Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
ZARZĄDZANIE
PORTFELAMI
PROJEKTÓW
Wybrane aspekty
Przemysław Wójcik
20 Kwietnia 2015, PMI Kraków
wojcikkp@gmail.com
1
O MNIE
Przemysław Wójcik, PMP, P2P
2
wojcikkp@gmail.com
• Podejście w prezentacji
• Słownik
Pryzmat doświadczeń (w małej, ...
TEMATYKA
Wybrane aspekty praktyczne i teoretyczne
3
wojcikkp@gmail.com
Czy Twoja firma inwestuje pieniądze w projekty, które nie mają uzasadnienia?
Czy realizujesz projekty, ale nie wiesz jaką wartośd dostarczą Twojej firmie?
Czy właściwa osoba podejmuje decyzję?
7
wojcikkp@gmail.com
„If product management answers the question “Are we
managing the projects correctly?,” then project p...
01. CO TO
jest…?
The Standard for Portfolio
Management - odnoszący się
do zarządzania portfelem
projektów.
8
wojcikkp@gmai...
01. PORTFEL PROJEKTÓW
Portfel projektów - zbiór projektów i/lub programów zebranych razem w celu umożliwienia
efektywnego ...
01. ZPPZPP - Zarządzanie portfelem jest to scentralizowane zarządzanie jednym lub wieloma
portfelami, zawierającymi zident...
01. RÓŻNICE
11
PROJEKTY PROGRAMY PORTFELE
Zakres Projekty mają określone
cele. Zakres jest
dopracowywany przez cały
cykl ż...
01. RÓŻNICE
12
PROJEKTY PROGRAMY PORTFELE
Zarządzanie Kierownicy projektów
zarządzają zespołem
projektowym celem
osiągnięc...
02. THE BIG PICTURE
13
wojcikkp@gmail.com
02. ZPP PO POLSKU
14
Źródło: http://ms.gov.pl/Data/Files/_public/strategia/poz.-110-e-1.pdf
wojcikkp@gmail.com
02. ZPP PO POLSKU
15
Źródło: http://www.zus.pl/zampub/files/117860/pw8yfyEKO1P.pdf
wojcikkp@gmail.com
05. ZPP PO POLSKU
16
Źródło: http://www.zus.pl/zampub/files/117860/pw8yfyEKO1P.pdf
Źródło: PMI Report - Pulse of the Profe...
02. WYNIKI BADAŃ
17
Źródło: PMI Report - Pulse of the Profession Portfolio Management
wojcikkp@gmail.com
02. DLACZEGO ZPP
wojcikkp@gmail.com
18
Etap 1 Etap 2 Etap 3 Komercyjnie
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 5
...
02. ZPP PRAKTYKI
19
Praktyki
ZPP
Krossfunkcyjne
zespoły
Najlepsze
zarządzanie
unikalnymi
zasobami
Orientacja
na klienta
Od...
02. ZPP PROFITY
20
ZPP
narzędziem
realizacji
strategii
firmy
Balansowani
e ryzykiem Dyscyplina
dot. doboru
projektów
do re...
02. ZPP WYZWANIA
21
• Odmienne rozumienie strategii między wyższym i niższym
kierownictwem (np. funkcyjnym)
• Polityka org...
03. ZPP PROCES
22
Identyfikacja Kategoryzacja Ocena Selekcja Priorytetyzacja
Równoważenie
portfela
Przegląd
portfela
Monit...
03. DOJRZAŁOŚĆ ZPP
23
Źródło: 6 stopniowy model dojrzałości ZPP w Organizacji wg Gartner
wojcikkp@gmail.com
05. DOJRZAŁOŚĆ ZPP
24
Źródło: 6 stopniowy model dojrzałości ZPP w Organizacji wg Gartner
Rys4.DojrzałośdZPPw5płaszczyznac...
03. DOJRZAŁOŚĆ ZPP
25
Źródło: Dojrzałośd PP w różnych obszarach (źródło: Axelos)
wojcikkp@gmail.com
03. JAK MIERZYĆ
DOJRZAŁOŚĆ
26
Źródło: P3M3_Self_Assess_Portfolio Axelos
wojcikkp@gmail.com
03. TEORIA
INTERESARIUSZY
27
Źródło: Dojrzałośd PP w różnych obszarach (źródło: Axelos)
Przedsiębiorstwo
Ugrupowania
polit...
03. A PRAKTYKA
28
• Kto jest klientem?
• Kto jest pracownikiem?
• Jaki jest charakter projektów?
• Jaki jest charakter org...
04. DOBÓR
projektów zależy od charakterystyki organizacji (wielkości)
29MałafirmaIT
•Klient
•„każdy” (dowolny),
zewnętrzny...
04. PORTFOLIO
a przykładowe ryzyka
30MałafirmaIT
•Koncentracja na
wąskiej grupie
klientów
•Rotacja
pracowników
•Problemy z...
05. CZEMU ZPP
jest takie ważne
31
Można wybrać do realizacji tylko dwa projekty, które powinniśmy wybrać? Który
na pewno?
...
05. CZEMU ZPP
jest takie ważne
32
Można wybrać do realizacji tylko dwa projekty, które powinniśmy wybrać? Który
na pewno?
...
05. CZEMU ZPP
jest takie ważne
33
• Nie ma dobrej odpowiedzi. „To zależy”
• Czy wzięliśmy pod uwagę (czy zapytaliśmy?) o:
...
06. PORTFOLIO WG
TYPÓW
34
Konieczne
projekty
Projekty
Operacyjne
Strategiczne
projekty
wojcikkp@gmail.com
06. PRZYKŁADOWE
METRYKI
35
Kategoria Przykłady
Popyt / podaż
(sprawna priorytetyzacja
i kolejnośd)
 Zużycie zasobów (ludz...
06. METRYKI
36
• Nowe metryki – tylko gdy to konieczne
• Quality vs Quantity
• Na jakie pytania ma odpowiadać?
• Praca prz...
06. METODY
Jakościowe metody selekcji projektów – Murder Boards *
ściana płaczu, oceny eksperckie, oceny delfickie
37
wojc...
06. METODY
Rankingowe, ilościowe
KAŻDY Z KAŻDYM
KAŻDY Z KAŻDYM (M
czynników)
100 i 1. Najlepszy, najgorszy
ANCHORED SCALE:...
06. CHECKLISTA
39
wojcikkp@gmail.com
06. PUNKTY
40
wojcikkp@gmail.com
06. PUNKTY
41
wojcikkp@gmail.com
06. PUNKTY
42
wojcikkp@gmail.com
06. PUNKTY
43
wojcikkp@gmail.com
06. MACIERZ
44
wojcikkp@gmail.com
06. WG ZASOBÓW
45
wojcikkp@gmail.com
06. KOSZYKI
STRATEGICZNE
46
28%
22%
38%
12%
Projekty
Utrzymaniowe
Finansowe
Motoryzacyjne
Telco
wojcikkp@gmail.com
06. MISTRZOSTWO
TECHNOLOGICZNE
47
Źródło: Macierz Mc Kinseya – wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa, G. Gierszewska, M....
06. MOJE NARZĘDZIE
48
• Wpierw LISTA!
• Nowe metryki – tylko gdy to konieczne
• Quality vs Quantity
• Na jakie pytania ma ...
07. OPROGRAMOWANIE
49
wojcikkp@gmail.com
Źródło: Magiczny kwadrant producentów aplikacji do zarządzania portfelami projekt...
07. OPROGRAMOWANIE
50
wojcikkp@gmail.com
07. OPROGRAMOWANIE
51
wojcikkp@gmail.com
Źródło: https://products.office.com/en-us/Project/try-or-buy-project-management-s...
07. OPROGRAMOWANIE
wojcikkp@gmail.com
52
07. OPROGRAMOWANIE
wojcikkp@gmail.com
53
07. OPROGRAMOWANIE
wojcikkp@gmail.com
54
07. OPROGRAMOWANIE
55
wojcikkp@gmail.com
07. OPROGRAMOWANIE
56
wojcikkp@gmail.com
08. PfMP
57
wojcikkp@gmail.com
08. WDROŻENIE ZPP
58
1. Określ osiągalne cele
– „Nie zagotujesz Morza
Bałtyckiego”
2. Struktura Portfela
3. Lista artefakt...
DZIĘKUJĘ
ZA
CIERPLIWOŚĆ
I UWAGĘ 
Pytania?
59
wojcikkp@gmail.com
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Zarządzanie Portfelami Projektów - wybrane aspekty - Przemysław Wójcik

2,063 views

Published on

Zarządzanie portfelami projektów - wybrane aspekty praktyczne i teoretyczne. Przykładowe narzędzia i techniki. Przemysław Wójcik

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Zarządzanie Portfelami Projektów - wybrane aspekty - Przemysław Wójcik

  1. 1. ZARZĄDZANIE PORTFELAMI PROJEKTÓW Wybrane aspekty Przemysław Wójcik 20 Kwietnia 2015, PMI Kraków wojcikkp@gmail.com 1
  2. 2. O MNIE Przemysław Wójcik, PMP, P2P 2 wojcikkp@gmail.com • Podejście w prezentacji • Słownik Pryzmat doświadczeń (w małej, średniej, dużej organizacji o różnego rodzaju charakterystyce projektów IT) czerwone wstawki (pl.) Zarządzanie Portfelem Projektów = (ang.) Project Portfolio Management
  3. 3. TEMATYKA Wybrane aspekty praktyczne i teoretyczne 3 wojcikkp@gmail.com
  4. 4. Czy Twoja firma inwestuje pieniądze w projekty, które nie mają uzasadnienia?
  5. 5. Czy realizujesz projekty, ale nie wiesz jaką wartośd dostarczą Twojej firmie?
  6. 6. Czy właściwa osoba podejmuje decyzję?
  7. 7. 7 wojcikkp@gmail.com „If product management answers the question “Are we managing the projects correctly?,” then project portfolio management answers the question “Do we have the right projects?” Aarni Heiskanen - ISACA
  8. 8. 01. CO TO jest…? The Standard for Portfolio Management - odnoszący się do zarządzania portfelem projektów. 8 wojcikkp@gmail.com
  9. 9. 01. PORTFEL PROJEKTÓW Portfel projektów - zbiór projektów i/lub programów zebranych razem w celu umożliwienia efektywnego zarządzania nimi, prowadzącego do realizacji strategicznych celów organizacji. Projekty i programy w ramach portfela niekoniecznie muszą być od siebie zależne lub ze sobą powiązane. 9 Portfolio Portfolio Programy Projekty Program Projekty Inna praca Projekty wojcikkp@gmail.com
  10. 10. 01. ZPPZPP - Zarządzanie portfelem jest to scentralizowane zarządzanie jednym lub wieloma portfelami, zawierającymi zidentyfikowane, uszeregowane, zatwierdzone, zarządzane i kontrolowane projekty, programy i inne zadania, aby osiągnąć strategiczne cele biznesowe. Co to jest? wojcikkp@gmail.com 10 10 Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, USA, 2013 • przyszłośd, kim chcemy się stad?Wizja • Co jest naszym biznesem?Misja • Jak się tam dostaniemy, jak będziemy wiedzied, że już tam dotarliśmy? Strategia organizacja oraz cele Planowanie i zarządzanie działalnością operacyjną Planowanie i zarządzanie portfelem projektów Działalnośd operacyjna Zarządzanie programami i projektami Zasoby organizacji
  11. 11. 01. RÓŻNICE 11 PROJEKTY PROGRAMY PORTFELE Zakres Projekty mają określone cele. Zakres jest dopracowywany przez cały cykl życia projektu. Programy mają szerszy zakres i dostarczają bardziej znaczących korzyści. Zakres portfeli zmienia się wraz ze strategicznymi celami organizacji. Zmiana Kierownicy projektów oczekują zmian i wdrażają procesy mające na celu kontrolowanie i zarządzanie nimi. Kierownik programu musi oczekiwad zmiany tak wewnątrz, jak i na zewnątrz programu i byd gotowym na zarządzanie nią. Kierownicy portfeli stale monitorują zmiany w szerokim środowisku. Planowanie Kierownicy projektów stopniowo przetwarzają wysokopoziomowe informacje w szczegółowe plany przez cały czas życia projektu. Kierownicy programów tworzą ogólny plan programu, aby na jego podstawie zbudowad szczegółowy plan do każdego z komponentów programu. Kierownicy portfeli tworzą i utrzymują najważniejsze procesy i komunikację istotne dla całego portfela. wojcikkp@gmail.com
  12. 12. 01. RÓŻNICE 12 PROJEKTY PROGRAMY PORTFELE Zarządzanie Kierownicy projektów zarządzają zespołem projektowym celem osiągnięcia założeo projektu. Kierownicy programów zarządzają kadrą programową i kierownikami projektów; dają im wizję i przewodzą im. Kierownicy portfeli mogą zarządzad lub koordynowad pracą kadry zarządzającej portfelem. Sukces Miarą sukcesu jest produkt, jego jakośd, terminowośd dostarczenia, zgodnośd z założeniami budżetowymi i stopieo satysfakcji klienta. Miarą sukcesu jest stopieo zaspokojenia potrzeb i uzyskania korzyści, dla których program przedsięwzięto. Sukces mierzy się poprzez sumę wyników komponentów portfela. Monitoring Kierownicy projektów monitorują i kontrolują pracę nad projektem, jego produktami, usługami czy innymi wynikami, które przedsięwzięty projekt miał wytworzyd. Kierownicy programu monitorują postępy realizacji komponentów programu, aby zapewnid wykonanie celów, harmonogramów, budżetu i korzyści. Kierownicy portfeli monitorują sumę wyników i wartości wskaźników elementów portfela. wojcikkp@gmail.com
  13. 13. 02. THE BIG PICTURE 13 wojcikkp@gmail.com
  14. 14. 02. ZPP PO POLSKU 14 Źródło: http://ms.gov.pl/Data/Files/_public/strategia/poz.-110-e-1.pdf wojcikkp@gmail.com
  15. 15. 02. ZPP PO POLSKU 15 Źródło: http://www.zus.pl/zampub/files/117860/pw8yfyEKO1P.pdf wojcikkp@gmail.com
  16. 16. 05. ZPP PO POLSKU 16 Źródło: http://www.zus.pl/zampub/files/117860/pw8yfyEKO1P.pdf Źródło: PMI Report - Pulse of the Profession Portfolio Management wojcikkp@gmail.com
  17. 17. 02. WYNIKI BADAŃ 17 Źródło: PMI Report - Pulse of the Profession Portfolio Management wojcikkp@gmail.com
  18. 18. 02. DLACZEGO ZPP wojcikkp@gmail.com 18 Etap 1 Etap 2 Etap 3 Komercyjnie Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 5 Czy zamknąd ten projekt? Czy przyspieszyd ten? Czy zawiesid ten projekt?
  19. 19. 02. ZPP PRAKTYKI 19 Praktyki ZPP Krossfunkcyjne zespoły Najlepsze zarządzanie unikalnymi zasobami Orientacja na klienta Odpowiedzi na zmiany z zewnątrz i wewnątrz Łatwiejsze podejmowanie (trudnych) decyzji Priorytetyzacja!
  20. 20. 02. ZPP PROFITY 20 ZPP narzędziem realizacji strategii firmy Balansowani e ryzykiem Dyscyplina dot. doboru projektów do realizacji Obiektywne kryteria wyboru inicjatyw do realizacji lub zamknięcia Poprawa komunikacji wewnątrz organizacji Zarząd i PMO wspólnie współpracuj ą na bazie informacji z ZPP Dostarcza strukturę i procesy do zarządzania portfelem aby unikad duplikatów Dostarcza „bigger picture view” Zapewnia odpowiedni balans pośród różnego typu inicjatyw Efektywne zarządzanie zasobami ludzkmi wojcikkp@gmail.com
  21. 21. 02. ZPP WYZWANIA 21 • Odmienne rozumienie strategii między wyższym i niższym kierownictwem (np. funkcyjnym) • Polityka organizacyjna – decyzje o realizacji są podejmowane bazie mocy i wpływu poszczególnych jednostek *dla mamy rebranding • Konflikty dot. współdzielonych zasobów, częstsze zamykanie/blokowanie inicjatyw niezgodnych ze strategią -> dezaprobata wojcikkp@gmail.com
  22. 22. 03. ZPP PROCES 22 Identyfikacja Kategoryzacja Ocena Selekcja Priorytetyzacja Równoważenie portfela Przegląd portfela Monitorowanie strategii i zmian wojcikkp@gmail.com
  23. 23. 03. DOJRZAŁOŚĆ ZPP 23 Źródło: 6 stopniowy model dojrzałości ZPP w Organizacji wg Gartner wojcikkp@gmail.com
  24. 24. 05. DOJRZAŁOŚĆ ZPP 24 Źródło: 6 stopniowy model dojrzałości ZPP w Organizacji wg Gartner Rys4.DojrzałośdZPPw5płaszczyznach(źródło:Gartner) wojcikkp@gmail.com
  25. 25. 03. DOJRZAŁOŚĆ ZPP 25 Źródło: Dojrzałośd PP w różnych obszarach (źródło: Axelos) wojcikkp@gmail.com
  26. 26. 03. JAK MIERZYĆ DOJRZAŁOŚĆ 26 Źródło: P3M3_Self_Assess_Portfolio Axelos wojcikkp@gmail.com
  27. 27. 03. TEORIA INTERESARIUSZY 27 Źródło: Dojrzałośd PP w różnych obszarach (źródło: Axelos) Przedsiębiorstwo Ugrupowania polityczne Klienci Inwestorzy Rząd Dostawcy Społeczność PracownicyOrganizacja handlowe wojcikkp@gmail.com
  28. 28. 03. A PRAKTYKA 28 • Kto jest klientem? • Kto jest pracownikiem? • Jaki jest charakter projektów? • Jaki jest charakter organizacji? • Dyrektor finansowy – Dyrektor Handlowy • Head of PMO, PP Manager (źródło: info.sagepointsoftware.com ) wojcikkp@gmail.com
  29. 29. 04. DOBÓR projektów zależy od charakterystyki organizacji (wielkości) 29MałafirmaIT •Klient •„każdy” (dowolny), zewnętrzny •Technologia •ograniczona •Zasoby •ograniczone •Czas •jak najkrótsze •Projekty •„proste” Portalhoryzontalny •Klient •wewnętrzny •Technologia •Strumieo technologiczny •Zasoby •elastyczne •Czas •realny •Projekty •„szyte na miarę” zgodne ze strumieniem DużafirmaOutsourcingowa •Klient •wewnętrzny, zewnętrzny •Technologia •dowolna •Zasoby •dowolne •Czas •jak najkrótsze •Projekty •Dowolne ** (Ma wpływ – opóźnienia, współpraca za plecami) wojcikkp@gmail.com
  30. 30. 04. PORTFOLIO a przykładowe ryzyka 30MałafirmaIT •Koncentracja na wąskiej grupie klientów •Rotacja pracowników •Problemy z gwarancją, SLA, jakością •Brak czasu na zarządzanie wiedzą Portalhoryzontalny •Duża konkurencja •Dynamicznie zmieniające się trendy •Odejście od portali horyzontalnych na rzeczy vortali •Kwestia skali •Aspekt mobilności •„wrzutki” okolicznościowe DużafirmaOutsourcingowa •Bezwładnośd przy współpracy z dużym klientem •Klient dyktuje warunki (turbulentne otoczenie) 19 zdao, 1 mln zmiany arch, zmiany biznesowe •Dumpingowe ceny konkurencji by wejśd do panelu •Brak czasu na zarządzanie wiedzą •Przerzucenie odpowiedzialnoś ci za Korporacja •Redundancja prac, danych – zbyt dużo inicjatyw, niezależnych departamentów •Wewnętrzne projekty – najgorsze? wojcikkp@gmail.com
  31. 31. 05. CZEMU ZPP jest takie ważne 31 Można wybrać do realizacji tylko dwa projekty, które powinniśmy wybrać? Który na pewno? wojcikkp@gmail.com
  32. 32. 05. CZEMU ZPP jest takie ważne 32 Można wybrać do realizacji tylko dwa projekty, które powinniśmy wybrać? Który na pewno? wojcikkp@gmail.com
  33. 33. 05. CZEMU ZPP jest takie ważne 33 • Nie ma dobrej odpowiedzi. „To zależy” • Czy wzięliśmy pod uwagę (czy zapytaliśmy?) o: – Czy technologia jest nam znana? – Czy mamy dostępne zasoby? – Czy zwiększymy tym nasz zasięg? – Etc. – Może warto zaakceptować ryzyko? – Czy Cry albo SLA wchodzą w grę? wojcikkp@gmail.com
  34. 34. 06. PORTFOLIO WG TYPÓW 34 Konieczne projekty Projekty Operacyjne Strategiczne projekty wojcikkp@gmail.com
  35. 35. 06. PRZYKŁADOWE METRYKI 35 Kategoria Przykłady Popyt / podaż (sprawna priorytetyzacja i kolejnośd)  Zużycie zasobów (ludzkich/materialnych/finansowych etc.), a alokacje  Moce przerobowe Wartości / dane (osiągnięcie celów)  % w budżecie  % na czas  IRR (ang. internal rate return) Finansowa (zarządzanie budżetem)  % zakontraktowanych, a wydanych środków  % odchylenia od planu  % zamrożonych, a dostępnych środków Zróżnicowanie (dostosowanie do celów strategicznych)  % realizowanych projektów innowacyjnych  % projektów krótko/średnio/długo terminowych  % projektów dot. bieżącej działalności Ryzyko …  … wojcikkp@gmail.com
  36. 36. 06. METRYKI 36 • Nowe metryki – tylko gdy to konieczne • Quality vs Quantity • Na jakie pytania ma odpowiadać? • Praca przez prototypowanie • Wiarygodność danych • Pierwsze narzędzie skomponuj sam/a! • Zadbaj o czytelność! Zasada clean&clear • Prowadź rejestr zmian metryk oraz powodów zmiany wojcikkp@gmail.com
  37. 37. 06. METODY Jakościowe metody selekcji projektów – Murder Boards * ściana płaczu, oceny eksperckie, oceny delfickie 37 wojcikkp@gmail.com
  38. 38. 06. METODY Rankingowe, ilościowe KAŻDY Z KAŻDYM KAŻDY Z KAŻDYM (M czynników) 100 i 1. Najlepszy, najgorszy ANCHORED SCALE: 38 𝑁 ∗ ( 𝑁 − 1) 2 𝑀 ∗ ( 𝑁 − 1) 2 PAYBACK PERIOD BCR = 𝐾𝑜𝑟𝑧𝑦ś𝑐𝑖 𝐾𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 BCR NPV SUNK COSTS wojcikkp@gmail.com
  39. 39. 06. CHECKLISTA 39 wojcikkp@gmail.com
  40. 40. 06. PUNKTY 40 wojcikkp@gmail.com
  41. 41. 06. PUNKTY 41 wojcikkp@gmail.com
  42. 42. 06. PUNKTY 42 wojcikkp@gmail.com
  43. 43. 06. PUNKTY 43 wojcikkp@gmail.com
  44. 44. 06. MACIERZ 44 wojcikkp@gmail.com
  45. 45. 06. WG ZASOBÓW 45 wojcikkp@gmail.com
  46. 46. 06. KOSZYKI STRATEGICZNE 46 28% 22% 38% 12% Projekty Utrzymaniowe Finansowe Motoryzacyjne Telco wojcikkp@gmail.com
  47. 47. 06. MISTRZOSTWO TECHNOLOGICZNE 47 Źródło: Macierz Mc Kinseya – wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa, G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza.. wojcikkp@gmail.com
  48. 48. 06. MOJE NARZĘDZIE 48 • Wpierw LISTA! • Nowe metryki – tylko gdy to konieczne • Quality vs Quantity • Na jakie pytania ma odpowiadać? • Praca przez prototypowanie • Wiarygodność danych • Pierwsze narzędzie skomponuj sam/a! • Zadbaj o czytelność! Zasada clean&clear • Prowadź rejestr zmian metryk oraz powodów zmian wojcikkp@gmail.com
  49. 49. 07. OPROGRAMOWANIE 49 wojcikkp@gmail.com Źródło: Magiczny kwadrant producentów aplikacji do zarządzania portfelami projektów (źródło: Gartner)
  50. 50. 07. OPROGRAMOWANIE 50 wojcikkp@gmail.com
  51. 51. 07. OPROGRAMOWANIE 51 wojcikkp@gmail.com Źródło: https://products.office.com/en-us/Project/try-or-buy-project-management-software
  52. 52. 07. OPROGRAMOWANIE wojcikkp@gmail.com 52
  53. 53. 07. OPROGRAMOWANIE wojcikkp@gmail.com 53
  54. 54. 07. OPROGRAMOWANIE wojcikkp@gmail.com 54
  55. 55. 07. OPROGRAMOWANIE 55 wojcikkp@gmail.com
  56. 56. 07. OPROGRAMOWANIE 56 wojcikkp@gmail.com
  57. 57. 08. PfMP 57 wojcikkp@gmail.com
  58. 58. 08. WDROŻENIE ZPP 58 1. Określ osiągalne cele – „Nie zagotujesz Morza Bałtyckiego” 2. Struktura Portfela 3. Lista artefaktów – Ocena aktualnego stanu, wymagań biznesu, top managementu, lista wymagań 4. Podążaj do celu – Określ metryki – Zbieraj dane – Iteracyjnie weryfikuj 5. Wdróż strategię komunikacji – Komunikuj – Wykorzystuj narzędzia, automatyzuj 7. Zarządzanie – RACI 8. Cykliczny przegląd korzyści 9. NIE MA ZPP bez PMO (i ZP) wojcikkp@gmail.com
  59. 59. DZIĘKUJĘ ZA CIERPLIWOŚĆ I UWAGĘ  Pytania? 59 wojcikkp@gmail.com

×