1. Стратегия управления
продажами
Киев, 17 Декабря 2011

2. Содержание
1. Стратегическое планирование как основа годового плана
2. Годовой план — как спланировать рост.
Top Вown vs. Bottom Up
1. Планирование развития каналов продаж
2. Система целевых показателей. Мотивация
3. Операционные планы. Воронка продаж
2

3. Стратегическое планирование
как основа годового плана
3

4. Стратегия. Для чего она нужна?
• Стратегия является основой всех шагов по развитию
компании. Без стратегии компанию можно развивать, но
при этом есть риски:
 Развития: Компания не поставила достаточно амбициозных
целей, рост незначительный
 Рыночный: Не учтены тренды, компания не подготовлена к
изменениям
 Операционный: Может дисбаланс роста, когда одна часть
компании развилась, а необходимого обеспечения нет
• Есть разные подходы к стратегии, простые и сложные, но
основное это взаимодействие команды в процессе
выработки общего видения будущего компании.
4

5. Стратегия. Компоненты
• Основные компоненты стратегии:
 Анализ и прогноз рыночных трендов
 SWOT анализ компании
• Первые 2 компонента образовывают надежную базу для
дальнейших шагов. Основная ошибка на данном этапе
это формальный подход:
 Мы хорошо знаем свой рынок.
 Мы и так знаем сильныеслабые стороны своей
компании
5

6. Стратегия. Компоненты
• Основные компоненты стратегии:
 Общее видение будущего компании (Vision)
 Стратегия продуктовсегментов
• Эти 2 компонента отвечают на основной вопрос кем
мы хотим бытьбудем?
• Vision опирается на реалии сегодняшнего дня, но
бросает вызов устоявшемуся восприятию компанией
самой себя.
• В призме видения разрабатывается стратегия каждого
отдельного сегментапродукта.
• Цифры: На данном этапе речь может быть о доле
рынка или позиции, динамике роста и т.п.
6

7. Стратегия. Компоненты
• Мы знаем, кем мы хотим быть и кем мы будем. Что нам
необходимо для достижения, какие ресурсы
необходимы, какие инвестиции и когда нужно сделать,
какие проекты должны быть реализованы?
 Необходимые инвестициипроекты для обеспечения стратегии
 Оцифровка стратегии и прогноз прибыльности
• Главный вопрос – а принесет ли все это прибыль?
С учетом всех инвестиций и затрат, которые необходимо провести.
Эта финальная проверка на реальность может привести к
корректировке какого-либо из параметров стратегии. А может вернуть
нас в самое начало стратегии.
• Цифры: На данном этапе необходимы минимум годовые, а возможно
квартальные цифры продаж, приростов, доходов.
7

8. Стратегия. Выводы
 Честный самоанализ – основа стратегии
 Без командной работы стратегия не имеет
смысла
 Только лидер может дать компании
амбициозную цель
 Цифры – стратегия должна выдержать
проверку
8

9. Годовой план – как запланировать рост
Top Down vs. Bottom Up
9

10. Годовой план. Top Down
• Top Down
• Если мы хорошо потрудились над стратегией, то годовой
план это просто. Нужно лишь детализировать цифры, с
учетом:
 Сезонности
 Специфики региона/канала продаж
 Планируемого запуска продуктов/маркетинговых акций
• и … кажется все? А теперь необходим Bottom Up!
10

11. Годовой план. Bottom Up
• Bottom Up:
• Почему необходим этот подход:
 Тщательно проверить достижимость цифр – пропускная
способность организации.
 «Продать» продавцам стратегию.
• Организация процесса Bottom-Up зависит от размера
компании и структуры подразделений продаж. Это может
быть как на уровне владельцев каналов или уровня
региональных управляющих продажами, так и вплоть до
уровня руководителя точки продаж.
11

12. Годовой план. Воронка продаж.
Для правильной оценки Bottom Up необходим 1-й
подход к воронке продаж:
– чтобы получить Х млн. Продаж →
– необходимо провести Х сделок →
– для которых необходимо Х переговоров →
– для проведения которых необходимо Х контактов
Часто ошибкой данного этапа является чрезмерно
оптимистичное моделирование воронки продаж на основе
экспертного мнения. Хотя такой метод, безусловно, необходим
в случаях, когда нет исторических данных, если такие
данные есть необходимо отталкиваться только от них.
Эффекты любых планируемых «оптимизаций» воронки должны
оцениваться консервативно.
12

13. Годовой план. Операционные
возможности
• Если проведение сделок/продаж требует
участия поддерживающих подразделений:
 Логистика и склад
 Сервис
 Урегулирование убытков
 Контактный центр
• Необходимо спланировать рост каждого из этих
подразделений и получить commitment
функционального руководителя
13

14. Годовой план. Дополнительные каналы
• Скорее всего в процессе проверки цифр компания
придет к выводу, что сегодняшней пропускной
способности каналов продаж недостаточно для
реализации стратегии и годового плана.
• Это не означает, что необходимо отказаться или
пересмотреть годовой план:
 необходимо расширение каналов продаж
 создание альтернативных каналов продаж
14

15. Планирование развития
каналов продаж
15

16. Каналы продаж. Канал/Продукт
Каждый канал имеет свою специфику
контакта с клиентом и поэтому в зависимости
от продукта разные каналы буду давать
максимальную эффективность
16

17. Каналы продаж. Прямые продажи
• Требует тщательного подхода в
планировании схемы мотивации и иерархии
• Нелегко управлять качеством
17

18. Каналы продаж. Телемаркетинг
• Легко масштабируемый канал
• Дешевый канал
• Подходит не для всех продуктов
• Идеален для перекрестных/повторных
продаж
18

19. Каналы продаж. Точки продаж
• Наиболее легко управляемый канал
• Не всегда эффективный для продаж
• Наиболее дорогой канал
• Подходит не для всех продуктов
• Некоторые проблемы возможно разрешить
при правильном выборе формата
19

20. Каналы продаж. Партнерские продажи
• Время реакции, полномочия, управление
взаимоотношениями с партнером
• Сложен в управлении, в особенности в
условиях высокой конкуренции
20

21. Система целевых показателей
Мотивация
21

22. Цели и мотивация.
 Принцип персональной ответственности.
 В каких единицах мы ставим цели?
 Какой уровень выполнения планов мы
ожидаем?
 За что и как мы мотивируем?
• Каждый из этих выборов является критическим и
его влияние на культуру продаж в компании
проявляется долгие годы.
22

23. Цели и мотивация. Ответственность
Организационная структура:
 Лидер/владелец канала
 Иерархия
 Управляемость
Полномочия:
 Набор и управление людьми
 Изменение структуры
 Мотивация
Ответственность:
 Четкая ответственность за цифры – годовой план
23

24. Цели и мотивация. Формирование
культуры
Успех:
 100% vs. 80% Привычка добиваться успеха
 Спокойный и уверенный = эффективный продавец
Соревнование:
 Конкуренция лучший стимул к совершенству
”Карьерный путь”:
 Лучшие продавцы – становятся менеджерами
 Принцип «Естественного отбора»
24

25. Цели и мотивация. Релевантность цели
Выбор цели продаж:
 Заявки vs. Сделки vs. Объемы vs. Доход
 Исторический подход к целеполаганию vs.
 Экспертные модели регионализации vs.
 Модель минимальных показателей и
нормативных продаж
25

26. Цели и мотивация. Адекватность
мотивации
• Зарплата vs. Комиссия
• Мотивация руководителей
• Минимальный уровень дохода
• Соответствие продукта/мотивационной
схемы
• Разделение мотивации между каналами
26

27. Операционные планы
Воронка продаж
27

28. Операционный план.
 Контроль
 Преодоление барьеров
 Планирование времени
 Оценка эффективности
28

29. Операционный план. Контроль
• Операционный план – это план действий
продавца по достижению необходимого
результата продаж
• Формализация составления/контроля
операционных планов – инструмент по
упорядочиванию усилий продавцов
29

30. Операционный план. Барьеры
• Операционный план – позволяет продавцу
представить как конкретно добиться
результата
• Цель более не кажется недостижимой
30

31. Операционный план. Планирование
времени
• Операционный план – позволяет
планировать день, неделю, месяц продавца
• Планирование залог эффективности
31

32. Операционный план. Оценка
эффективности
• Контроль результатов выполнения
операционного плана позволяет
руководителю оценивать эффективность
каждого продавца
• Управление по принципу отклонений – 80%
времени уделяется анализу и работе с 10%
лучших и 10% худших продавцов
32

33. Спасибо за внимание!
33