Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this document? Why not share!

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,472
On Slideshare
1,451
From Embeds
21
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
21
Comments
0
Likes
0

Embeds 21

http://netwerk.cjg.nl 21

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. EFFECTIEF MANAGEMENT VAN OPGELEGDE PUBLIEKE NETWERKEN E E N E V A L U A TI E V A N C E N TR A V O O R J E U G D E N G E Z I N I N N E D E R L A N D Auteur: Ricardo Uijen MSc. Universiteit: Universiteit van Tilburg Opleiding: Master Strategic Management In samenwerking met: VeranderVisie B.V.
  • 2. INLEIDING De overheid geeft steeds meer verantwoordelijkheid voor publieke zaken uit handen aan andere organisaties. Complexe problemen zoals natuur rampen, armoede en zorg hebben snellere, meer flexibele en meer complete oplossingen nodig die gebruik zullen moeten maken van een netwerk in plaats van een afzonderlijke publieke organisatie (McGuire, 2006; O'Toole, 1997). Netwerken faciliteren een samenwerking die noodzakelijk is voor problemen die de grenzen van afzonderlijke organisaties overstijgen (Milward & Provan, 2006). Dit soort netwerken is steeds belangrijker in de westerse samenleving (Raab & Kenis, 2009), en Centra voor Jeugd en Gezin (vanaf nu ‘CJG’) zijn hier een schoolvoorbeeld van. Omdat CJG netwerkorganisaties zijn die zich bezig houden met publieke zaken, namelijk de zorg van kinderen en hun opvoeders, kunnen CJG gecategoriseerd worden als publieke netwerken. Daarnaast zijn CJG opgelegde netwerken; niet de organisaties zelf hebben deze samenwerking geïnitieerd, maar de Nederlandse overheid. Vandaar dat dit onderzoek gebruik heeft gemaakt van de academische literatuur over opgelegde publieke netwerken. Hebt u na het lezen van dit onderzoek vragen neemt u dan aub contact op met Dirk-Jan Swinkels of Ronald van Sechel van VeranderVisie via office@verandervisie.nl , of via telefoonnummer +31 10 2020 343. Het onderzoek kan ook geconcretiseerd worden voor uw eigen CJG.
  • 3. HET ONDERZOEK “Heel veel organisaties trekken zich het lot van kinderen aan. Maar kinderen in nood moeten vaak lang wachten op de juiste hulp. Ze vallen tussen wal en schip, doordat veel organisaties zich uitsluitend op hun eigen werkterrein begeven en slecht samenwerken. Daardoor kwam hulp te laat voor Savanna, het Maasmeisje Gessica en het meisje van Nulde. Ze stierven als gevolg van mishandeling.” (NRC Handelsblad, 12 september, 2009) PERSPECTIEF Het bovenstaande fragment uit het NRC Handelsblad geeft de aanleiding voor CJG aan. Hoewel er genoeg organisaties zijn die zich bekommeren om kinderen en hun opvoeders, is de samenwerking tussen deze organisaties vaak moeizaam. Centra voor Jeugd en Gezin zijn in het leven geroepen om problemen die voortkomen uit een gebrek aan samenwerking tussen relevante organisaties tegen te gaan. Een succesvolle uitvoering van ‘een gezin, een plan’ (van Eijck, 2006a, 2006b) valt of staat bij een effectieve samenwerking tussen de relevante organisaties voor jeugd en gezin. Hierin zijn er verschillende perspectieven van verschillende belanghebbenden, die allemaal essentieel zijn voor het succes van CJG. Dit onderzoek heeft gekeken naar het perspectief van de netwerk manager, i.e. diegene die verantwoordelijk is voor de samenwerking tussen de organisaties van een CJG. Uit academisch onderzoek blijkt dat goed netwerk management één van de eerste vereisten is voor een succesvol netwerk (e.g. Agranoff, 2003; Agranoff & McGuire, 2001; McGuire, 2002, 2003, 2006; Meier & O'Toole, 2001; Milward & Provan, 2006). Dit is een vereiste op het netwerk niveau van analyse1. Als men binnen organisaties kijkt naar management, worden vaak de taken van de manager als uitgangspunt gebruikt2. Dit onderzoek heeft hetzelfde gedaan voor het managen van CJG. Milward & Provan (2006) identificeren vijf essentiële taken van netwerk managers voor een succesvol netwerk: het managen van ontwerp, het managen van legitimiteit, het managen van conflicten, het managen van inzet, en het managen van verantwoordelijkheden. Tabel 1 op de volgende pagina beschrijft deze vijf taken. De vijf genoemde taken zijn het uitgangspunt van dit onderzoek geweest. 1Er zijn ook andere relevante niveaus van analyse voor CJG. Bijvoorbeeld op het niveau van de individuele organisaties of het niveau van de regering. 2 e.g. Gulick & Urwick (1937) en Drucker (1974) voor de meest bekende voorbeelden binnen de organisatie literatuur.
  • 4. TABEL 1: VIJF ESSENTIELE NETWERK MANAGEMENT TAKEN (MILWARD & PROVAN, 2006, P. 19) Essentiële netwerk management taken Management van Netwerken Managen van Ontwerp  Het vaststellen van de beste netwerk structuur voor een succesvol netwerk.  Het implementeren en onderhouden van deze netwerk structuur.  Inzien wanneer een netwerk structuur moet veranderen vanwege de behoeften van het netwerk en haar deelnemende organisaties. Managen van Legitimiteit  Het opbouwen en behouden van de legitimiteit van het netwerk concept, de netwerk structuur, en de betrokkenheid bij het netwerk.  Het aantrekken van positieve publiciteit, fondsen, nieuwe leden, tastbaar succes, etc. Managen van Conflicten  Het opzetten van mechanismen om conflicten en meningsverschillen op te lossen.  Een rol als vertrouwenspersoon voor alle netwerk deelnemers innemen.  Besluiten maken die laten zien dat er voor het belang van het hele netwerk wordt gekozen, en niet voor de belangen van een specifieke organisaties in het netwerk. Managen van Inzet  Het verkrijgen van de actieve medewerking van de deelnemende organisaties.  Het werken met de deelnemende organisaties om zeker te maken dat zij begrijpen hoe het succes van het netwerk kan bijdragen aan de effectiviteit van de afzonderlijke organisaties.  Verzekeren dat de fondsen die beschikbaar zijn in het netwerk gelijkwaardig worden verdeeld tussen de deelnemende organisaties gebaseerd op de behoefte van het netwerk.  Zeker maken dat alle deelnemende organisaties op de hoogte zijn van alle netwerk brede activiteiten. Managen van Verantwoordelijkheden  Bepalen wie er verantwoordelijk is voor welke taken in het netwerk.  Het belonen en stimuleren van het werken in lijn met de doelen van het netwerk.  Het monitoren van de netwerk deelnemers en reageren op ‘free riders’.
  • 5. ONDERZOEKS METHODE Dit onderzoek heeft een evaluatie model ontwikkeld voor CJG gebaseerd op de academische literatuur over opgelegde publieke netwerken. Daarnaast zijn experts op het gebied van netwerk management geïnterviewd om de resultaten van de literatuur studie te verifiëren en toepasbaar te maken op de context van CJG. Dit heeft geleid tot een model van de ideale situatie voor CJG (Figuur 1). Managen van Legitimiteit Management van Ontwerp  Inzet voor netwerk doelen  Vertrouwen binnen het  Duidelijke rollen netwerk  Herkenbare structuur (afwezigheid)  Aantal deelnemende  Onderling vertrouwen organisaties  Consensus over doelen  Complexiteit van het netwerk Managen van Inzet  Inzet voor netwerk doelen  Personeelswisseling Managen van Conflicten Managen van Verantwoordelijkheden  Inzet voor netwerk doelen doelen  Duidelijke rollen  Efficiënte conflict hantering  Duidelijke doelen  Duidelijke doelen  Controle op netwerk  Aantal conflicten resultaten (afwezigheid) CJG FIGUUR 1: EVALUATIE MODEL VOOR EFFECTIEF MANAGEMENT VAN OPGELEGDE PUBLIEKE NETWERKEN Voor iedere managementtaak zijn factoren vastgesteld die leiden tot succesvolle netwerken en beïnvloed kunnen worden door de netwerk management taken. De + of – geeft aan of de factoren een positief of negatief effect hebben op een succesvol netwerk. Bij het managen van het ontwerp zijn de factoren niet positief of negatief, maar moet het optimale ontwerp worden gekozen gebaseerd op de mate van aanwezigheid van deze factoren. Daarnaast is de huidige situatie binnen CJG getest gebaseerd op dit evaluatie model. Voor alle genoemde factoren zijn vragen opgesteld. Via een online vragenlijst konden netwerk managers van CJG deze vragen beantwoorden. In totaal zijn er 43 CJG benaderd en hebben 26 CJG deelgenomen (60,5%)3. 3De 43 CJG zijn geselecteerd gebaseerd op een lijst van het Ministerie van Jeugd en Gezin (na controle en aanpassing). Dit waren volledige CJG volgens het Ministerie. De lijst van benaderde CJG is te vinden in de Appendix.
  • 6. MANAGEMENT TAKEN De management taken zullen nu één voor één kort beschreven worden. Daarnaast worden acties die netwerk managers kunnen ondernemen om de factoren die leiden tot succesvolle netwerken te beïnvloeden kort besproken worden. HET MANAGEN VAN ONTWERP Deze studie beschrijft drie basis netwerk ontwerpen (Figuur 2). FIGUUR 2: BASIS NETWERK ONTWERPEN (MILWARD & PROVAN, 2006, P. 23) De eerste is een zelfsturend netwerk, waarin alle organisaties een gelijke positie hebben binnen het netwerk. Beslissingen worden gezamenlijk genomen en alle organisaties zijn met elkaar verbonden. Dit ontwerp is het meest effectief als er weinig organisaties in het netwerk zijn en de eensgezindheid groot is, omdat het ontwerp anders onbestuurbaar wordt. De tweede is een netwerk ontwerp met een leidende organisatie. In dit ontwerp is er één organisatie die verbonden is met alle organisaties, maar is het niet noodzakelijk dat alle andere organisaties in het netwerk onderling contact hebben. Dit netwerk is het meest effectief in een situatie waarin alle overige organisaties de leidende organisatie het meest vertrouwen te beslissen over het netwerk als geheel. Het derde ontwerp heeft een aparte entiteit die het netwerk leidt, dit is vaak een bestuur bestaande uit afgevaardigden van de belangrijkste organisaties in het netwerk. Dit is het meest effectieve ontwerp in een groot netwerk met een complexe omgeving, omdat er een aparte organisatie wordt betrokken die zich enkel bezig houdt met het besturen van het netwerk als geheel. Gebaseerd op onderzoek van Provan & Kenis (2007) geeft Tabel 2 een overzicht van het meest effectieve netwerk ontwerp gebaseerd op de specifieke situatie van het netwerk. Het managen van
  • 7. ontwerp houdt in dat de netwerk manager zorgt dat het optimale ontwerp wordt gekozen en dat als de situatie van het netwerk veranderd het ontwerp ook aangepast wordt. TABEL 2: MEEST EFFECTIEVE NETWERK ONTWERPEN AFHANKELIJK VAN DE SITUATIE Managen van Ontwerp Situatie Aantal Consensus over Ontwerp Onderling vertrouwen Complexiteit organisaties de doelen Self-governed Hoog Weinig Veel Laag Lead organization Laag Gemiddeld Gemiddeld laag Gemiddeld gecentraliseerd Gemiddeld tot Gemiddeld hoog Hoog Network administrative Gemiddeld, ontwerp wordt veel organization (NAO) gecontroleerd door leden MANAGEN VAN LEGITIMITEIT Legitimiteit is het bestaansrecht van het CJG. Het verantwoord de acties van een CJG, naar interne en externe partijen. Dit onderzoek heeft gekeken naar interne legitimiteit: vinden de organisaties van de CJG dat het CJG bestaansrecht heeft. Tabel 3 geeft een overzicht van de resultaten uit de literatuur studie. TABEL 3: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN LEGITIMEIT Managen van Legitimiteit Management taak Indicatieve factor Effect Management actie Effect Inzet voor netwerk Positief Communicatie Omgekeerde U doelen Managen van Positief verantwoordelijkheden Onderling vertrouwen Positief Communicatie Omgekeerde U Managen van Legitimiteit Positief verantwoordelijkheden Negatief (als het Efficiënt ontwerp Managen van ontwerp Positief afwezig is) Duidelijke rollen Positief Communicatie Omgekeerde U (binnen de structuur) Document Positief MANAGEN VAN CONFLICTEN Het managen van conflicten bestaat eigenlijk uit twee delen. Aan de ene kant moeten conflicten voorkomen worden door te zorgen voor zo min mogelijk onduidelijkheid binnen het CJG. Daarnaast moeten conflicten, als ze voorkomen, eerlijk en efficiënt opgelost worden. De resultaten van het literatuur onderzoek over het managen van conflicten staan in Tabel 4. Bij een positief effect neemt iets toe. Bijvoorbeeld, een document zorgt er voor dat de duidelijkheid in doelen toeneemt. Voor een negatief effect geldt het tegenovergestelde. Bij communicatie wil de omgekeerde U zeggen dat weinig
  • 8. communicatie een negatief effect heeft op de inzet voor netwerk doelen, gemiddeld heeft een positief effect, en weinig weer een negatief effect. TABEL 4: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN CONFLICTEN Managen van Conflicten Management taak Indicatieve factor Effect Management actie Effect Inzet voor netwerk Positief Communicatie Omgekeerde U doelen Managen van Positief Positief verantwoordelijkheden Duidelijke doelen Positief Document Positief Conflicten Efficiente conflict Positief Eerlijke procedures Positief hantering Regels voor conflict hantering Positief Aantal conflicten Omgekeerde U Conflicten voorkomen Positief MANAGEN VAN INZET Organisaties in een CJG moeten gemotiveerd blijven om zich in te zetten voor het gehele netwerk, en niet alleen voor hun eigen korte termijn belangen. Waar een netwerk manager echter rekening mee moet houden is dat vaak programma’s binnen een organisatie of zelfs specifieke personen onderdeel zijn van het CJG, en niet de hele organisatie. Als er dus wisselingen optreden binnen de betrokkenen bij het CJG, dan moet er opnieuw gewerkt worden aan het creëren van binding en inzet. De resultaten van het literatuur onderzoek over het managen van inzet staan in Tabel 5. TABEL 5: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN INZET Managen van Inzet Management taak Indicatieve factor Effect Management actie Effect Inzet voor netwerk Positief Communicatie Omgkeerde U doelen Managen van verantwoordelijkheden Positief Inzet Financiele prikkels Positief Eerlijke procedures Positief Personeelswisseling Negatief Meerdere werknemers betrekken Verminderd MANAGEN VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN Het is belangrijk dat het binnen een CJG duidelijk is wie verantwoordelijk is voor wat, en dat diegene die bijdragen aan het CJG ook beloond worden voor hun werk. Daarin is het belangrijk dat het inzichtelijk is wat iedere organisatie bijdraagt aan het CJG als geheel. De resultaten van het literatuur onderzoek over het managen van verantwoordelijkheden staan in Tabel 6.
  • 9. TABEL 6: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN Managen van Verantwoordelijkheden Management taak Indicatieve factor Effect Management actie Effect Duidelijke rollen (in Positief Communicatie Positief resultaten) Document Positief Managen van ontwerp Positief Verantwoordelijkheden Duidelijke doelen Positief Document Positief Verdeling van middelen Positief Resultaten Negatief Communicatie Positief (bij Controle systemen Positief Documentatie afwezigheid) Voor meer informatie over deze begrippen en de effecten van de begrippen op elkaar verwijs ik u naar de scriptie.
  • 10. RESULTATEN Gebaseerd op de resultaten van de vragenlijst komen de volgende resultaten uit dit onderzoek:  Gemiddeld scoren alle onderzochte CJG voldoende op de vijf essentiële management taken 4. Dat wil zeggen dat gemiddeld de indicatoren van effectieve samenwerking die beïnvloed kunnen worden door netwerk managers voldoende aanwezig zijn. Het is echter de vraag of voldoende goed genoeg is voor organisaties die zich inzetten voor kinderen en hun opvoeders. Zou hier de lat niet hoger moeten liggen?  Er zijn significante verschillen te zien tussen onderlinge CJG: o CJG met 8 of minder organisaties scoren significant lager op het management van verantwoordelijkheden dan CJG met meer dan 8 organisaties. Dit zou verklaard kunnen worden door het brede doel van een CJG. Het is moeilijk om alle functies van een CJG volledig in te vullen met weinig organisaties. Hierdoor kan een groot grijs gebied ontstaan waarin organisaties niet weten wie wat doet. Als er meer organisaties bij het CJG betrokken zijn kan de rolverdeling natuurlijk verlopen, doordat iedere organisatie enkel zijn kernbezigheden in hoeft te zetten voor het CJG. Dit gaat er echter wel vanuit dat de organisaties binnen het CJG niet concurrerend zijn. o CJG met 10 of meer inlooppunten scoren significant lager op het managen van verantwoordelijkheden dan CJG met minder dan 10 inlooppunten. Dit zou verklaard kunnen worden doordat meer inlooppunten ook zorgt voor complexere systemen om alle bezigheden en resultaten te verdelen, managen en te controleren. o CJG waarin meerdere gemeenten samenwerken scoren significant lager op het managen van verantwoordelijkheden dan CJG van een enkele gemeente. Dit zou verklaard kunnen worden doordat het betrekken van meerdere gemeenten zorgt voor meer (uiteenlopende) belangen. Dit kan tot gevolg hebben dat de doelen van het CJG als geheel gefragmenteerd of onduidelijk blijven, waardoor er moeilijk op gemanaged kan worden. o CJG die één van de 3 besproken netwerk ontwerpen hanteerden scoren significant hoger op het managen van conflicten en verantwoordelijkheden dan CJG met een ander ontwerp. Door een logisch ontwerp zijn deze CJG beter bestuurbaar. Hoewel er andere ontwerpen ook goed zouden kunnen werken, komt uit dit onderzoek dat deze 3 in ieder geval effectief zijn binnen hun ideale situatie. o Naarmate CJG langer open zijn worden de rollen binnen het CJG significant duidelijker. Het komen tot een goede rolverdeling tussen de organisaties van het CJG lijkt dus tijd nodig te hebben. o Op het gebied van management zijn er geen significante verschillen tussen CJG in kleine of grote gemeenten. De statistische onderbouwing en volledige discussie van deze resultaten staan in de scriptie. 4 Voldoende is een 3 of hoger op een 5 puntsschaal.
  • 11. INTERPRETATIE VAN DE RESULTATEN Het is belangrijk om te benadrukken dat dit onderzoek geen causaal verband aantoont tussen de netwerk manager en het succes van het CJG. Deze resultaten zijn geen beoordeling van de netwerk managers, maar maken enkel inzichtelijk waar netwerk managers extra op zouden moeten letten in verschillende CJG contexten. Daarnaast is het belangrijk om te benadrukken dat resultaten van deze studie niet zomaar te generaliseren zijn naar de volledige CJG populatie in Nederland. Wat voor deze CJG geldt hoeft niet per definitie ook toepasselijk te zijn op CJG die niet onderzocht zijn. Ook hier moeten de resultaten gezien worden als een extra waarschuwing aan het adres van netwerk managers, dat in bepaalde contexten extra aandacht uit zou moeten gaan naar bepaalde management taken. CONCLUSIE Het lijkt er op dat het fundament voor een goede samenwerking tussen de organisaties van de onderzochte CJG er ligt. Hoewel dit nog beter kan en in bepaalde contexten onvoldoende is, lijken de onderzochte CJG wel op de goede weg. Het blijkt echter dat in deze publieke opgelegde netwerk context het managen van verantwoordelijkheden nog een aandachtspunt is. Het ontwikkelen van goede meet systemen voor de resultaten van het CJG, die recht doen aan de individuele bijdrage van de deelnemende organisaties, is aan te bevelen gebaseerd op de resultaten van dit onderzoek. Daarnaast is het belangrijk dat netwerk managers beseffen dat samenwerking niet op te leggen is, maar dat de rol van de netwerk manager is een omgeving te creëren waarin samenwerking gestimuleerd wordt. CJG zijn op de goede weg, maar goede samenwerking is pas de eerste stap richting een succesvol CJG. De samenwerking en de rollen zullen geformaliseerd moeten worden en dan zal het netwerk meer moeten kunnen leveren dan de organisaties afzonderlijk. Zoals ieder netwerk heeft deze ontwikkeling jaren nodig, en moeten CJG dus de tijd krijgen om tot een succes te kunnen groeien. In de tussentijd is onderzoek naar de ontwikkeling van CJG in de verschillende fases van hun ontwikkeling essentieel om diegene die verantwoordelijk zijn voor het succesvol implementeren van betere zorg voor jeugd en gezin zoveel mogelijk basis te geven voor hun beslissingen.
  • 12. BRONVERMELDING Agranoff, R. (2003). Collective Public Management: New Strategies for Local Governments. Washington, DC: Georgetown University Press. Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Big Questions in Public Network Management Research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 295-326. Drucker, P. F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row. Gulick, L., & Urwick, L. (1937). Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration, Colombia University. McGuire, M. (2002). Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It. Public Administration Review, 62(5), 599-609. McGuire, M. (2003). Is it really so strange? A critical look at the 'network management is different from hierarchical management' perspective. Paper presented at the Public Management Research Association Conference, Washington, DC. McGuire, M. (2006). Collaborative Public Management: Assessing What We Know and How We Know It. Public Administration Review, 66(33-43). Meier, K. J., & O'Toole, L. J. (2001). Managerial Strategies and Behavior in Networks: A Model with evidence from U.S. public Education. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 271-293. Milward, H. B., & Provan, K. G. (2006). A Manager's Guide to Choosing and Using Collaborative Networks Networks and Partnerships Series (pp. 1-44): IBM Center for The Business of Government. O'Toole, L. J. J. (1997). Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based Agendas in Public Administration. Public Administration Review, 57, 45-52. Provan, K. G., & Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18, 229-252. Raab, J., & Kenis, P. (2009). Heading Toward a Society of Networks: Emperical Developments and THeoretical Challenges. Journal of Management Inquiry, 18(3), 198-210. van Eijck, S. R. A. (2006a). Sturingsadvies Deel 1: Koersen op het kind. Den Haag: Projectbureau Operatie Jong. van Eijck, S. R. A. (2006b). Sturingsadvies Deel 2: Koersen op het kind. Kompas voor het nieuwe kabinet. Den Haag: Projectbureau Operatie Jong.
  • 13. APPENDIX Benaderde CJG 1 Almere 23 Halderberge 2 Alphen aan de rijn 24 Helden 3 Amersfoort 25 Koggenland 4 Amsterdam 26 Leeuwarden 5 Apeldoorn 27 Lelystad 6 Bergen 28 Leusden 7 Bergen op Zoom* 29 Middelburg 8 Boxtel 30 Montferland 9 Breda 31 Nijmegen* 10 Bunschoten 32 Noordenveld 11 Dalfsen 33 Oss 12 Delft 34 Oudewater 13 Den Bosch 35 Rijnmond (Rotterdam) 14 Den Haag 36 Schouwen-Duivenland 15 Dordrecht 37 Sittard-Geleen 16 Eersel 38 Smallingerland 17 Eindhoven 39 Tilburg 18 Emmen 40 Tytsjerksteradiel 19 Enschede 41 Utrecht 20 Groningen 42 Venlo 21 Haarlem 43 Zaanstad 22 Haarlemmermeer *deze CJG zijn toegevoegd aan de lijst gebaseerd op telefonisch contact met andere netwerk managers.