2. 22
Izzivi managiranja človeških virov pri
prevzemanjih in zduževanjih
Aktivnosti lahko delimo v dve faze: faza pred združitvijo dveh podjetij in faza po
združitvi.
AKTIVNOSTI V FAZI PRED ZDRUŽITVIJO:
Analizirati življenjski ciklus podjetja
Narediti oceno človeškega kapitala obeh podjetij
Narediti anketo oziroma pridobiti informacije o potencialnih
izzivih vezanih na zaposlene prevzemajočega podjetja
Vzpostaviti komunikacijo z vodstvom podjetja ter komunikacijo med vodstvom
obeh podjetij na istih hierarhičnih in funkcionalnih linijah
Oceniti dominantni vodstveni stil
Oceniti dejansko vlogo vodstva na različnih vodstvenih nivojih
Formirati učinkovite time (delovne skupine) ki bodo sodelovali pri procesu
integracije
In nenazadnje priprava postopkov odpovedi vezanih na redundantnost pozicij
3. 33
Pomembnejši HR izzivi
ODLOČITVE O ORGANIZACIJI
ODLOČITVE O POTREBNEM ŠTEVILU ZAPOSLENIH
ODLOČITVE O ZAPOSLENIH – kdo ostaja in kdo mora iti
KATERE HR MODELE, ORODJA OBDRŽATI, SPREMENITI….
4. 44
Odločitve o zaposlenih
Proces mora biti:
hiter, učinkovit,
transparenten
in skladen z zakonom.
Istočasno pa se od HR strokovnjakov zahteva da učinkovito
prevzamejo/izvedejo vse potrebne aktivnosti za zmanjšanje negativne
fluktuacije s posebnim fokusom na prevenciji odhoda ključnih ljudi iz
prevzemajočega podjetja.
5. 55
Vpliv kulture na uspešnost prevzemanj in združevanj
Kulturo podjetja tvorijo širše sprejeti obrazci obnašanja povezani z
vrednotami in prepričanji oziroma normami ki veljajo za določeno sredino.
ali
Organizacijska kultura je zelo zahteven koncepcijski model ki ga lahko
povežemo s številnimi specifičnimi elementi. In sicer temeljne vrednote,
prepričanja, mnenja, norme, običaji,… in vse to tvori oziroma vpliva, usmerja
vse aktivnosti znotraj enega podjetja.
7. 77
Kulturne razlike
Internacionalne
Medorganizacijske
Medfunkcionalne
Ni nujno da je edino pravilno da obstaja samo ena kultura v podjetju, lahko
eksiztirajo tudi različne kulture znotraj enega podjetja, kar se lahko zgodi
v podjetjih kjer imajo diverzificirana poslovanja.
Največja napaka je, ko podjetje ki prevzema (govorimo o močnejšem
partnerju) vsili svojo kulturo prevzemajočemu podjetju brez evaluacije katera
kultura bi bila ustreznejša za novo nastalo entiteto.
8. 88
Izzivi managiranja človeških virov pri prevzemanjih in
zduževanjih
AKTIVNOSTI V FAZI PO ZDRUŽITVI:
Graditev zaupanja in pripadnosti že v teku pregovarjanja in pa takoj po
akviziciji na nivoju top managementa
Reduciranje strahu in ustvarjanje varnega okolja že takoj po objavi akvizicije
Doseganje dolgoročne pripadnosti vseh zaposlenih skozi proces integracije
Ne glede na velikost integracije moramo v 1. fazi:
Graditi kvalitetne odnose in komunikacijo med integracijskimi timi
Skrbeti za to da da člani tima delujejo odprto, transparentno,
iskreno – AVTENTIČNO
Spodbujati komunikacijo tako na formalni kot na neformalni ravni (obstaja tudi
teorija da se ne deli vseh informacij)
9. 99
Reduciranje strahu in ustvarjanje varnega okolja
Novo vodstvo se mora takoj predstaviti zaposlenim, to je najlažje narediti
skozi organizacijo nekih skupnih dogodkov
V prvih 30 dneh identificirati in zagotoviti da ključni ljudje ne zbežijo iz
podjetja (čeprav je skoraj nemogoče pričakovati da bodo vsi ostali v podjetju)
Novi lastnik oziroma vodstvo mora zelo pazljivo poslušati kaj mu sporočajo
ključni ljudje
V prvih 30 dnevih se morajo postaviti tudi vsi ključni procesi v podjetju in
detektirati vse kritične točke in le- te je potrebno čim prej odpraviti
V 30 dnevih je potrebno tudi nemudoma komunicirati zaposlenim glede
odpovedovanja pogodb in ostalih reorganizacijskih procesih in biti pri temu
iskren
Strategija – način komunikacije – delovanje; vse mora biti usklajeno
Zelo pomembno je, da se v integracijske time vključijo pravi managerji
10. 1010
Inegriteta
V tej fazi pride do izraza dejanska poštenost prevzemnika.
Vsa obljube oziroma jamstva ki smo jih dali pred/med prevzemanjem jih
moramo tudi spoštovati oziroma se jih držati. Žal se jih zaradi
preoptimističnih obljub včasih ne da izpolniti.
Tako vodstvo kot zaposleni se po integracijah soočajo z velikimi
spremembami, zato je zelo pomembno da vodje še preden zaživi nova
organizacija, prepoznajo tudi njih samih v njej oziroma da se z njo
identificirajo.
11. 1111
Vse to je ključno za uspeh integracijskega procesa!
Jasna poslovna strategija, katero moramo jasno komunicirati v času
objave prevzema, zagotavlja osredotočenost in smer izvajanja v vseh
fazah in na vseh ravneh integracije.
Ko obe strani delijo isto vizijo, le-ta lahko postane način razmišljanja in
pomemben element, ki vpliva in usmerja delovanje podjetja na dnevni
ravni v pravo/isto smer.
12. 1212
NAJVEČJA IN NAJKOMPLEKSNEJŠA
AKVIZICIJA V REGIJI
ŠTEVILO
ZAPOSLENIH
Atlantic Grupa Droga Kolinska
1700 2600
PRIHODI
Atlantic Grupa Droga Kolinska
301 m EUR 325 m EUR
BRANDI
Atlantic Grupa Droga Kolinska
2 10
13. 1313
AG IN DK ORGANIZACIJA – PREJ
MODEL DIVIZIJA:
Distribucija, Zdravlje in
nega, športna in aktivna
prehrana,…
MODEL POSLOVNA
PODROČJA:
Kava, pijača, sladko in
slano, delikatesni
namazi,…
Divizija
distribucija
Divizija
Zdravje in
nega
Divizija
Športna in
aktivna
prehrana
Divizija
Pharma
14. 1414
NOVA AG ORGANIZACIJA
HRVAŠKA, REGIONALNA LOGISTIKA IN KAM
MEDNARODNA TRŽIŠČA
PIJAČA
PODROČJA PODROČJAPODROČJA
TRŽIŠČE RUSIJE
SLADKO IN SLANO
ZDRAVJE IN NEGA
ŠPORTNA IN AKTIVNA PREHRANA
SRBIJA
SLOVENIJA
MAKEDONIJA
(STRATEŠKA)
20. 2020
IZBOR NAJBOLJŠIH
• V obdobju 100 dni:
• implementirana nova prodajna
organizacija in sistematizacija
• 524 individualnih intervjujev
(evaluacijski/motivacijski)
• izbor najboljših kandidatov,
neodvisno od podjetja
• Transparentnost v celotnem
procesu
21. 2121
101. DAN - ZIMSKE OLIMPIJSKE INTEGRACIJE,
JAHORINA 2011
