Slajdy z prezentacji na konferencji 4Developers 2014

1. Dziejowa konieczność czy może szkodliwe
przyzwyczajenie?
Maciej Miąsik, 4developers 2014

2. Projekty pomniejsze:
 2013: Big 2 Bonanza
 2011: Call of Juarez: The Cartel
 2010: Jodie Drake and the World in
Peril
 2011: Wiedźmin 2: Zabójcy Królów
 2008: Wiedźmin (Edycja Rozszerzona)
 2007: Overclocked: A History of
Violence
 1997: Wyspa 7 Skarbów
 1997: Katharsis
 1996: A.D. 2044
Projekty główne:
 2012: Neuroshima Apocalypse
 2007: Wiedźmin
 2004: Sentinel: Descendants in Time
 2003: Mysterious Journey II:
Chameleon
 2003: Codename: Nina
 2001: Schizm: Mysterious Journey
 1998: Reah: Face the Unknown
 1996: Fire Fight
 1994: Heartlight PC
 1994: Robbo
 1992: Electro Body (aka Electro
Man)

3. Ogólnie

4. Projekt, którego parametry zostały
przekroczone o 50%:
 Termin skrócony o połowę w porównaniu do tego,
jaki być powinien, np. zamiast 12 miesięcy – 6
miesięcy.
 Zmniejszona o połowę liczba personelu, nad
projektem może pracować 5 osób, a powinno 10.
 Zmniejszony o połowę budżet projektu.
 Wymagania dwa razy większe niż normalnie, np.
dwa razy więcej funkcji czy dwukrotnie lepsza jakoś
lub wydajność niż u konkurencji.

5. Definicja pochodzi z książki Edwarda Yourdona
„Death March” („Marsz ku klęsce”) z 1997 roku
Odnosi się głównie do projektów IT, choć jak
ulał pasuje do wielu projektów branży gier.
W branży termin rzadko stosowany, choć
doskonale znany dzięki popularnej
konsekwencji DM – crunchowi.
Mimo 40 lat przemysłu gier wideo i znacznie
więcej lat branży IT, wciąż ma się bardzo
dobrze.

7. Rynek tego wymaga – konkurencja, szybki
postęp technologiczny, zmiany, zmiany, zmiany.
Oderwane od rzeczywistości decyzje zarządu,
marketingu, managerów.
Młodzieńcza głupota, stroszenie piórek.
Mentalność startupowa.
Słabe procesy produkcyjne – chaotyczne, z
błędami, pozbawione udoskonaleń płynących z
doświadczenia lub edukacji.
Niepewna przyszłość, niestabilna branża.

8. Będzie sława i pieniądze.
Jest wyzwanie, jest zabawa.
Młodzieńcza naiwność.
Nieciekawe alternatywy – bezrobocie,
bankructwo.
Tylko ten pierwszy raz!
Teraz to wam pokażemy!
Nasze dzieła pozna cały świat.
Otworzą się nowe ścieżki kariery.

9. Projekty się nie udają.
Jeśli się udają, to są słabej jakości.
Jeśli się udają, są niezłe, to nagroda nie
jest taka, jakiej się spodziewaliśmy.
Jeśli nawet jest niezła nagroda, to
płacimy za to cenę tam, gdzie się nie
spodziewaliśmy.

10. W gamedevie

11. Praktycznie każdy projekt ma przekroczone
swoje parametry.
Najczęściej przekraczany jest zakres.
Bardzo często śrubuje się jakość.
Bardzo często mamy nie wystarczająco dużo
zasobów.
Praktycznie w każdym projekcie jest za mały
budżet.
Bardzo często znacznie przekroczone są 2 lub
więcej powyższych parametrów.

13. Brak doświadczenia – to wciąż młoda branża.
Przewaga entuzjazmu nad profesjonalizmem.
Przerośnięte ambicje – często na wszystkich
szczeblach, od wykonawców po zarządy.
Pierwsze sukcesy wywołują chęć dalszego
podboju.
Cynizm managerów.

14. Duża konkurencja wymusza agresywne działania –
nie możemy dać się wyprzedzić.
Jesteśmy na dorobku, więc musimy dać z siebie
wszystko, aby potem opływać w dostatki.
To jest nasz najważniejszy projekt, od którego
zależy cała przyszłość.
Wszyscy inni „jadą po bandzie”.
Budujemy wspólną przyszłość, warto się postarać.
Trochę wysiłku i podzielimy się sukcesem.
I tak większość czasu się opieprzacie, więc dla
równowagi trzeba pozasuwać.

15. Jest kryzys, jest ciężko.
Każdy duży sukces to owoc Death Marchu.
Najlepsi ludzie, czy ludzie z pasją i ambicjami nie
mają problemu z podejmowania wyzwań –
„prawdziwi” gamedevi.
Nie możemy pozwolić, aby nasze arcydzieło nie
ujrzało światła dziennego.
Świąt i E3 nie da się przecież przesunąć.
Gracze są bardzo wybredni, nie chcemy sprawić im
zawodu.
Death Marche zawsze będą, bo ludzie ich chcą.

16. Za tymi wszystkimi usprawiedliwieniami
kryją się po prostu:
Podstęp i socjotechnika.
Emocjonalny szantaż.
Wyrachowanie.
Managerskie lenistwo.

17. Rusza DM:
 Parametry są przekroczone (często wszystkie).
 Usprawiedliwienia zostały przedstawione.
 Motywacja zadziałała.
Jeśli DM zostaje zauważony, czy zmienia się
parametry:
 Zwiększa budżet?
 Powiększa zespół?
 Wydłuża czas?
 Czy może redukuje zakresy?
 Albo może obniża jakość?

18. Najczęściej, po pewnych modyfikacjach
parametrów, wybiera się rozwiązanie
najprostsze – wkracza crunch.
Crunch nie wymaga podejmowania trudnych
decyzji, szczególnie wpływających na zakres lub
jakość, albo niemile widzianych przez
inwestorów.
Crunch to najprostszy i najłatwiejszy we
wdrożeniu plan ratunkowy.
Bardzo często, wręcz ustala się parametry
projektu tak, aby uwzględniały crunch.

19. W 1914 Ford dobrowolnie podniósł swoim
robotnikom płacę do $5 dziennie (z $2,34) i skrócił
dniówkę do 8 godzin (48 godzin tygodniowo)
W 1926 dobrowolnie zredukował tydzień pracy do
40 godzi tygodniowo.
„Zgniły kapitalista” został za te ruchy
wynagrodzony zwiększoną produktywnością i
zwiększonymi zyskami.
Prawie wiek później, mamy najbardziej
zaawansowane technologicznie segmenty
przemysłu wciąż zaprzeczają doświadczeniu Forda.

20. Bardzo często projekty, w których był crunch
kończą się sukcesem – projekt powstaje,
czasem odnosi też sukces finansowy.
Projekty wybitne są najczęściej okupione
wybitnym wysiłkiem.
Wniosek: crunch działa i jest źródłem sukcesu.
Jednak bardzo często, mimo crunchu trzeba i
tak zmodyfikować parametry projektu, aby go
ocalić przed klęską. Ale tego się nie pamięta.

21. Jak u Bastiata

22. Wysiłek jednak owocuje, bo projekt powstał.
Powstaje dobry produkt, bo się dobrze
przyłożyliśmy.
Budżet jakoś się domyka, bo nie przedłużyliśmy
sobie terminu.
Pracowaliśmy sposobem najlepszych, mamy
podobne rezultaty, więc jesteśmy jak oni.
Jak oddział frontowy, jesteśmy zahartowani w boju
i możemy podejmować jeszcze więcej wyzwań.
To jest pożądany „gamedewowy lajfstajl”.

23. Crunch to owoc „Hiszpańskiej Teorii Wartości”.
Crunch ma zawsze cenę:
 „Odbieranie” nadgodzin przed i po.
 Błędy i problemy jakościowe związane z przemęczeniem.
 Wypalenie, problemy osobiste, często tragedie.
 Frustracja, konflikty, niezadowolenie.
 Rotacja w zespole i koszty zatrudniania/integracji.
Nie znam nikogo, kto wlicza te koszty w prawdziwy
koszt projektu.
Jakakolwiek wiedza na ten temat jest powszechnie
ignorowana.

25. Przemysł gier wideo liczy sobie ponad 40 lat.
Elementarne reguły zarządzania projektami i
rozsądne planowanie działają także w
dynamicznych i innowacyjnych projektach.
Bardzo duży odsetek projektów opiera się na
znanych z góry założeniach.
Więcej myślenia jak przemysłowcy, mnie jak
konkwistadorzy.
Nie zawsze więcej oznacza lepiej!
Trzeba myśleć o tym, czego nie widać.

26. DM zapewne będzie towarzyszył wielu
projektom – każdy przecież chce zrobić
najlepszą grę na świecie.
Nie dajcie nabierać się na socjotechnikę i
wyświechtane slogany.
Zgoda na DM musi być świadoma,
konsekwencje znane, a nagrody pewne.
Jeśli nie macie pewności co do powyższych,
zrezygnujcie! Raz udany DM pozostaje modus
operandi na bardzo długo.

28. maciek@miasik.net
@tosiabunio