1. Leveranciers als bron van concurrentievermogen
Prof dr Arjan van Weele
NEVI Leerstoel Inkoopmanagement
Heembouw
Den Haag, 15 november 2011
aweele@euronet.nl
www.arjanvanweele.com
twitter: @Arjanvanweele

3. Heembouw: een opmerkelijke
onderneming…

4. Heembouw: een opmerkelijke
onderneming…
Enkele feiten over Heembouw:
• Klantsatisfactie: 7.8…
• Medewerkerstevredenheid: 7.7…
• 98% projecten op tijd…
• 10-40% kortere bouwtijd…
• 5S…
• Lean Bouwen…
• Studiehuis….
• Heembouw portal…
• BIM…
Het gaat allemaal goed, maar nog niet goed genoeg…

5. Heembouw: een opmerkelijke onderneming…
Leveranciers zijn sterk bepalend voor de concurrentiekracht
en het resultaat van Heembouw, in termen van:
• Kosten
• Doorlooptijd
• Klanttevredenheid
• De toekomst van Heembouw
Heembouw zal zich in haar wijze van samenwerken met haar partners
moeten onderscheiden…dat doet zij al, maar dat kan en moet veel
beter…
Deze middag gaan we dit onderwerp verder uitwerken…we beginnen
met een case….

6. De kern van het verhaal…
Opdracht: we willen met een groep van 12 man de K2 op…
(Bron: Scenter (2011))

7. De kern van het verhaal…
Vraag: hoe herken je de beste berggids…?

8. De kern van het verhaal…
Scenario A Scenario B
• Vraag prijzen aan en huur de • Check referenties van professionele
goedkoopste berggids in bergbeklimmers…
• Vertel hem hoe hij de berg moet • Stel vast wat de trip per persoon zou
beklimmen en welke gereedschappen moeten en mogen kosten
hij moet gebruiken • Maak kennis met de berggids en laat
• Vertel hem dat je een betere manier hem uitleggen hoe hij de klim denkt te
hebt om de berg te beklimmen organiseren
• Vertel hem hoe hij zijn team moet • Deel hem het beschikbare budget mee
samenstellen • Laat hem een plan voor de trip maken
• Vertel hem dat het best sneller kan inclusief de risico’s die hij voorziet
• Vertel hem dat het goedkoper kan • Bespreek samen hoe deze risico’s
• Huur anderen in om de bergbeklimmer getackeld gaan worden
te vertellen hoe hij moet • Ga samen op pad en laat je leiden door
bergbeklimmen de gids
(Bron: Scenter (2011))

9. Ketensamenwerking in de (Heem)bouw
Onderwerpen
Verhaal...
• Het bouwlandschap…
• Hoe te concurreren in de bouw...
• Ketensamenwerking in de bouw: vier perspectieven…
• The Toyota Way...
Interview...
• Profiel van ketenpartners...
Dialoog...
• Op weg naar betere ketenprestaties…
• Discussie

10. Het bouwlandschap
Herkent u dit…?
• Veel voorschriften en hoge regellast
• Hoge arbeidskosten – lage arbeidsflexibiliteit
• Opdrachtgevers gaan van project naar project
• Verschillende verdienmodellen
• Machtige leveranciers
• Unieke rol onderaannemers

11. Het bouwlandschap
Herkent u dit…? Wachttijd
Productie 40%
• Lage productiviteit
30%
• Hoge faalkosten
• Projectgedreven cultuur
Verplaatsen 30%
• Locale concurrentie
• Gemakkelijke toetreding, lage marges, grote risicos´s
• Het ‘Spel’: meer-minder werk ‘regelen’, risico´s afschuiven
naar boven en naar beneden in de keten…

12. Het bouwlandschap

13. (Bron: http://www.businessissues.nl)

14. Hoe te concurreren in de bouw…

15. Hoe te concurreren in de bouw…
Uitdaging voor veel ondernemingen: hoe onze toeleveringsketen
te managen…?
Verkoop Winstmarge 2,5 %
omzet:
100%
Toegevoegde waarde: 24 %
Vraag: Wat zou
Heembouw moeten/
Inkoopwaarde: 73,5 % kunnen doen?
Kosten onderaannemers en
leveranciers hebben grote
invloed op het rendement
van Heembouw…

16. Hoe te concurreren in de bouw…
Uitdaging voor veel ondernemingen: hoe onze toeleveringsketen
te managen…?
Verkoop Winstmarge 2,5 %
omzet:
100%
Toegevoegde waarde: 24 %
Vraag: Wat zou
Heembouw moeten/
kunnen doen?
Inkoopwaarde: 73,5 %
Onderaannemers en
leveranciers bepalen
73,5% van kosten,
innovatie, risico’s, milieu
belasting en klantwaarde…

17. Hoe te concurreren in de bouw…
Omzet groei
 Nieuwe produkten en markten
 Eerste op de markt
 Flexibiliteit en reactiesnelheid
 Superieure kwaliteit
Geinvesteerd vermogen
 Bezettingsgraad machines
Leveranciers/ Financiele resultaten
 Order to Cash cyclus
keten-  Voorraadreductie (RONA, ROI, winstmarge, etc)
management  Doorlooptijdverkorting
 Betalingsvoorwaarden
Kostenbeheersing
 Lagere inkoopprijzen
 Lagere proceskosten
 Lagere transactiekosten Discussie: denkt u dat u als
 Nul faalkosten leverancier invloed heeft op
 Logistieke efficiency de bedrijfsresultaten van
Heembouw?
(Bron:Capsresearch 2003)

22. Hoe te concurreren in de bouw…
Voorlopige conclusies…
• Onderaannemers en leveranciers zijn bepalend voor de
kostprijs van de Heembouw projecten…
• Zij zijn sterk bepalend voor het uiteindelijke
projectresultaat, het projectrisico, de innovatiegraad,
duurzaamheid van Heembouw en de gerealiseerde
klanttevredenheid…
• Het uitspelen van leveranciers levert niet zoveel meer
op…en heeft in de relatie met toeleveringspartners
helemaal geen zin…
• Heembouw moet meer profijt trekken van de kennis en
ervaring van haar toeleveringspartners…
Dat is gemakkelijker gezegd, dan gedaan…! Dat kan alleen als
partijen hun perspectief op samenwerking veranderen…

23. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven

24. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven
Opdracht- Heembouw
gever
Dyadisch
perspectief

25. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven
Opdracht- Heembouw Leverancier
gever
Keten
perspectief

26. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven
Eindklant Opdracht- Heembouw Leverancier
gever
Waardeketen
perspectief

27. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven
Eindklant Opdracht SubHeembou Leveran
Eindklant Leveran
cier
Eindklant Opdracht
gever wSubHeembou Leveran
cier
Opdracht
gever wHeembouw cier
gever
Netwerk perspectief

28. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven
Nog enkele conclusies:
• Dyadisch perspectief leidt tot opportunisme in relaties
tussen partijen (‘Ik win, jij verliest...’)...daar worden
opdrachtgevers niet beter van...en de branche ook niet...
• Ketenperspectief richt zich op het succesvol uitvoeren van
een opdracht voor de (eind)klant... Alle beslissingen en
acties worden getoetst aan de vraag: ‘Wordt de
opdrachtgever hier blij van...?’ ...
• In complexe bouwopdrachten zit de kennis en ervaring bij
alle (strategische) ketenpartners... De onderaannemer resp.
leverancier is de specialist en wordt op zijn rol
aangesproken...
Randvoorwaarde: de garantie en overtuiging dat alle
ketenpartners aan het werk verdienen...

29. Ketenmanagement in de bouw:
Vier perspectieven
Basisidee:
Het is niet Heembouw dat concurreert tegen de belangrijkste
bouwbedrijven...
In feite concurreert Heembouw met zijn toeleveringsketen
tegen de toeleveringsketens van andere bouwbedrijven....

30. Wal Mart: Every Day Low Pricing…
“With global supplier partnerships, we need to continue to find out
how to take costs out. We want to have consumers enjoy the
benefits. As you move prices down, you drive consumption up.
That’s good for us: suppliers and consumers.”
Lee Scott, Wal-Mart’s President & CEO
Source: Supermarket News

31. The Toyota Way…

32. The Toyota Way

33. The Toyota Way
‘We place the highest value on actual
implementation and taking action…you realize how
little you know and you face your own failures and
you simply can correct those failures…so by
constant improvement based upon action one can
rise to the higher level of practice and knowledge…’
Fuji Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002

34. The Toyota Way
Toyota invented lean production…
• Toyota has the fastest poduct development process in the world…
• Over the years it developed an astounding quality reputation…
• The incredible consistency in results is a direct result of
operational excellence…
– Replenish only what the next operation takes away at short intervals
(‘pull planning’)
– Remove all non value adding wastes
• Focus on quality reduced cost more than focusing only on cost…
The problem with most Western companies is that the management is
not involved in day to day operations…

35. The Toyota Way
De principes van Toyota
1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie, ook als dat
ten koste gaat van de korte termijn winstgevendheid
2. Creeer een proces van continue resultaatverbetering om
problemen naar de oppervlakte te brengen
3. Gebruik een ‘Pull’-systeem om over-produktie te voorkomen
4. Maak een evenredige verdeling van de werklast in de tijd
5. Creeer een cultuur van ‘Alles Goed op Tijd’, in plaats van
voortdurend te improviseren
6. Het standaardiseren van taken is de basis voor continue
resultaatverbetering en mandaat voor de vakmensen
7. Gebruik visuele controles zodat geen probleem onopgemerkt
blijft

36. The Toyota Way
De principes van Toyota (vervolg)
8. Gebruik uitsluitend technologie die zich bewezen heeft en die de
vakmensen kunnen gebruiken
9. Ontwikkel leiders die het werk door en door kennen, de de
filosofie onderschrijven en die het leuk vinden mensen te trainen
10. Ontwikkel exceptioneel goede vakmensen en teams die jouw
filosofie in de praktijk brengen
11. Respecteer de partners in het externe netwerk, daag deze uit en
help hen zichzelf te verbeteren
12. Ga naar het werk en zie toe op het werk zodat je de werksituatie
volledig begrijpt
13. Neem je beslissingen zorgvuldig en nooit overhaast, voer de
beslissingen zeer snel uit
14. Ontwikkel een lerende organisatie door te reflecteren op je werk
en dit continue te verbeteren.

37. The Toyota Way
Principle 11: Respect your extended network of partners and
suppliers by challenging them and helping them to improve
• Industry suppliers consistently report that Toyota is their best
customer and also their toughest…Toyota has very high
standards of excellence…
• Toyota cannot cut costs unless suppliers cut costs…
• Toyota set up a supplier development center…supplier
development includes a series of aggressive targets and
challenges…US companies need more guidance and more visits…
• Treating suppliers softly or beating them up would be very
disrepectful…
• Toyota dual sources all parts and equipment…from suppliers who
fit their culture and management style

38. The Toyota Way
Automotive supplier working relations index
Summer 2010
The Working Relations Index (WRI) ranks US original equipment manufacturers’
supplier working relations based on 17 variables across five categories:
OEM-supplier relationship, OEM communication, OEM help, OEM hindrance,
and supplier profit opportunity. WRI scores can vary from zero to 500, with 500
indicating the strongest supplier relations. A WRI ranking of zero to 249 indicates
very poor to poor working supplier relations; 250-349 indicates adequate relations;
and 350-500 indicates good to very good supplier working relations.

39. The Toyota Way
Five cornerstones in dealing with suppliers:
1. Fair and honorable business relations
2. Stable, reliable processes
3. Clear expectations
4. Enabling systems
5. Learning enterprise
There is no free ride as a supplier to Toyota…you have to earn
your position every day, every year…

40. The Toyota Way
Toyota invented lean production…
• Shortening leadtime by eliminating waste in each step of a
process leads to best quality and lower cost, while improving
safety and morale…
• Big buffers lead to suboptimal behavior, like reducing your
motivation to continuously improve your operations…
• The task of teaching lean management to the supply base was
never ending…a weak links weakens the whole system…
Generate value for the customer, society and economy-it is your
starting point…evaluate every function in the company in terms of
ability to achieve this…

41. Profiel van ketenpartners

42. Profiel van ketenpartners

46. Profiel van ketenpartners

47. Leveranciersbeoordeling Vesseur
2007-2009 2009-2011
Ontwerp 7,5 7,7
Offerte 7,4 8,0
Werkvoorbereidiing 7,9 8,6
Uitvoering 7,9 8,2
Bouwplaats 7,5 8,0
Waardecreatie 7,5 8,0
Samenwerking 7,8 8,7
Administratie 7,9 8,2
Klachtenafhandeling 8,1 8,5
Totaal 7,8 8,3

48. Interview Vesseur

50. Op weg naar betere ketenprestaties

51. Op weg naar betere ketenprestaties
Waarde:
• Unieke klantoplossingen
Waarde • Feilloze oplevering van het werk
• Binnen budget en planning
• Lagere exploitatie- en onderhoudskosten
• Etc.
Kosten: Risico’s:
• Inkoopkosten Risico • Technische risico’s
• Arbeidskosten Kosten • Logistieke risico’s
• Bouwplaatskosten • Veiligheid
• Voorraadkosten • Duurzaamheid
• Administratie kosten • Arbeidsomstandigheden
• Etc. • Etc.

52. Op weg naar betere ketenprestaties
Rol van verschillende leverancierstypen…
Partner
Leveranciers
Waarde
Voorkeurs
Kosten Risico Leveranciers
Leveranciers

53. Op weg naar betere ketenprestaties
Dit leidt tot de volgende inzichten...
• Van toeleveringspartners worden ideeen en bijdragen
gevraagd in termen van:
– Kostenreductie:
• Materialen, diensten, materieel
• Verlaging van proces- en werkplaatskosten
– Beperking bedrijfsrisico’s…
• Leveringsgaranties en materiaalbeschikbaarheid
• ‘ People, planet, profit’, duurzaamheid, veiligheid
– Waardecreatie:
• Ontwikkelen van unieke klantoplossingen
• Product- en procesinnovatie: sneller, foutloos opleveren
Een en ander vereist een gewijzigde houding van
ketenpartners...te beginnen bij opdrachtgevers en
bouwbedrijven in de relatie met hun partners...

54. Op weg naar betere ketenprestaties
Betere ketenprestaties = Verbeteren van de dialoog
tussen partners
• Heembouw wil de dialoog met ketenpartners intensiveren…
• Maar dat is alleen mogelijk als u dat als leverancier ook wilt…
Bouwen is mensenwerk…!
Het voeren van een constructieve dialoog vereist…
• Een lange termijn orientatie en relatie…
• Een vastberaden voornemen tot het leveren van superieure
prestaties voor DE OPDRACHTGEVERS van Heembouw…
• Een redelijke verdeling van kosten-risico´s/opbrengsten….
Vraag aan U: bent u daar klaar voor…?

55. Op weg naar betere ketenprestaties
Waarde
Dialoog
Ga uiteen in groepen van 6 personen… Risico
Kosten
• Heembouw: wat zouden jullie leveranciers in de
toekomst beter moeten doen…kom per tafel met 5
krachtige ideeen…
• Partners:
1. Welk rapportcijfer geven jullie Heembouw?
2. Wat zou Heembouw in de relatie met jullie echt beter
moeten doen…kom per tafel tot 5 krachtige adviezen…
Schrijf elk idee op 1 APARTE POST-IT NOTE…licht
ieder idee mondeling toe

57. Conclusies

58. Conclusies
Enkele ideeen om te dialoog tussen ketenpartners te faciliteren…
Heembouw Leveranciers en onderaannemers
• Waarom doe je zaken met • Waarom doe je zaken met
deze leverancier? Wat heeft Heembouw? Wat heeft dit jou in
dit jou in het verleden het verleden gebracht?
gebracht?
• Waarom zou je in de toekomst • Waarom zou je in de toekomst
zaken met deze leverancier zaken met Heembouw
moeten/willen doen? moeten/willen doen?
• Waarom zou deze leverancier • Waarom zou Heembouw met
met jullie zaken moeten doen jullie zaken moeten doen in de
in de toekomst? toekomst?

59. Conclusies
Enkele ideeen om te dialoog tussen ketenpartners te faciliteren…
Heembouw Leveranciers en onderaannemers
• Identificeer gemeen- • Identificeer gemeenschappelijke
schappelijke terreinen voor terreinen voor verbetering :
verbetering : E.g.: Kwaliteit, logistiek, ontwerp,
E.g.: Kwaliteit, logistiek, wijzigingsbeheer, informatiesystemen,
ontwerp, wijzigingsbeheer, personeelsmanagement (uitwisseling
informatiesystemen, talent)
personeelsmanagement • Bestook Heembouw voortdurend
(uitwisseling talent) met ideeen en suggesties…
• Denk na over incentives over
hoe leveranciers te motiveren
tot betere prestaties…

60. Conclusies
Heembouw Strategische leverancier
• Waarom doen we zaken met deze • Waarom doen we zaken met Heembouw?
leverancier?
• Waarom zouden we zaken moeten doen
• Waarom zouden we zaken moeten doen met met Heembouw in de toekomst?
deze leverancier in de toekomst?
• Waarom zou Heembouw zaken met ons
• Waarom zou deze leverancier zaken met moeten doen?
ons moeten doen?
Stel domeinen voor Continue resultaatsverbetering: Ontwerp effectieve
verbetering incentive struktuur:
vast: • Wat gaat goed? • KPI’s over en weer
• Klantgerichtheid • Wat kan of moet beter? • Prestatiepremies
• Offertevoorbereiding • Hoe doen we dat? • Bonusstruktuur
• Projectuitvoering • Hoe meten we vooruitgang?
• Planning
• Kostenbeheersing

61. Conclusies
De weg naar prestatiegerichte
ketensamenwerking is lang en moeizaam…
Hoe lang wachten jullie nog om dit pad op te gaan?