analiza aktualnych i prawdopodobnych trendów w podazy usług turystycznych na podstawie róznych analiz i badań

1. dr Bartłomiej Walas

2.  RYNEK KILKANAŚCIE LAT TEMU…
turysta masowy, sszzeerrookkiiee sseeggmmeennttyy
kkoommuunniikkaaccjjaa „„ sseerriiii zz kkaarraabbiinnuu””
bbrraakk mmiieerrnniikkóóww eeffeekkttyywwnnoośśccii ii sskkuutteecczznnoośśccii ww kkoommuunniikkaaccjjii ii sspprrzzeeddaażżyy
kkoommeerrccjjaalliizzaaccjjaa pprrzzeezz ppoośśrreeddnniikkóóww
bbrraakk iinntteeggrraaccjjii ppoozziioommeejj ii ppiioonnoowweejj
bbrraakk zzaarrzząąddzzaanniiaa jjaakkoośścciiąą
................

3. Sukces zarządzania w turystyce we współczesnym kontekście
rynkowym i instytucjonalnym pojawia się przede wszystkim
dzięki:
 innowacjom,
 wsparciu ze strony systemu edukacyjnego i naukowego,
 procesowi zarządzania TQM
 marce
 zmianom w technologii

4.  Zasoby ludzkie i wiedzy
 Strategia zarządzania
 Zasoby informatyczne
 Relacje z klientami
 Doskonalenie jakości
 Relacje kooperacyjne z otoczeniem
 marka

5. TTrreennddyy iissttoottnnee ddllaa pprrzzeeddssiięębbiioorrccóóww
•integracja pozioma i pionowa
• rekomendacja w zakupie
•Spadek „ticketingu” w obrotach agencji podróży
•Spadek znaczenia pośredników
•Jakość jako przewaga konkurencyjna
•Wzrost znaczenia produktów „szytych na miarę”
•Wzrost znaczenia personelu o wysokich kwalifikacjach
•Promocja domeną władz lokalnych - partnerstwo publiczno-prywatne
•Ewolucja zarządzania produktem (klastry, konsorcja, produkty sieciowe)
•Konkurencja cenowa
•Wzrost znaczenia produktów tematycznych,
•Systemy rekomendacji i certyfikacji
•Wymagania zaangażowania się biura recepcyjnego w koszty promocji na rynku emisyjnym
•Wycofywania produktów z ofert katalogowych - zmniejszająca się rola katalogu
•Długie kanały sprzedaży na rynku emisyjnym- touroperator producent i sieć sprzedaży

6. 1. Ekspansja portali rezerwacyjnych
2. Portale typu OTA (Over the Air)
3. Pakiety dynamiczne
4. Dynamiczna polityka cenowa
5. Nadużywanie marek hoteli (niezbędna ich ochrona)
6. Konkurencja ze strony apartamentów i rezerwacji społecznościowych
7. Innowacyjność
8. Nowe pojęcie urlopu B2L (bleisure)
9. „Revenue management” aby podnieść wskaźnik RevPAR
10. Wartość marki, rekomendacji, certyfikacji

8. „Ludzie nie kupują produktów, kupują oczekiwania i korzyści.
To one są produktem”
(T.Levitt)
Turyści nie zastanawiają się dokąd pojechać ale…. po co?

9. W XXI wieku i kolejnych to miasta i regiony
będą odgrywały kluczową rolę
 Zdarza się tak, że miasta i regiony są bardziej znane niż państwa, w
których się znajdują
 Być może miasta, regiony będą budowały markę państwa silniej niż
sam kraj (..”wolę pojechać do Gdańska niż do Polski”)

10. Oferty turystyczne staną się coraz bardziej spersonalizowane.
Związane jest to z wysoką segmentacją rynku.
Produkty turystyczne, które nie zostały ocenione przez internautów,
nie cieszą się popularnością wśród turystów.
Klienci będą coraz częściej korzystać z usług podmiotów, będących
bezpośrednimi usługodawcami.
Media społecznościowe, aplikacje wyprą tradycyjne portale
informacyjno-promocyjne

11. „Sprzedaję cenę a nie produkt….”

13. W sezonie letnim 2014 ceny usług świadczonych w grupie produktów city breaks
oferowanych na terenie Polski były relatywnie wysokie, niekonkurencyjne
T. Skalska, Konkurencyjność cenowa polskich produktów turystycznych – lato 2014, na zlecenie POT

15. Na początku grudnia 2013 roku europejska organizacja HOTREC, wystąpiła do OTA o
cofnięcie klauzul parytetu cenowego w umowach z hotelami. Prognozuje się, że w ciągu
najbliższych lat parytety cenowe znikną.
Rok 2014 to silne zdominowanie rynku przez portale rezerwacyjne, które zaczęły
przejmować najbardziej znane marki meta-search na świecie: Priceline przejmuje
Kayak, a Expedia - Trivago. TripAdvisor sam staje się meta-search’em.
Te zmiany na rynku paradoksalnie są szansą dla hoteli na zwiększenie ich sprzedaży
bezpośredniej, gdyż mogą się podłączać do meta-search’y, omijając prowizję
pośredników (np. TripConnect w TripAdvisor i HPA w Google).

16. RRyynneekk lloottnniicczzyy
Gdyby kupował(a) Pan(i) bilet lotniczy, jakie cechy przewoźnika (firmy lotniczej), poza ceną biletu, miałyby dla
Pana(Pani) największe znaczenie?

17. Rosnąca konkurencja…
• Spadek obrotów agencji podróży, dla których sprzedaż biletów stanowiła co najmniej 50% obrotów
• Ceny netto linii lotniczych
•W okresie 1992–2012 ponad czterokrotnie wzrosła liczba tras obsługiwanych przez co najmniej
trzech konkurencyjnych przewoźników (Dane OAG). Gwałtowny wzrost konkurencji na trasach
długodystansowych ze strony osiągających doskonałe wyniki przewoźników z regionu Zatoki
Perskiej. W ostatnim czasie z uwagi na niemożność samodzielnego uzyskania nowych praw
przewozowych, przewoźnicy znad Zatoki Perskiej znacząco zwiększyli także swój udział w
akcjonariacie europejskich linii lotniczych.
•Ukryta pomoc publiczna regionów/miast dla LCC pod lupą…..
•Czy LCC na dalekich dystansach? Pierwsza przymiarka Lufthansy…

18. Europejskie linie lotnicze wśród najmniej rentownych na
świecie.
•Przy 10% wzroście PKB, popyt na usługi z segmentu transportu
lotniczego wzrósł w krajach rozwijających się o 20% – w porównaniu z
15% w krajach rozwiniętych.
• Niekorzystne tendencje osłabiają europejski sektor transportu
lotniczego. Jak wynika z ostrzeżeń wydanych w 2014 r. przez Air France i
Lufthansę, europejskie linie lotnicze stały się jednymi z najmniej
rentownych na świecie. Co więcej, brak inwestycji doprowadził do
przeciążenia lotnisk na obszarze Unii Europejskiej, co może znacząco
ograniczyć ich zdolność do wykorzystania rosnącego popytu, zaś do
2050 r. grozi wzrostem kosztów operacyjnych nawet do 50% (SESAR).

19. Możliwy amerykański scenariusz?
W obliczu rosnącej presji ze strony konkurencji, europejskie linie lotnicze mogą wybrać dwie strategie
działania: wdrożenie zakrojonych na szeroką skalę inwestycji, które umożliwią zagospodarowanie
rosnącego popytu lub konsolidację umożliwiającą przetrwanie
Najbardziej prawdopodobny wydaje się być drugi scenariusz, zwłaszcza, jeśli uwzględnimy ewolucję
rynku wewnętrznego w USA, gdzie miały miejsce fuzje na ogromną skalę - zauważa ekonomista Coface
Guillaume Baqué.
W Europie mieliśmy już co prawda do czynienia z pierwszą falą fuzji (Air France/KLM,
Lufthansa/Swiss Air Lines, British Airways/Iberia, itd.), jednak w jej wyniku nie doszło do
zadowalającej poprawy rentowności. Niewykluczony jest dalszy proces konsolidacji przypominający
fazę scenariusza amerykańskiego. Jednak nawet jeśli w unijnym sektorze przewozów lotniczych
pojawią się rodzimi giganci zdolni rzucić rękawicę zagranicznym konkurentom, należy liczyć się z
nowymi problemami w postaci prawdopodobnej redukcji tras przelotów i wzrostu cen.
A. Guzik

21. W latach 2008 – 2013 zaobserwowaliśmy w Polsce 50% wzrost
liczby obiektów hotelowych i 30% wzrost podaży pokoi ale
wskaźniki RevPAR (średni przychód z 1 pokoju) wzrosły jedynie
w Warszawie i w Gdańsku.
Zmianę sytuacji można osiągnąć przyciągając gości
zagranicznych.
za J. Mitulski

22. W 2013 roku średni przychód na pokój (RevPAR) w hotelach w Polsce
spadł o blisko 5 proc. - wynika z danych firmy STR Global. W dół - o ok. 10
proc. - poszła też średnia cena pokoju, tzw. ADR. Optymizmem napawa
obłożenie, które w ub.roku skoczyło o 5,5 proc
za J. Mitulski

23. W hotelarstwie już jakiś czas temu zakończyła się era
sprzedaży bezpośredniej. Rozwój narzędzi internetowych i
urządzeń mobilnych rozbudował obszar e-handlu, który
niedługo stanie się pewnie jedną z ważniejszych gałęzi
przemysłu w kraju.

24. Zwiększenie dynamiki cenowej we wszystkich typach hoteli
Dzięki ciągłemu rozwojowi technologii, coraz lepszym aplikacjom typu
channel manager, jeszcze bardziej zwiększy się dynamika cen. Na taki stan
rzeczy będą wpływać również: eksponowanie cen na stronach własnych
hoteli, mnogość portali rezerwacyjnych, porównywarek meta-search, wzrost
świadomości użytkowników oraz czynniki niezależne od hotelarzy, takie jak
problemy biur podróży czy anomalia pogodowe.

25. Revenue Management to nie jest proste obniżanie cen, jeśli w hotelu jest słabe
obłożenie i odwrotnie. To jest bardzo skomplikowany proces, a wykorzystywanie
odpowiednich narzędzi do tego zaprojektowanych może ten proces ułatwić.
Tylko 7 procent hoteli w Polsce posiada narzędzia do zarządzania przychodami. Tymi
narzędziami są centralne systemy rezerwacji posiadające kompleksowe funkcje
zarządzania rezerwacjami wliczając w to zarządzanie kanałami sprzedaży, kontrolki
pobytu, sezony, offsety, czy różne opcje gwarantowania i anulowania rezerwacji. Tego
typu narzędzia lub podobne są głównie wykorzystywane przez międzynarodowe sieci.
Polskie sieci hotelowe i tym bardziej niezależne hotele takich narzędzi nie posiadają, co
widać po wykorzystywanych kodach GDS.

26. Wzrost znaczenia silnej marki hotelu.
Budowanie marki własnej , umowy zarządzania
czy franczyza?
Franczyza jest kuszącą forma wsparcia dla właścicieli niektórych hoteli.
Niestety, oddawanie części zysków może niekorzystnie wpłynąć na
rentowność hotelu. Istnieją alternatywne drogi, w tym budowanie silnej marki
obiektu

27. Udział formy franchisingu w wybranych firmach
(2010)
FIRMA
FRANCHISING
HOTELI
HOTELE %
Wyndham Hotel Group 7016 7043 99
Choice Hotels International 5827 5827 100
IHG 3585 4186 86
Hilton Hotels Corp. 2774 3265 85
Marriott International 2079 3178 65
Accor 1129 3982 28
Vantage Hospitality
840 1013 83
Worldwide
Starwood Hotels & Resort 273 942 46
LQ Management LLC 337 337 100
FIRMA
Udział formy zarządzania w wybranych
ZARZĄDZANIE
HOTELI
HOTELE %
firmach
Extended Stay Hotels 686 686 100
Interstate Hotels & Resorts 226 226 100
IHG 585 4186 14
Hilton Hotels Corp. 2774 3265 85
NH Hotels 248 341 73
Accor 567 3982 14
Groupe de Louvre 248 856 29
Starwood Hotels & Resort 436 942 46
The Rezidor Hotels Group 289 361 80

28. EWOLUCJI W SYSTEMIE KATEGORYZACJI BAZY
HOTELOWEJ ?
Kategoryzacja hoteli w Europie według kryteriów Hotelstars Union ?
Czy hotele w Europie powinny mieć ujednolicony standard związany z kategoryzacją hoteli?
Badania własne, 2013

29. HOTELE a OTA parytet cenowy
Spór o parytet cenowy narzucany hotelom przez OTA
Niemiecki odział HRS został zobowiązany przez tamtejszy urząd antymonopolowy do wycofania z
umów z hotelami zapisów o parytecie cenowym od 1 marca 2014 roku.
Kolejnymi dystrybutorami których to czeka są Booking.com i Expedia.com.
W Wielkiej Brytanii toczą się rozmowy rozpoczęte przez Office of Fair Trading a dotyczące sieci
InterContinental oraz Expedia.com i Booking.com. Urząd staje po stronie dystrybutorów, którzy
wzajemnymi umowami z siecią zostali pozbawieni możliwości sprzedaży po stawkach z rabatem.
Jedną z propozycji rozwiązania sporu jest umożliwienie obu stronom (dotyczyłoby to całej branży)
oferowania rabatów wybranym grupom gości ale bez możliwości ich reklamowania.
Urzędy antymonopolowe koncentrują się na interesie konsumenta, który traci możliwość uzyskania
korzystniejszych stawek z uwagi na zapisy umów pomiędzy dystrybutorami online a hotelami.

30. „….Kto będzie stroną wygrywającą w kolejnych latach wzrostu branży
hotelarskiej? Wydaje się, że w dobie umów z internetowymi biurami
podróży (OTA)/portalami rezerwacyjnymi znów zwycięzcą okażą się hotele
markowe. W gorszej sytuacji będą obiekty niezależne, które nie mają
odpowiednio dużej siły przebicia podczas negocjacji z operatorami portali.
Jest to o tyle istotne, że ponad 75 procent rezerwacji internetowych
w hotelach nie markowych pochodzi z portali rezerwacyjnych, zaś mniej niż
25 procent z własnych witryn hoteli.

31. Nowi aktorzy na rynku usług noclegowych
Wynajem apartamentów, kwater, mieszkań w miejscu
docelowym

34. Rozwój technologii sprawia, że touroperatorzy przestają być producentami wakacji, ich rolą
jest raczej udostępnienie możliwości zarezerwowania usług turystycznych oraz zapewnienie
odpowiedniej ich jakości oraz zagwarantowanie bezpieczeństwa podróżującemu.
Z tego powodu liczba pakietowanych wakacji zacznie spadać, a dotychczasowy podział na
touroperatorów, pośredników, dostawców danych i wykonawców usług trzeba będzie
określić na nowo. Należy oczekiwać szybkiego rozwoju portali umożliwiających
pakietowanie ofert spełniających kryteria wyboru poszczególnych klientów.

35. Koniec stagnacji (2009 – 2013) w turystyce wyjazdowej
Powrót do dużych wzrostów (2014 +)
Dynamika wzrostu liczby imprez
czarterowych (2005 – 2013)

36. Cena produktu (złożoność) => Udział internetu
Udział internetu
w sprzedaży (transakcjach) w %
Źródło: dane rynku niemieckiego publikowane na FVW

37. Najbliższe lata w sprzedaży agencyjnej
OBSZARY ZBIEŻNOŚCI INTERESÓW AGENTÓW I ORGANIZATORÓW
Duże miasta Średnie miasta Małe
miejscowości
Duzi TO rozbieżne ??? raczej zbieżne
Średni TO ??? raczej zbieżne zbieżne
Mali TO zbieżne zbieżne zbieżne
Duzi organizatorzy dążą do maksymalizacji udziału sprzedaży
poprzez swoje sieci firmowe i/lub call center
Warunki do tego są przede wszystkim w dużych ośrodkach miejskich

38. badania B.Walas

39. L.p. Nazwa firmy Kraj siedziby Dochód z działalności turystycznej w mld Euro
1. TUI Travel Niemcy/WB 17,9
2. Tomas Cook Niemcy /GB 11,6
3. LTU-Touristic Niemcy 4,2
4. Iberostar Hiszpania 3,0
5. Kuoni Szwajcaria 2,4
6. Club Med Francja 1,6
7. Alltours Group Niency 1,4
8. Hotelplan Szwajcaria 1,3
dwa pierwsze miejsca zajmują touroperatorzy, którzy mają znacznie większy dochód niż pozostali, a to dzięki
temu, gdyż połączyli się w 2007 roku z innymi firmami. Fuzja TUI AG i First Choice osiąga 34% rynku
europejskiego. Fuzja przedsiębiorstw Tomas Cook i My Travel obsługuje 23% rynku europejskiego. Z danych
wynika, iż prawie 60% rynku obsługują tylko 2 firmy.

40. Na rynku touroperatorów brytyjskich (w 2011 roku) czterech spośrod 1444
zarejestrowanych i ubezpieczonych organizatorów – Thomson (TUI),
AirTours (My Travel), Thomas Cook i First Choice – kontroluje 60% rynku,
sprzedaje 80% pakietów turystycznych, wykorzystuje 53% liczby miejsc w
lotach czarterowych, zarządza 40% detalicznych biur podroży i wywiera
wpływ na kolejnych 30% agencji obecnych na rynku

41. W Niemczech wskaźnik koncentracji maleje od kilku lat
Rok 2013 (dane wstępne / wg FVW) Dynamika wzrostu liczby
klientów
TUI, Thomas Cook, REWE -3,5%
4 średnich (FTI, Alltours, Aida,
Shauinsland Reisen) + 8,7%
2000 małych (35% rynku) +5,6%

43. Dlaczego nie ma w Polsce markowej sieci sprzedaży?
Czy Alma Travel wypełni tę lukę?
Czy LOT Travel ma szansę na rynku?

44. Drogi touroperatorów i agentów zaczną się niebawem (po 2016 roku)
dynamicznie rozchodzić. Agenci będą coraz częściej aranżowali wycieczki
dla turystów w oparciu o tanie przeloty, a touroperatorzy będą z coraz
większą determinacją dążyć do sprzedaży imprez poprzez własne kanały,
czyli z pominięciem agentów. Paradoksalnie stwarza to biurom agencyjnym
ogromne możliwości rozwoju, które w Polsce nie są jeszcze dostrzegane,
ale w innych krajach (jak np. w Niemczech) są więcej niż oczywiste.„
A.B.TravelData.

45.  odsetek turystów, którzy kupili usługę turystyczną przez urządzenia
mobilne wzrósł z 23% w roku 2012 do 38% w 2014 roku
 agenci powinni wchodzić w interakcje z klientem poprzez SM
 za Travel Weekly

46. …..”Struktura procesu certyfikacyjnego objąć powinna następujące obszary
funkcjonowania w sektorze turystyki:
• zarządzanie usługami turystycznymi i przedsiębiorstwami turystyki,
• usługi operatorów turystycznych,
• tworzenie marki turystycznej i markowych produktów turystycznych,
• produkty regionalne „

47. Program rozwoju turystyki ddoo 22002200 aa cceerrttyyffiikkaaccjjaa
 W celu głównym wymienia się między innymi…” wzmacnianie systemów certyfikacji
produktowej i jakościowej jako jednego z walorów marketingowych i promocyjnych usług
turystyki”.
 Uzasadnienie….” Proces certyfikacji usług i produktów sektora turystyki oparty powinien
być na wzmocnieniu krajowego systemu jakościowego zarządzania w turystyce, a także
odpowiadać wytycznym UE. Procesem normalizacji i certyfikacji objęte są zgodnie z
Dyrektywą usług na Rynku Wewnętrznym usługi dla konsumentów (turystyczne) oraz
usługi przewoźników, usługi rekreacyjne, ośrodki sportowe i parki rozrywki.
Proponowane podejście zakłada zintegrowanie systemów zarządzania, a także
tworzenie wewnętrznych systemów np. w formie kart jakości dla określonych usług czy
produktów turystycznych. Opracowanie nowych norm dla usług i produktów sektora
turystyki staje się wg wskazanej Dyrektywy UE podstawą dla konkurencyjności usług.
Organizacja systemu zarządzania i certyfikacji usług sektora turystyki oparta powinna
zostać na określeniu specyficznych wymagań dla poszczególnych rodzajów usług
turystycznych”.

48. Postawy przedsiębiorców wobec certyfikacji jakościowej.
pozytywne negatywne
uwiarygodnia firmę żadne certyfikaty nie wpłyną na moją sprzedaż
niektóre, takie jak ISO są w hotelarstwie wręcz
niezbędne
firmy przydzielające certyfikaty patrzą tylko na
komercyjny efekt
można poprzez certyfikat uwiarygodnić swoją ofertę
wobec klienta
certyfikaty można kupić i nie świadczy to o jakości
rekomendacje pozwalają wejść w „obieg informacyjny” turystyczne izby gospodarcze nie mają moralnego
prawa wprowadzać rekomendacji bo to różnicuje firmy
na „lepsze” i „gorsze”
jestem w stanie ubiegać się i zapłacić za certyfikat o ile
zobaczę korzyści ekonomiczne w krótkim okresie czasu
jest na rynku zbyt dużo różnych dyplomów,
certyfikatów, które nie świadczą o niczym
Posiadanie certyfikatu jest warunkiem niezbędnym
dopuszczenia formalnego do przetargów krajowych i
międzynarodowych
Nie ma jednolitych norm i kryteriów certyfikacji
organizatorów kongresów

50. Wiedza o atrakcjach i produktach turystycznych Polski
Opinia na temat certyfikacji produktów
Niektóre produkty lub usługi otrzymują certyfikaty potwierdzające ich jakość. W których z zaprezentowanych przypadków
oznaczanie produktów lub usług certyfikatami potwierdzającymi ich jakość, ma dla Pana(i) znaczenie?
Ogółem Poszukiwacze
relaksu
Odkrywcy
Turyści all
inclusive
Rodzinni
wczasowicze
żywność
kosmetyki
restauracje
miejsce noclegu podczas
wyjazdu turystycznego
sprzęt komputerowy
artykuły AGD/RTV
biura podróży
atrakcje turystyczne
odzież
informacja turystyczna
inne produkty
żadna z powyższych
n=1001 n=455 n=246 n=194 n=106

51. Konieczność dostosowania swoje strony internetowe do wyszukiwarek
telefonicznych oraz aplikacji.

52. Rok 2014 to silne zdominowanie rynku przez portale rezerwacyjne, które zaczęły
przejmować najbardziej znane marki meta-search na świecie: Priceline przejmuje
Kayak, a Expedia - Trivago.
TripAdvisor sam staje się meta-search’em.
Te zmiany na rynku paradoksalnie są szansą dla hoteli na zwiększenie ich sprzedaży
bezpośredniej, gdyż mogą się podłączać do meta-search’y, omijając prowizję
pośredników (np. TripConnect w TripAdvisor i HPA w Google).

53. Firmy branży turystycznej dysponują coraz większą liczbą danych, które muszą być odpowiednio
przetwarzane w celu dalszego ich wykorzystania do usprawnienia sprzedaży usług i produktów oraz
w celach marketingowych.
- Przedsiębiorstwa będą poszukiwać rozwiązań do zarządzania przychodami, zasobami, taryfami,
cenami, placówkami oraz rezerwacjami, a także usługami dodatkowymi, obsługą klientów czy
podróżami służbowymi. Zainteresowaniem będą cieszyć się aplikacje nowej generacji stworzone z
wykorzystaniem nowoczesnych technologii i najnowszych standardów branżowych, które umożliwią
zarządzanie operacjami i sprzedażą za pośrednictwem wielu kanałów, oferując przy tym prosty
dostęp do wymaganych informacji.

54. CCOO--OOPPEETTIITTIIOONN == CCOOOOPPEERRAATTIIOONN + CCOOMMPPEETTIITTIIOONN
Przedsiębiorstwa skupione w klastrach kkoonnkkuurruujjąą zzee ssoobbąą, ale
jednocześnie wwssppóółłpprraaccuujjąą w tych obszarach, gdzie możliwe jest
wyzwolenie eeffeekkttóóww ssyynneerrggiicczznnyycchh wwssppóóllnnyycchh ddzziiaałłaańń

55. Klastry, konsorcja?
Polski rynek usług turystycznych jest niezwykle zatomizowany zarówno
organizacyjnie jak i finansowo a regulacje prawne, konflikty handlowych interesów
powodują, że proces integracji poziomej i pionowej jest niezwykle powolny. W
szczególności sytuacja ta dotyczy produktu turystycznego. Zarówno samorząd
terytorialny, organizacje branżowe jak i sektor prywatny odczuwają powoli
konieczność integracji wokół wspólnych celów gospodarki turystycznej, lecz
postępują niezwykle spontanicznie i niekonsekwentnie.

56. Pomimo zidentyfikowania w Polsce Wschodniej znacznej liczby klastrów, duża ich część
pozostaje tworami niemal zupełnie nieaktywnymi, nie prowadzącymi rzeczywistej działalności
klastrowej. Funkcjonują one w wykazach klastrów, bowiem stowarzyszenia pełniące funkcję
koordynatora nie zostały rozwiązane, jednak nie dysponują potencjałem niezbędnym do integracji
klastra i podejmowania przedsięwzięć na rzecz członków danej inicjatywy.
Obserwowane jest zjawisko powstawania klastrów „pod projekt”, tzn. możliwość pozyskania
dotacji (głównie na działania „miękkie”, takie jak: szkolenia, opracowanie planów i strategii, promocja),
które zachęca lokalne podmioty do zawiązania inicjatywy klastrowej, natomiast zakończenie projektu i
wyczerpanie dotacji powoduje znaczne ograniczenie lub nawet zaprzestanie działalności.
Podobnie dzieje się, gdy powstanie klastra jest rezultatem przede wszystkim inicjatywy władz
lokalnych, np. starosty, burmistrza, gdyż w przypadku zmiany osoby pełniącej takie stanowisko klaster
często zostaje pozbawiony głównego orędownika i integratora. W związku z tym, nasuwa się
oczywista konkluzja, że kluczem do pomyślnego rozwoju klastra wydaje się powierzenie jego
koordynacji silnemu, aktywnemu i wiarygodnemu podmiotowi, który dysponuje znacznym potencjałem
kadrowym oraz finansowym .
Ekspertyza w zakresie przygotowania instrumentu wsparcia sieciowych produktów turystycznych o znaczeniu ponadregionalnym,
PAG Uniconsult, PSDB, 2014, na zlecenie POT

57. Mocne i słabe strony klastrów
Słabe strony:
• niska aktywność klastrów w przygotowaniu ofert dla odbiorców zewnętrznych,
• niski udział środków prywatnych w finansowaniu klastra – zazwyczaj nie przekraczający 30%,
• powolny przyrost liczby nowych członków klastrów,
• niewystarczające wsparcie finansowe klastrów ze strony władz publicznych,
• niska innowacyjność przedsiębiorstw w klastrach,
• rzadkie przypadki podejmowania w klastrach współpracy, polegającej na wspólnych zamówieniach lub
zaopatrywaniu przedsiębiorstw w klastrze.
Mocne strony :
• znaczne działania promocyjne,
• szeroki udział podmiotów w klastrach w imprezach targowo-wystawienniczych,
• wdrożenie systemów identyfikacji wizualnej,
• dobra komunikacja pomiędzy uczestnikami klastrów,
• wspólne szkolenia, warsztaty, konferencje, wizyty studialne,
• silne powiązanie klastrów z potencjałem gospodarczym lokalnego środowiska, w tym z zasobami
naturalnymi i tradycjami.
[1] „Benchmarking klastrów w Polsce – edycja 2012” (red. J. Hołub-Iwan), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2012.

58. Sieciowanie produktów, systemy rekomendacyjne, certyfikaty

59. Aktualnie jako jednostki urzędu miasta (wyobrębnione lub w strukturze
innych np. MOSIR, Dom Kultury) lub w strukturze ROT
Docelowo: DMC ?

60. Studium przypadku

61. Berlińskie biuro informacji turystyczne (visitberlin) sprzedaje rocznie pakiety
osiągając obroty 20 mln euro

64. MOCNY STRONY WEDŁUG TYPU ZARZĄDZANIA
SEKTOR PUBLICZNY SEKTOR PRYWATNY
Długoterminowe strategie Krótkoterminowe taktyki
Budowa wizerunku Skupianie się na efekcie ekonomicznym
Środki finansowe Umiejętność zarządzania PR
Instrumenty wsparcia dla małych i średnich
przedsiębiorstw
Wykorzystywanie korzyści rynkowych
stymulacja jakości Szybkość podejmowanych decyzji
Kompleksowość analiz potrzeb destynacji Przedsiębiorczość

65. SŁABE STRONY WEDŁUG TYPU ZARZĄDZANIA
SEKTOR PUBLICZNY SEKTOR PRYWATNY
Brak sprecyzowanego celu przy tworzeniu nowych
zadań i ich rezultatów
Nieprzejmowanie się efektywnością pozyskanych
środków publicznych
Ograniczone generowanie wpływów handlowych Ograniczone zainteresowanie w planowaniu
długoterminowym
Brak skłonności do podejmowania ryzyka Nieadekwatne środki własne do partnerstwa publiczno-prywatnego
Tolerowanie słabych wyników, nieliczenie efektów
ekonomicznych
Brak zaufania do sektora publicznego
Powolność w podejmowaniu decyzji Oczekiwania wsparcie finansowego bezpośredniego
Podatność na uwarunkowania polityczne Słaba skłonności do integracji pionowej i poziomej

68. Budżety Narodowych Organizacji Turystycznych

70. Kraj
Szacunkowa wysokość dotacji
pochodząca ze środków budżetowych
danego kraju w mln. EURO w rok 2012
Austria 25,5
Niemcy 27,5
Włochy 23,5
Norwegia 31,5
Hiszpania 92
Szwajcaria 49,5
Szwecja 16,6
Chorwacja 24
Estonia 15,2
Słowenia 5,7
Węgry 22
Polska 9,1
Bułgaria 4
Słowacja 3,6

71. Österreich Werbung
Budżet na rok 2012:
51,8 mln €, z czego:
-24 mln pochodzi z Ministerstwa Gospodarki (47%)
-8 mln z Austriackiej Izby Przemysłowej (16%)
-dotacje z UE 3 mln (5%)
-16,8 mln (32%) to opłaty za usługi (głównie marketingowe) świadczone na
rzecz landowych organizacji turystycznych, landów, regionów, hoteli, atrakcji
turystycznych, itp. Österreich Werbung przygotowuje komercyjnie m.in.
zagraniczne kampanie marketingowe, za które płacą jej uczestnicy
-podwójna struktura Austria Werbung w Polsce

72. Nederlands Buro voor Toerisme
Budżet na rok 2012:
70 mln €, z czego:
-35 mln pochodzi z Ministerstwa Gospodarki (54%)
-reszta z prywatnego sektora turystycznego

73. DZT (Niemcy)
Budżet na rok 2012:
34,9 mln €,
z czego:
-74 % pochodzi z Ministerstwa Gospodarki i Technologii
-reszta z opłat członkowskich i własnych przychodów.
Jej funkcjonowanie oparte na modelu partnerstwa publiczno-prywatnego:
-70 członków
-ponadto współpracuje z kooperantami i partnerami

74. ATOUT FRANCE
Przykład organizacji opierającej się na partnerstwie:
-skarbu państwa
-regionów
-samorządów lokalnych
-prywatnych przedsiębiorców
tworzących swego rodzaju grupę interesów.
Status prawny umożliwia łączenie kapitału publicznego i prywatnego.
Budżet w 2010 r.:
113,8 mln EUR z czego 44% środki z budżetu państwa

75. Nederlands Buro voor Toerisme
Budżet na rok 2012:
70 mln €, z czego:
-35 mln pochodzi z Ministerstwa Gospodarki (54%)
-reszta z prywatnego sektora turystycznego

76. Istotną cechą większości DMO jest to, że ich podstawowe priorytety
działania nie mają ściśle rynkowego charakteru, tj. prowadzenia działalności
gospodarczej zorientowanej na osiąganie zysku. Nie oznacza to, że nie
prowadzą one działalności biznesowej lub nie podlegają rynkowym regułom
funkcjonowania. Zwykle należy to do ich kompetencji (sprzedaż pamiątek i
przewodników, zarządzanie atrakcjami, sprzedaż pakietów turystycznych),
niemniej są to aktywności uzupełniające, które nie konstytuują ich istnienia

77. Według UNWTO (2010) Destination Management Organization to podmiot, który
integrujewładze lokalne, przedsiębiorstwa oraz inne instytucje zaangażowane w rozwój
turystyki oraz/lub umożliwia tworzenie partnerstwa wokół wspólnej wizji rozwojowej.
Ostatecznym celem DMO jest rozwój i promocja regionu turystycznego poprzez koordynację i
prowadzenie pewnych kluczowych działań, takich jak finansowanie, planowanie strategiczne,
marketing, podejmowanie decyzji i rozwój regionalnych produktów turystycznych.
Bardzo istotną cechą większości DMO jest to, że ich podstawowe priorytety działania nie
mają ściśle rynkowego charakteru, tj. prowadzenia działalności gospodarczej zorientowanej na
osiąganie zysku. Nie oznacza to, że nie prowadzą one działalności biznesowej lub nie
podlegają rynkowym regułom funkcjonowania. Zwykle należy to do ich kompetencji (sprzedaż
pamiątek i przewodników, zarządzanie atrakcjami, sprzedaż pakietów turystycznych), niemniej
są to aktywności uzupełniające, które nie konstytuują ich istnienia

78. Zakres stosowania (liczba DMO w %) Rodzaj aktywności
Powyżej 80% Działalność promocyjna/publikacje
Powyżej 60% Planowanie strategiczne
Prowadzenie informacji turystycznej
Powyżej 40% Zarządzanie relacjami z klientami (CRM)
Kreowanie i zarządzanie wydarzeniami
Działania B+R (badania i rozwój)
Ułatwianie dostępu do usług /prowadzenie systemów rezerwacyjnych
Warsztaty szkoleniowe i edukacyjne dla przedsiębiorstw turystycznych
Rozwój nowych produktów
Powyżej 20% Badanie satysfakcji i zachowań nabywczych turystów
Rozwój produktów turystyki zrównoważonej
Zarządzanie jakością w regionie
Zarządzanie zasobami ludzkimi (w ramach DMO)
Wprowadzanie zaawansowanych technologii/informatyczne systemy
komunikacji
Rozwój i zarządzanie atrakcjami turystycznymi
Doradztwo i konsulting biznesowy
Poniżej 20% Rozwój infrastruktury turystycznej
Programy zwiększenia obłożenia/pojemności obiektów turystycznych
za P. Zmyślony, Z.Kruczek

79. ??
Jedna trzecia Regionalnych Organizacji Turystycznych i samorządów
uważa, że do ich zadań nie należy promocja gotowych pakietów
turystycznych lub niechętnie je eksponuje
Często pojawiającą się odpowiedzią na pytanie – dlaczego nie proponują
pakietów, było stwierdzenie, że rolą ROT (lub samorządu) nie jest sprzedaż
i promocja pakietów a udzielanie informacji i promocja atrakcji regionu.
z badań podczas IBT 2013

80. NOWA KONCEPCJA PROMOCJI POLSKI
Kompleksowe spojrzenie na promocję turystyczną, w tym:
-nowe zasady współpracy z ROT-ami, LOT-ami i branżą turystyczną/głównie
realizacja wspólnych projektów partnerskich,
-przygotowanie się do zwiększenia udziału branży i regionów we
współfinansowaniu promocji turystycznej Polski,
-poszerzenie i rozwinięcie działalności gospodarczej w POT.
Uwarunkowania w których funkcjonujemy i w jakich przyjdzie nam działać w przyszłości:
-wzrost potencjału branży
-większość środków unijnych – 60% w nowej perspektywie finansowej trafi do Regionów
-perspektywa zmniejszenia możliwości korzystania ze środków unijnych po zakończeniu
obowiązywania Nowej perspektywy finansowej po 2020 r.

81.  Pakiety rynkowe
 Pakiety targowe
 Kampanie behawioralne

82. Jakie scenariusze dla ROT/LOTY - DMO?
1. TWORZENIE ZADANIOWYCH KONSORCJÓW (KLASTRÓW) PRODUKTOWYCH
2. WCHŁANIANIE, PRZECHWYTYWANIE ?
3. ZMIANY FORM STATUSU PRAWNEGO ?
4. KONFLIKTY KOMPETENCYJNE W TYM Z ADMINISTRACJĄ SAMORZĄDOWĄ ?
5. WIODĄCA INSTYTUCJA STYMULACJI ROZWOJU TURYSTYKI W REGIONIE LUB ZANIK
6. « DRYFOWANIE » ORGANIZACYJNE I FINANSOWE SŁABYCH DMCO?
7. WYCOFYWANIE SIĘ SAMORZĄDU LOKALNEGO Z PARTNERSTWA ?
8. DWUBIEGUNOWOSĆ REGIONALNA OSRODKÓW DECYZYJNYCH?
9. PROWADZENIE WŁASNEGO MARKETINGU POZA NARODOWĄ ORGANIZACJĄ TURYSTYCZNĄ ?
10. MINIMALIZACJA AKTYWNOSCI SEKTORA PRYWATNEGO ?
11. OGRANICZENIE WSPARCIA POZA KRĘGIEM CZŁONKÓW DMO ?
12. IZOLOWANIE JEDNOSTEK INFORMACJI TURYSTYCZNEJ ?

83. ?
Standaryzacja
Harmonizacja
Unifikacja

85. W miastach europejskich, wszystkie DMO otrzymują wsparcie publiczne wynoszące od
15% (np. organizacje w Zurychu, Dublinie i Bergen) do 100% (np. Kolonia, Helsinki,
Innsbruck, Lublana, Praga, San Sebastian czy Zagrzeb) wysokości budżetu. Bardzo
często te dotacje tylko pośrednio można nazwać publicznymi, ponieważ pochodzą z
podatku turystycznego, który w wielu regionach jest pobierany przez władze lokalne od
obiektów noclegowych (tzw. bed tax) i przekazywany do DMO.
-Jednym z podstawowych źródeł prywatnych są z kolei składki członkowskie. Pobierane
są one od różnych typów podmiotów, ale najczęściej od obiektów noclegowych, co wynika
z tego, że jest to jedyny rodzaj podmiotu, którego funkcjonowanie w całości zależy od
ruchu turystycznego. Rozszerzenie zakresu rodzajowego podmiotów zaangażowanych
stwarza dwa problemy. Pierwszy wynika z interdyscyplinarności działalności turystycznej i
polega na trudnościach w określeniu stopnia „turystyczności” innych rodzajów podmiotów.
Drugi jest natury technicznej, to znalezienie miernika powiązania składki ze specyfiką
działalności danego rodzaju podmiotu (Socher 2006).

87. Jakie scenariusze dla DMO?
1. TWORZENIE ZADANIOWYCH KONSORCJÓW (KLASTRÓW) PRODUKTOWYCH
2. WCHŁANIANIE, PRZECHWYTYWANIE ?
3. ZMIANY FORM STATUSU PRAWNEGO ?
4. KONFLIKTY KOMPETENCYJNE W TYM Z ADMINISTRACJĄ SAMORZĄDOWĄ ?
5. WIODĄCA INSTYTUCJA STYMULACJI ROZWOJU TURYSTYKI W REGIONIE LUB ZANIK
6. « DRYFOWANIE » ORGANIZACYJNE I FINANSOWE SŁABYCH DMC ?
7. WYCOFYWANIE SIĘ SAMORZĄDU LOKALNEGO Z PARTNERSTWA ?
8. DWUBIEGUNOWOSĆ REGIONALNA OSRODKÓW DECYZYJNYCH?
9. PROWADZENIE WŁASNEGO MARKETINGU POZA NARODOWĄ ORGANIZACJĄ TURYSTYCZNĄ ?
10. MINIMALIZACJA AKTYWNOSCI SEKTORA PRYWATNEGO ?
11. OGRANICZENIE WSPARCIA POZA KRĘGIEM CZŁONKÓW DMO ?
12. IZOLOWANIE JEDNOSTEK INFORMACJI TURYSTYCZNEJ ?

88. • PARTNERSTWO PUBLICZNO-PRYWATNE,
• INTEGRACJA PIONOWA I POZIOMA,
• KONSORCJA (KLASTRY) PRODUKTOWE
• NARODOWA ORGANIZACJA TURYSTYCZNA – WIZERUNEK,
• REGIONY I MIASTA – PRODUKT,
• PROFILOWANIE KLIENTA- MARKETING BEZPOŚREDNI.
• NISZOWE PRODUKTY „NA MIARĘ”
• KREOWANIE DMC i DMO
• SESTEMY CERTYFIKACJI I REKOMENDACJI
• BUDOWANIE MARKI
• PRODUKTY SIECIOWE

89. CCzzyy ttoo ttrrwwaałłee??
-Sektor prywatny ma i będzie miał coraz bardziej sprzeczne interesy
ekonomiczne wewnątrzbranżowe
-Istnieje i będzie istniał częściowy konflikt interesów sektora publicznego i
prywatnego
-Zmniejszenie roli budżetu państwa w finansowaniu marketingu poprzez
NTO
- Ewolucja funkcji, zadań i roli NTO
-Regionalizacja marketingu i budowy produktu
-Nastąpi decentralizacja i regionalizacja gospodarki turystycznej

90. Czy banki i fundusze inwestycyjne mogą odgrywać w Polsce
większą rolę w turystyce ?
Czy są nowoczesne narzędzia realizacji turystyki społecznej?
Czy zakładowy fundusz socjalny do przeżytek ?
Jak chronić prawa konsumenta?
Co zrobić skoro szara strefa się poszerza?