.
    • Trong ứng xử với những người dưới quyền thì khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tập hợp mọi người thực hiện những mục đích chung của tổ chức. Nhận thức của con ngừoi là một quá trình. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên tâm thực hiện các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối lập trong tổ chức, để biến họ trở thành những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.
      • Lòng nhân ái và sự quan tâm đối với mọi nguời
      • Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phâm chất không thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Trong một tổ chức, khi người lãnh đạo có những mối quan hệ sâu sắc, nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì doanh nghiệp sẽ có sức mạnh – sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.
      • Lòng nhân ái của người lãnh đạo thường dễ thể hiện trong các nhóm nhỏ, trong phạm vi hẹp. Đối với các tổ chức có quy mô càng lớn thì lòng nhân ái và tình yêu thương cấp dưới của người lãnh đạo càng khó thể hiện, khó có điều kiện bộc lộ.
      • Lòng nhân ái và tình yêu là một nhiệm vụ không thể thiếu được trong hoạt động quản lý của người lao động. Sẽ là đúng khi chúng ta nói rằng, một người lãnh đạo tốt là người có tình yêu thương, có lòng nhân ái với mọi người trong tổ chức do người đó quản lý. Tình yêu thương của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, không chỉ thể hiện trên lời nói, mà phải được thể hiện qua những việc làm, những hành động cụ thể.Trong ứng xử với cấp dưới, sự thể hiện lòng nhân ái, quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về hoàn cảnh, nguyện vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Người lãnh đạo nào hình thành được thói quen ứng xử mang tính nhân ái và chân thành đối với cấp dưới thì người đó sẽ có được tình cảm sâu sắc. rộng lớn trong quan hệ với các thành viên của tổ chức.
      • Có thể nói, người lãnh đạo cần sử dụng linh họat và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo nên những mối quan hệ có hiệu quả nhất với các thành viên.
      • Đánh giá những người dưới quyền.
      • Đánh giá là một công việc cần thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, những lợi ích vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Trên cơ sở đánh giá của người lãnh đạo sẽ hình thành nên những phuơng thức để xác định lương, tiền thưởng, đề bạt, cất nhắc vào các vị trí quản lý, cử đi học…
      • Khi người lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được đánh giá phấn khởi, tập thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có năng suất và hiệu quả cao. Khi một tập thể đoàn kết, thống nhất thì những khó khăn sẽ dể dàng được khắc phục và mọi người sẽ làm việc với nhiều sáng kiến hơn.
      • Khi người lãnh đạo đánh giá thiên vị, thiếu khách quan thì những cá nhân được đánh giá sẽ có tâm trạng buồn chán, bi quan và tập thể có thể xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột. Khi con người có tâm trạng tiêu cực, thì làm việc chóng mệt mỏi, năng suất và chất lượng thấp, nhiều khi có những phản ứng tiêu cực gây khó khăn cho hoạt động quản lý của người lãnh đạo. Khi tập thể mâu thuẫn, xung đột thì việc thực hiện các mục tiêu đề ra rất khó khăn và sự phát triển của tổ chức gặp nhiều trở ngại.
      • Có thể nói, việc đánh giá con người là một công việc phức tạp và khó khăn. Là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.
      • Sử dụng lời khen với cấp dưới
      • Lời khen ngợi chân thành của người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn và giảm đi những khuyết điểm của họ. Trong ứng xử với cấp dưới, người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn cần có thái độ đúng mức. Cách ứng xử này làm cho cấp dưới cảm thấy mình được tôn trọng, vui vẻ, không tự ái, thấy mình quan trọng và như vậy họ sẽ vui vẻ hợp tác với người lãnh đạo.
      • Phong cách làm việc của người lãnh đạo
      • Trong ứng xử của người lãnh đạo doanh nghiệp với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đè cần được quan tâm. Người lãnh đạo nên làm việc với phong cách nào thì có hiệu quả nhất?
      • Phong cách làm việc quyết đoán, thể hiện ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết định quản lý trên cơ sở các thông tin mà mình có được, không quan tâm đến những ý kiến của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những tình huống đòi hỏi những quyết định nhanh chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường. Song về lâu dài, phong cách này tạo nêm sự độc đoán, chuyên quyền của người lãnh đạo và sẽ dẫn tới những phản đối của những người dưới quyền, không tranh thủ được trí tuệ của tập thể.
      • Phong cách làm việc dân chủ thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các ý kiến, sự bàn bạc của những người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí tuệ của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong tập thể. Nhưng, nhược điểm của phong cách này là không có được những quyết định quản lý kịp thời trong thời điểm khẩn cấp, khó chớp được các thời cơ kinh doanh.
    • Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh và mặt yếu, nên trong quản lý doanh nghiệp, người lãnh đạo không nên tuyệt đối hóa một phong cách nào, mà phải biết kết hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này. Từ phân tích một số khía cạnh về ứng xử giữa người lãnh đạo doanh nghiệp và những người dưới quyền, ta thấy đây là một công việc phức tạp và khó khăn. Chúng ta hoàn toàn có cơ sở để nói rằng, ứng xử giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một nghệ thuật – nghê thuật khơi gợi, tập hợp và lôi cuốn con người, hơn nữa còn là văn hóa trong lối sống của đời sống xã hội.
    •  
    •