Psikologi personel

1

BAB I

PENGANTAR
Psikologi Industri dan Organisasi (PIO) bersama-sama dengan semua
bidang khusus lainnya dalam psikologi mempunyai tujuan untuk mencapai
pemahaman yang lebih baik mengenai perilaku manusia. Apa yang memisahkan
Psikologi Industri dan Organisasi dari bidang lain fokusnya adalah pada perilaku
orang-orang dalam lingkungan organisasi. Fokus ini menyebabkan Psikologi
Industri dan Organisasi memiliki beberapa tujuan yang sama dengan studi
manajemen, terutama dengan bidang-bidang yang disebut perilaku organisasi
dan manajemen personalia. Psikologi Industri dan Organisasi mengetengahkan
kesejahteraan manusia melalui berbagai penerapan psikologi pada semua tipe
organisasi yang menghasilkan barang dan jasa, seperti misalnya perusahaan
manufaktur, perusahaan dagang, serikat buruh atau asosiasi dagang, dan
badan-badan publik. Psikologi Industri dan Organisasi melibatkan
pengembangan dan penerapan teori dan metodologi psikologi pada masalah-
masalah individu, kelompok pekerja dan organisasi dalam lingkungan suatu
organisasi.

Eksperimen Hawthorne
Dilakukan di Western Electric Company, di Hawthorne, Illinois, oleh Fritz
Roethlisberger, Elton Mayo, William Dickson, dkk (1939). Penelitian ini mulai
dengan mempelajari akibat dari aspek-aspek fisik dari lingkungan kerja terhadap
efisiensi pekerja. Para peneliti mencari jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan
seperti: Apa akibatnya terhadap produksi apabila intensitas lampu penerangan
ditingkatkan? Apakah suhu panas udara dan kelembaban mempengaruhi
produksi? Apa yang terjadi jika diadakan jam-jam istirahat?
Untuk kepentingan penelitian ini, sekelompok pekerja perempuan (lajang)
ditempatkan dalam satu ruangan, Di mana kondisi kerja mereka (perakitan
telepon) dapat dikendalikan dengan cermat. Mereka dapat diamati dari dekat,
dan keluaran hasil kerja mereka dapat diukur. Perlakuan yang diberikan
bermacam-macam, pada selang waktu yang telah ditentukan pada setiap
kondisi kerja, dan diperiksa apa akibat perlakuan tersebut pada keluaran. Juga
dibuat rekaman-rekaman, seperti misalnya temperatur dan kelembaban
ruangan, jam-jam istirahat, jam kerja lebih pendek, makan siang bebas, jenis
serta banyaknya makanan yang dimakannya pada pagi, siang dan malam hari.
Ini dilakukan selama kurun waktu dua setengah tahun , berton-ton bahan yang
dikumpulkan dan dianalisis. Hasil yang diperoleh dari data yang dikumpulkan ini
menunjukkan bahwa setiap perlakuan yang diberikan, seperti misalnya kurun
waktu istirahat yang lebih pendek, kurun waktu yang lebih panjang, sepekan
lima hari kerja, diperkenalkan upah insentif kelompok, lalu pengubahan kembali
pada kondisi semula. Hasil penelitian sangat menakjubkan para peneliti dan
manager pabrik Hawthorne. Ditemukan bahwa kondisi sosial dan psikologik dari
lingkungan kerja secara potensial mempunyai arti lebih penting, daripada kondisi
kerja fisik. Hasilnya untuk setiap perubahan perlakuan, produksinya naik :
menunjukkan bahwa produksi bertambah dari periode ke periode dalam suatu
garis yang hampir tidak terputus. Hasil yang paling menakjubkan terjadi ketika
semua perubahan ditiadakan, yaitu produksi tetap naik.

2

Hal ini membenarkan hasil dari suatu eksperimen sebelumnya yang
menaikkan atau menurunkan tingkat terangnya lampu secara konsisten selalu
mempunyai dampak positif pada produktivitas, kecuali untuk satu perlakuan di
mana para pegawai diminta untuk bekerja di ruang yang setengah gelap.
Apakah yang menimbulkan perbaikan produksi, kehadiran dan semangat tinggi
yang diamati dalam ruang perakitan telepon di Western Electric tersebut. Satu
alasan mengenai kenaikan produktivitas yang berkelanjutan itu terletak dalam
lingkungan sosial yang diubah. Suatu kelompok pekerja biasa, yang
mengerjakan tugas berstatus rendah dan rutin dengan sedikit atau tanpa
pengakuan, telah ditransformasikan menjadi kelompok orang-orang penting.
Kesehatan jasmani dan kesejahteraan mereka menjadi masalah keprihatinan
yang besar. Roethlisberger mengamati bahwa apa yang menjadi pendapat,
harapan, dan ketakutan mereka, pada penelitian ini dicoba untuk diketahui.
Mereka pun ditanyai oleh para peneliti, secara simpatik dan panjang lebar
mengenai reaksi-reaksi mereka terhadap kondisi kerja. Mereka mengganti
seorang mandor yang lebih berorientasi pada produksi dengan pengamat terlatih
yang memberikan simpati akan kebutuhan mereka. Mereka dapat bercerita apa
saja sesuka hati mereka, dan mereka sendirilah yang menentukan kuota
produktivitas mereka. Kenaikan produksi karena efek-efek ini merupakan akibat
yang wajar dengan mengistimewakan individu-individu, untuk diberi perhatian
khusus. Gejala inilah yang dikenal sebagai Hawthorne effect yang merupakan
perubahan-perubahan perilaku yang ditimbulkan melalui perlakuan berupa
pemberian perhatian yang istimewa dan khusus. Keterangan alternatif lainnya
dalam eksperimen itu adalah bahwa perbaikan itu disebabkan oleh meningkatnya
peran serta dalam keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kerja yang
diberikan kepada para pegawai.
Penjelasan dini mengenai hasil studi tersebut, berpusat pada lingkungan sosial
dari tempat kerja, yang sebelumnya tidak memperoleh perhatian khusus dalam
psikologi industri dan organisasi. Sejak penelitian tersebut terjadi perubahan
pada studi perilaku mengenai orang yang bekerja maupun dalam praktek
manajemen.
Meskipun semua aspek eksperimen Hawthorne dipertanyakan, dan ditemukan
banyak ketidak cermatan, makna historis dari studi ini untuk psikologi INDUSTRI
DAN ORGANISASI tidaklah dipermasalahkan. Studi-studi itu memusatkan
perhatian pada lingkungan-lingkungan sosial di tempat kerja, mengubah praktek
manajemen menjadi cara-cara yang tetap kita pakai sekarang dan merangsang
sejumlah besar riset yang berharga, yang relevan dengan perilaku orang di
tempat kerja. Eksperimen Hawthorne dan debat-debat yang timbul kemudian
mencerminkan karakter riset dan teori yang dinamis dan berkembang dalam
psikologi industri dan organisasi.

Perkembangan Psikologi Industri dan Organisasi
Psikologi adalah studi mengenai perilaku manusia. Bermula dalam
laboratorium psikologi di Leipzig (Jerman – Eropa) pada tahun 1879 melalui
penggunaan metode eksperimen untuk mencari hukum-hukum yang diyakini
mengatur perilaku. Pengalaman dan keyakinan telah diperoleh melalui metode
eksperiman tersebut, mereka mulai memperluas dan menganekaragamkan
pengetahuan baru ini dan mengembangkan metodologi mereka sendiri.

3

Secara bertahap, mereka mulai memperluas studi perilaku ke lingkungan alami
maupun laboratoris. Dewasa ini, sejumlah besar penerapan pada bidang-bidang
khusus, dengan karakteristiknya sendiri, membentuk suatu disiplin ilmu yang kita
sebut Psikologi.
American Psychological Association (APA) didirikan tahun 1892 dan
sekarang mempunyai lebih dari 40 divisi untuk minat-minat khusus ini. --- Divisi
14 adalah himpunan Psikologi Industri dan Organisasi (Society for Industrial and
Organizational Psychology, Inc.). Himpunan ini juga merupakan afiliasi dari
American Psychology Society (APS) dan didirikan secara terpisah sebagai suatu
organisasi nirlaba, yang tujuannya dirumuskan sebagai berikut:
“mengetengahkan kesejahteraan manusia melalui berbagai penerapan psikologi
pada semua tipe organisasi yang menghasilkan barang dan jasa, seperti
misalnya perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, serikat buruh atau
asosiasi dagang, dan badan-badan publik”.
Maksud mendirikan himpunan ini adalah ilmiah professional, dan untuk tujuan
pendidikan, serta tidak untuk perolehan keuntungan (Society for Industrial and
Organizational Psychology, Inc., 1986). Specialty Guidelines for the Delivery of
Services by Industrial/Organizational Psychologists, mendefinisikan jasa yang
ditawarkan oleh psikolog dalam divisi 14 sebagai berikut: ”Jasa psikologi industri/
organisasi melibatkan pengembangan, penerapan teori dan metodologi psikologi
pada masalah-masalah organisasi dan masalah individu-individu serta kelompok
dalam lingkungan organisasi”. (APA, 1981: 666)
Definisi ini dengan jelas mencerminkan status psikologi INDUSTRI DAN
ORGANISASI dewasa ini, para anggotanya mempunyai suatu kegiatan, baik
yang mengarah ke riset maupun praktek. Sebagai anggota atau bagian dari
suatu disiplin ilmiah yang diakui, para anggotanya mengembangkan teori dan
metodologi psikologi dan sebagai praktisi, menerapkan apa yang dikembangkan
untuk memecahkan masalah-masalah atau menciptakan pembaharuan (inovasi)
dalam lingkungan organisasi.

Tahun-tahun awal Psikologi Industri
Ilmu ini baru dimulai pada pergantian abad yang lalu, cabang ilmu ini
disebut sebagai psikologi industri, dan lingkupnya jauh lebih sempit daripada
definisi dalam Specialty Guidelines ( APA, 1981). Induk psikologi industri dalam
sepertiga pertama abad 20 mungkin disimpulkan oleh judul dari salah satu buku
ajar terdini dalam bidang itu : Psychology of Industrial Efficiency (Munsterberg,
1913), yang sangat memprihatinkan efisiensi dalam tempat kerja, mereka yakin
bahwa metode seleksi pegawai, metode pelatihan, serta strategi desain
pekerjaan dan tata letak kerja yang lebih baik merupakan kunci untuk
mencapai efisiensi ini. Walter Dill Scott, adalah seorang psikolog yang merintis
dalam upaya-upaya ini. Ia melakukan riset psikologi dalam bidang rekrutmen
melalui iklan, seleksi dan penempatan para sales, dan dalam menguji serta
mengelompokkan calon-calon perwira Angkatan Darat (Scott, 1911).
Pengaruh praktis dari psikologi industri dipercepat oleh masuknya
Amerika dalam Perang Dunia I. Kebutuhan militer yang mendesak untuk
mengelompokkan dan menugasi sejumlah besar personil yang baru ke situasi
perang menuntut pengujian individu pada suatu skala baru. Pada PD. I (1914)
para psikolog di Amerika Serikat mendapat tugas untuk mengembangkan tes
inteligensi yang digunakan untuk menyeleksi anggota tentaranya.

4

Tes yang dikembangkan dikenal dengan nama Army Alpha Test (untuk yang
dapat membaca) dan Army Beta Test (untuk mereka yang buta aksara).
Selain itu, data uji kecerdasan, psikomotor, minat dan kepribadian yang
dikumpulkan selama waktu tersebut memberikan bahan untuk pengembangan
suatu uji coba pada tahun-tahun berikutnya, terutama bagi mereka yang berminat
dalam pengukuran karakteristik manusia. Psikometri berkembang dengan sangat
pesat. Tes-tes psikologik mulai digunakan dalam seleksi tenaga kerja oleh
perusahaan.

Tahun-tahun antara Perang Dunia I dan II: 1920 – 1940
Peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam dasawarsa 1920 – 1930, mengubah
dunia kerja yang akhirnya memperluas lingkup psikologi industri dan organisasi.
Dalam kurun waktu itu terjadi depresi besar, meskipun dampak dari peristiwa-
peristiwa ini tidak segera dirasakan pada psikologi industri dan organisasi. Pada
awalnya kegiatan serikat buruh lebih diperhatikan oleh para manajer daripada
para psikolog, dan kebanyakan orang tampaknya berpikir bahwa pengangguran
yang meluas dari depresi semata-mata merupakan masalah pemerintah. Bahkan
eksperimen Hawthorne tidak memperoleh perhatian yang meluas dari para
psikolog ketika laporan pertamanya muncul pada tahun 1939. Amerika Serikat
memasuki Perang Dunia II pada tahun 1941 dan keprihatinan-keprihatinan yang
sangat praktis mendapatkan prioritas utama.

Psikologi Industri dan Perang Dunia II
Perang Dunia II memberikan suatu ketegangan yang sangat besar pada
fungsi-fungsi personil militer. Orang-orang yang baru direkrut dalam jumlah besar
harus diberi tugas sedemikian rupa sehingga mereka akan mampu menunjukkan
kinerja kerja yang memuaskan. Banyak yang harus dilatih dalam waktu yang
sangat pendek untuk bisa menggunakan peralatan yang sangat canggih. Di
dalam negeri kaum perempuan pergi bekerja untuk mengisi kekosongan yang
ditinggalkan oleh para suami, ayah, saudara laki-laki dan teman mereka.
Organisasi sipil meminta bantuan dalam pelatihan anggota angkatan kerja yang
tidak berpengalaman ini.
Perang Dunia II menantang sumberdaya psikologi industri, tantangan
yang tidak pernah ada sebelumnya. Masalah seleksi, penempatan dan pelatihan,
baik sipil maupun militer, lebih besar, lebih rumit dan lebih mendesak. Pada
waktu yang sama kemajuan teknologi menciptakan suatu tuntutan kritis bagi
psikolog untuk mampu mengkoordinasikan kemampuan manusia dan
kemampuan mesin.

Psikologi Industri dan Organisasi dewasa ini
Para psikolog industri dan organisasi dewasa ini tertarik pada semua
aspek interaksi antara individu dan organisasi, efisiensi industri dan masalah-
masalah mulai dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, pelatihan, kinerja
individual dan kelompok, kepuasan dan kesejahteraan pegawai. Ditambah
rekayasa faktor-faktor manusia dan kepedulian psikologi yang menonjol dalam
eksperimen Hawthorne. Kepedulian ini mencakup motivasi pekerja, kepuasan
kerja, kepemimpinan, dan pengaruh kelompok pada perilaku pekerja secara
individu.

5

Tes-tes psikologik selain digunakan untuk seleksi tenaga kerja juga digunakan
untuk penyuluhan dan bimbingan kejuruan dalam rangka rehabilitasi (jika tenaga
kerja mengalami cacat dalam pekerjaan dan harus pindah kerja) dan
pengembangan karier tenaga kerja (mutasi dan promosi). Selain masalah-
masalah tradisional, merekapun mempelajari penyalahgunaan obat oleh pekerja,
perilaku konsumen, jalur karir, masalah-masalah khusus dari pekerja minoritas,
dan sejumlah besar pertanyaan dan masalah lain.
Banyak psikolog industri dan organisasi dewasa ini melakukan riset yang
berkaitan dengan suatu lembaga akademis. Bekerja dalam suatu lingkungan
akademi seperti ini memberikan rangsangan pada minat teoretis maupun
masalah praktis organisasi. Rangsangan ini telah membantu maupun
memperkuat sifat dasar mendua teoretis-terapan dari psikologi industri dan
organisasi. Merekapun mengenali bahwa teori, riset dan praktek tidak dapat
dipisahkan. Teori-teori tidak berguna kecuali bila dapat diuji, dan pengujian suatu
perilaku kerja harus dilakukan dalam suatu lingkungan kerja.
Psikologi Industri dan Organisasi bersama-sama dengan semua bidang
khusus lain dalam psikologi mempunyai tujuan untuk mencapai pemahaman
yang lebih baik mengenai perilaku manusia. Apa yang memisahkan psikologi
industri dan organisasi dari bidang lain adalah, fokusnya pada perilaku
orang-orang dalam lingkungan organisasi. Selanjutnya, fokus ini
menyebabkan psikologi industri dan organisasi mempunyai beberapa tujuan
yang sama dengan studi manajemen, terutama dalam bidang-bidang yang
disebut perilaku organisasi dan manajemen personalia.

Psikologi Industri dan Organisasi - Perilaku Organisasi
Perilaku Organisasi (OB: Organizational Behavior) adalah penerapan
psikologi, sosiologi, antropologi dan bidang-bidang yang terkait pada suatu studi
organisasi dan orang-orang yang berada di dalamnya. Beberapa akar tertentu
sama dengan psikologi industri dan organisasi, namun kedua disiplin itu berbeda
dalam tekanan dan dalam konteks akademik. Sumbangan yang diberikan
psikologi dan psikologi sosial pada OB adalah sekitar 50 %. Sosiologi,
antropologi memberikan sumbangan selebihnya kepada OB, dengan demikian
dapatlah dipahami bahwa banyak yang berpendapat bahwa Psikologi Industri
dan organisasi sama dengan Perilaku Organisasi (OB).
Perilaku Organisasi adalah suatu bidang khusus dalam manajemen sebagai
suatu disiplin akademis. Kaum terpelajar dan praktisinya memberikan tekanan
yang relatif lebih besar pada variabel-variabel organisasi, misalnya interaksi
dengan anggota kelompok, antar pemimpin dan bawahannya, antar organisasi
dengan dirinya dibandingkan psikolog industri dan organisasi, yang tekanan
utamanya tetap pada variabel individu. Misalnya, dengan tujuan-tujuan khusus,
seperti untuk seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, juga dalam
interaksi dengan lingkungan fisiknya (peralatan, mesin-mesin dan ruang kerja).
Bagaimanapun pembedaan ini samasekali tidak ketat dan kuat/teguh. Dalam
praktek hampir mustahil untuk mempelajari orang-orang tanpa memperhatikan
lingkungan dan sebaliknya. Assosiasi Psikologi Amerika secara formal mengakui
saling hubungan ini (pada tahun 1973). Pada waktu itu penamaan psikologi
industri digantikan oleh istilah yang sekarang digunakan secara baku yaitu:
Psikologi Industri dan Organisasi

6

Psikologi Industri dan organisasi - Manajemen Personalia
Istilah personalia (personnel) merujuk ke kumpulan pegawai dalam
suatu organisasi. Para pegawai sebagai tenaga kerja merupakan fokus dari
psikologi industri dan organisasi, yang sekaligus juga fokus dari manajemen.
Perbedaan utama terletak pada kondisi di mana manusia sebagai tenaga kerja
dipelajari. Perilaku manusia dipelajari dalam kaitannya dengan manajemen.
Bagaimana manusia sebagai tenaga kerja dapat dikelola secara efektif,
merupakan pertanyaan dasar.
Banyak topik-topik sama yang dibahas oleh Psikologi Industri dan Organisasi
serta manajemen seperti seleksi tenaga kerja, pelatihan, motivasi,
kepemimpinan. Manajemen sumber daya manusia membahas seleksi dalam
proses keseluruhan penerimaan tenaga kerja. Seluruh proses harus berlangsung
seefisien dan seefektif mungkin. Dalam proses ini manajer sumber daya manusia
dibantu oleh psikolog yang memastikan bahwa seleksi menghasilkan tenaga
kerja yang memiliki kecakapan, ketrampilan, sikap dan ciri-ciri kepribadian lain
yang diperlukan oleh pekerjaan. Manajemen sumber daya manusia mengelola
manusia sebagai tenaga kerja, di mana prinsip efisiensi (biaya dan waktu yang
diperlukan serendah dan sesingkat mungkin) dan efektivitas (sasaran paling
tepat dengan mutu paling baik) perlu diperhatikan. Pada psikologi industri dan
organisasi, manusia sebaga tenaga kerja lebih dipusatkan pada cara yang absah
untuk memperoleh tenaga kerja yang memiliki ciri-ciri yang dipersyaratkan untuk
pekerjaan tertentu. Pada Psikologi Industri dan Organisasi, perilaku tenaga kerja
dipelajari untuk dapat mengenali kepribadiannya dalam rangka proses seleksi
dan penempatan, proses pelatihan dan pengambangan, interaksi tenaga kerja
dengan lingkungan fisik dan sosial. Penguasaan di bidang psikologi Industri dan
organisasi akan sangat membantu seorang sarjana psikologi yang bekerja
sebagai manajer sumber daya manusia. Tidaklah heran kalau perusahaan dalam
mencari seorang manajer sumber daya manusia akan menyebutkan dalam
iklannya sebagai salah satu syarat bahwa calon haruslah seorang sarjana
psikologi/psikolog, khususnya psikologi industri dan organisasi karena banyak
bagian dari tugas manajer sumber daya manusia yang memerlukan pengetahuan
psikologi industri dan organisasi.
Jadi kita dapat menyaksikan bahwa sukar untuk menarik garis tegas yang
memisahkan materi subyek psikologi industri dan organisasi dari bidang-bidang
yang berhubungan. Psikologi Industri dan Organisasi tetap merupakan suatu
disiplin akademis yang terpisah dan beridentitas, namun psikologi industri dan
organisasi tidak terkungkung oleh garis batas yang tegas, baik dalam riset
maupun dalam kegiatan terapannya.

Psikologi Industri dan Organisasi di Indonesia

Psikologi sebagai ilmu, baru dikenal dan dikembangkan di Indonesia sekitar
tahun 1950-an. Ketika kemerdekaan Indonesia diakui secara resmi oleh Belanda
akhir tahun 1949, terdapat kegiatan-kegiatan psikologis dengan menggunakan
tes-tes psikologi yang dilakukan oleh:

7

a. Balai Psychotechniek dari Kementrian Pendidikan, Pengajaran &
Kebudayaan RI, yang mengadakan seleksi siswa untuk masuk ke sekolah
menengah kejuruan teknik, serta pengukuran psikometris untuk keperluan
penjurusan sekolah.
b. Pusat Psikologi Angkatan Darat di Bandung, yang menyelenggarakan
seleksi dan penjurusan bagi para anggotanya, berdasarkan pengukuran
psikometris.
Pada tanggal 3 Maret 1953, di bawah pimpinan Prof. Dr. Slamet Imam Santoso,
didirikan Lembaga Pendidikan Asisten Psychologi, dan Balai Psychotechniek dari
Kementrian Pendidikan, Pengajaran dan Kebudayaan RI dilebur ke dalamnya
menjadi bagian Psikologi Kejuruan dan Perusahaan. Lembaga Pendidikan
Psikologi berkembang menjadi Jurusan Psikologi Fakultas Kedokteran
Universitas Indonesia dan tahun 1960 menjadi Fakultas Psikologi Universitas
Indonesia. Bagian Psikologi Kejuruan dan Perusahaan sekarang menjadi Bagian
Psikologi Industri dan Organisasi. Psikologi industri yang merupakan cabang dari
psikologi yang ketika itu hanya menerapkan penggunaan tes dalam rangka
seleksi dan penjurusan sekolah sejak itu berubah menjadi ilmu yang dapat
dikembangkan teorinya melalui penelitian-penelitian.
Pengembangan psikologi Industri dan Organisasi juga dipelopori oleh Bagian
Psikologi Industri dan Organisasi dari dua Fakultas Psikologi lainnya, yaitu
Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran yang berdiri pada 2 September 1961.
Diawali dengan Jurusan Psikologi Industri dan Niaga, kemudian berubah menjadi
Jurusan Psikologi Industri dan Organisasi, dan sekarang Bagian Psikologi
Industri dan Organisasi UNPAD. Yang kedua adalah Fakultas Psikologi
Universitas Gajah Mada, berdiri 8 Januari 1965.
Pada akhir tahun 2002 terdapat 4 (empat) Fakultas Psikologi pada Universitas
Negeri (Universitas Indonesia, Universitas Padjadjaran, Universitas Gajah Mada,
dan Universitas Airlangga), serta program studi Psikologi sebagai bagian dari
Fakultas Kedokteran Universitas Diponegoro dan Universitas Sumatera Utara,
serta kurang lebih tiga puluh Fakultas (atau masih berstatus program studi)
Psikologi swasta yang masing-masing memiliki Bagian Psikologi Industri dan
Organisasi.
Perkembangan psikologi Industri dan Organisasi tidak berlangsung tanpa
masalah. Psikologi Industri dan Organisasi yang telah maju di negara-negara
Barat memberikan bahan pengetahuan yang sangat banyak kepada
perkembangan psikologi di Indonesia. Hasil penelitian, teori yang berkembang,
metodologi dan perangkat peralatannya yang canggih tersedia bagi Indonesia
untuk digunakan. Di satu pihak, Indonesia beruntung karena tidak perlu lagi
bersusah payah untuk mendapatkan temuan-temuan guna menunjang
berkembangnya teori, karena ada teori, aturan dan prinsip psikologi yang berlaku
secara universal. Metodologi yang canggih dapat pula kita gunakan. Di lain pihak
Indonesia harus tetap cermat mengenali teori, aturan dan prinsip psikologi mana
yang lebih ditentukan oleh masyarakat dan kebudayaan Indonesia. Hal ini
terutama berlaku bagi alat-alat penelitian dan pengukuran. Tes-tes psikologik
selain diterjemahkan, perlu pula diadaptasi dengan kondisi Indonesia.
Masalah lain yang dihadapi ialah peluang yang terbatas untuk
mengembangkan psikologi industri dan organisasi. Suatu ilmu dapat berkembang
jika diadakan penelitian-penelitian dasar dan terapan, serta jika ada peluang
untuk menerapkan teori yang telah ada. Peluang, baik untuk penelitian maupun
untuk penerapan ilmu, masih kurang besar selama ini, sehingga pengembangan

8

psikologi Industri dan Organisasisebagai ilmu masih belum dapat dikatakan
berarti. Faktor-faktor utama yang membatasi peluang adalah dana (dana
penelitian sulit diperoleh dan kalaupun ada hanya sedikit), tenaga peneliti dan
penerapan psikologi (sarjana psikologi) yang kurang memiliki kesediaan dan
kesiapan untuk mengadakan penelitan, kurang kesiapannya untuk bekerja
menerapkan psikologi di bidang pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dan
organisasi, Kalaupun ada yang melakukan, masih sedikit jumlahnya. Demikian
pula kesediaan dan kemampuan perusahaan untuk menggunakan jasa-jasa
psikologi masih terbatas.
Secara umum dapat dikatakan bahwa kemungkinan-kemungkinan untuk
mengembangkan psikologi dan industri di Indonesia sebagai ilmu telah dikenal
dan dipahami, tetapi pelaksanaannya belum dapat dilakukan sepenuhnya.
Psikologi Industri dan Organisasi di Indonesia dewasa ini masih merupakan ilmu
terapan dengan kegiatan utamanya pada pelaksanaan pemeriksaan psikologi
(yang secara popular dikenal dengan istilah ‘psikotes’) dengan tujuan seleksi dan
penempatan, penyuluhan dan bimbingan kejuruan, dan pengembangan karier.
Bidang terapan yang lain adalah bidang pelatihan. Sudah cukup banyak sarjana
psikologi terlibat dalam menyusun dan melaksanakan program-program
pelatihan di perusahaan. Bidang terapan lain yang masih kurang dilakukan ialah
bidang konsultasi organisasi/perusahaan. Ada beberapa sarjana psikologi yang
bekerja sebagai konsultan dalam perusahaan, dan beberapa sarjana psikologi
lainnya bekerja pada lembaga manajemen negeri/swasta sebagai konsultan.
Kegiatan para sarjana psikologi di bidang organisasi, psikologi kerekayasaan dan
penelitian perilaku konsumen, pada permulaan abad ke 21 ini, belum dapat
dikatakan banyak (Munandar, 2001)

9

BAB II

ANALISIS JABATAN
Pengantar
Organisasi merupakan sistem sosial yang dibentuk dan dirancang untuk
mencapai hal-hal yang tidak dapat dicapai oleh individu secara sendiri-sendiri.
Baik dalam bentuk organisasi yang menghasilkan suatu produk maupun jasa.
Produk atau jasa atau keduanya merupakan keluaran dari suatu organisasi.
Produk dan jasa itu merupakan hasil ujung dari ribuan tugas yang dilakukan oleh
anggota-anggota organisasi. Suatu tugas merupakan sebagian dari suatu kerja
yang dibebankan untuk diselesaikan berdasarkan suatu standar dalam suatu
kurun waktu. Beberapa dari tugas yang dilakukan dalam organisasi berhubungan
langsung dengan suatu proses produksi dari produk atau penyampaian jasa.
Tugas-tugas yang dilakukan oleh setiap pekerja atau anggota dalam suatu
organisasi mendefinisikan suatu posisi; ada satu posisi untuk tiap anggota
organisasi. Semua posisi yang identik atau mirip membentuk suatu pekerjaan
(job) dalam organisasi.
Kelompok-kelompok pekerjaan yang serupa dalam persyaratan yang dituntutnya
dari para pegawai disebut keluarga pekerjaan (job families). Contoh gbr 2-1

Tugas:
Membua Mengeti Mengetik
t k Member- Menjawab Menerima kartu Pena- Urusan
catatan laporan kas telepon tamu untuk gihan asuransi
pasien catatan pasien
baru

Peker- Pekerjaan 1 Pekerjaan 2 Pekerjaan 3
jaan Kerani, Juru Tik Penerima tamu Akuntansi
(3 posisi) (2 posisi) (2 posisi)

Keluarga Front Office
pekerjaan (clerical)

Penjelasan: baris atas dari kotak-kotak dalam gambar menunjukkan berbagai
tugas yang harus dilakukan dalam suatu kantor. Tiap pegawai dalam kantor ini
menduduki satu posisi yang didefinisikan oleh tanggung jawab utama untuk
melakukan beberapa tugas tertentu. Posisi yang didefinisikan oleh tugas-tugas
yang sama membentuk satu pekerjaan.

10

Dalam contoh ada pekerjaan dengan tujuh posisi, yang mempunyai kewajiban
yang cukup serupa untuk dianggap sebagai satu keluarga pekerjaan, disini
disebut front office, clerical.
Posisi, pekerjaan dan keluarga pekerjaan merupakan bangunan dasar dari
setiap struktur organisasi. Tugas-tugas yang dilakukan oleh orang-orang yang
menghuni bangunan ini pada setiap waktu merupakan kegiatan mendasar dari
organisasi itu.

Istilah yang berhubungan dengan jabatan
Unsur : komponen paling kecil dari suatu pekerjaan
U Tugas : sekumpulan unsur
T Kedudukan/position : sekumpulan tugas yang dilakukan oleh seorang
pegawai
p Pekerjaan / job : sekumpulan kedudukan/posisi yang mewakili persamaan
kewajiban atau tugas pokoknya
k Jabatan / occupation : sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas yang
sama atau berhubungan satu sama lainnya dan tersebar diberbagai tempat

Analisis Jabatan merupakan suatu kegiatan pertama dalam manajemen
kepegawaian guna mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi --- yaitu
menentukan macam dan kualitas pegawai yang diinginkan untuk masing-masing
jabatan, berarti memperoleh orang-orang yang tepat secara kualitas maupun
kuantitas. Analisis Jabatan merupakan suatu prosedur pengumpulan dan analisis
data guna memperoleh informasi mengenai tugas, pekerjaan dan persyaratan
pekerjaan. Atau rumusan lain mengatakan bahwa, analisis jabatan adalah suatu
proses kajian sistematis tentang kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam satu
pekerjaan, mencakup tugas-tugas, tanggung jawab untuk dapat menentukan
pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan ciri-ciri kepribadian lain, yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan baik. Oleh karena
analisis jabatan merupakan suatu kegiatan yang menuntut pemeriksaan kerja
yang dilakukan oleh orang-orang, maka analisis tersebut dapat dikelirukan
dengan kegiatan lain dari organisasi itu. Kita dapat menyingkirkan kekaburan itu
jika kita mengingat bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses hanya
untuk mendeskripsikan apa yang harus dikerjakan pada suatu jabatan.
Dengan sendirinya analisis jabatan tidak berurusan mengenai cara terbaik untuk
melakukan suatu pekerjaan (desain pekerjaan). Tujuan dari Analisis Jabatan
adalah mendefinisikan setiap pekerjaan yang berhubungan dengan perilaku yang
diperlukan untuk melaksanakannya, segala keputusan yang berkaitan dengan
perencanaan, keputusan-keputusan yang menyangkut manajemen sumber daya
manusia dalam organisasi tersebut. Berapa banyak posisi yang harus diisi dan
apa bentuk dari posisi tersebut? Apa kemampuan, keakhlian, dan karakteristik
pribadi yang diperlukan dari individu pemegang jabatan tersebut? Berapa banyak
individu yang harus direkrut? Faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam
menyeleksi orang-orang tersebut. Sebelum hal tersebut ditentukan dan
dilakukan, maka terlebih dahulu harus mencari perilaku pegawai bagaimana
yang diperlukan unmtuk melaksanakan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Analisis
jabatan ini berfungsi sebagai: langkah awal dalam usaha memperoleh informasi
mengenai suatu jabatan, dasar dari berbagai kegiatan administrasi ketenaga-
kerjaan dan dasar dari berbagai keputusan yang berhubungan dengan kerja

11

Analisis Jabatan menyediakan suatu ringkasan kewajiban dan tanggung
jawab pekerjaan, hubungannya dengan pekerjaan-pekrjaan lain, pengetahuan
dan keakhlian yang dibutuhkan serta kondisi kerja ketika pekerjaan tersebut
dilaksanakan. Informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan
memainkan peranan yang sangat penting bagi departemen sumber daya
manusia, karena analisis jabatan menyediakan data minimal untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan personalia. Analisis jabatan dapat membantu
penciptaan prosedur dan dokumentasi personalia, seperti uraian jabatan yang
menyoroti tanggung jawab dan hubungan pekerjaan, spesifikasi jabatan yang
mendefinisikan keakhlian dan pengalaman pendidikan dan evaluasi jabatan
yang membuat nilai relatif dari suatu pekerjaan yang dapat digunakan untuk
perencanaan gaji dan upah. Analisis jabatan diperlukan juga untuk menilai
kinerja dan kebutuhan akan pelatihan dan juga menyediakan informasi dasar
untuk rekrutmen. Juga dapat menopang srtruktur dan desain organisasi dengan
menjelaskan peran yang diharapkan berdasarkan tujuan organisasi. Tanggung
jawab pegawai pada semua tingkat. Mulai dari penyapu lantai sampai dengan
direksi dapat ditentukan, sehingga menghindari overlapping dan duplikasi upaya
serta meningkatkan keharmonisan dan efisiensi diantara individu dan
departemen. Dengan kata lain, analisis jabatan berfungsi sebagai dasar bagi
rekrutmen, seleksi, penilaian kerja, pelatihan dan pengembangan, pengelolaan
karir, kompensasi dan hubungan perburuhan.

Kendala:
a. kesulitan administrasi --- berasal dari administrasi analisis jabatan serta
administrasi perusahaan
b. kesulitan follow-up --- berkaitan dengan biaya, tenaga dan waktu
c. kesulitan menghadapi perubahan-perubahan struktur organisasi --- misal
adanya perubahan dalam peraturan pemerintah, situasi perekonomian
yang mempengaruhi perencanaan perusahaan.

Definisi Analisis Jabatan menurut beberapa ahli :
Davis : analisis tentang kewajiban pekerjaan dan kondisi kerjanya
Yukl : proses penguraian pekerjaan dan rincian karakteristika pekerjaan
Lanham : proses yang bertujuan untuk menentukan dan melaporkan informasi-
informasi yang berhubungan dengan corak jabatan
Dengan demikian Analisis Jabatan adalah suatu kegiatan atau proses
pengumpulan informasi dari suatu jabatan tertentu dengan menggunakan
metode tertentu untuk tujuan tertentu.

Prinsip Analisis Jabatan
1. memberikan semua fakta penting yang ada hubungannya dengan jabatan
2. memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan
3. sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki
4. dapat menunjukkan tugas-tugas mana yang paling penting diantara beberapa
tugas dalam tiap jabatan
5. memberikan informasi yang tepat, lengkap dan dapat dipercaya

12

Ruang Lingkup Analisis Jabatan
A. Jabatan
Nama jabatan
Kedudukan dalam organisasi
Tujuan jabatan
B. Tugas dan Pelaksanaan
B Pokok
P Berkala (pokok)
B Tambahan
T Lain
C. Tanggung Jawab Jabatan
D. Kondisi kerja: baik kondisi kerja fisik maupun sosial

Kegunaan Analisis Jabatan
1. Administrasi kepegawaian
1 pengerahan tenaga kerja (rekrutmen)
p seleksi dan penempatan
s latihan dan pengembangan
l pengukuran dan penilaian kerja
p administrasi upah dan gaji
a transfer dan promosi
2. Perencanaan/perancangan kerja dan peralatan
perencanaan teknik, metode, kerja
3. Pengendalian administrasi
3 perencanaan organisasi
p perencanaan dan pengendalian tenaga kerja
4. Kegunaan lain
4 perencanaan pendidikan
p pengelompokan jabatan
p konsultasi kejuruan

Langkah-langkah dalam analisis jabatan
1. Mengumpulkan dan mempelajari informasi yang sudah ada mengenai
pekerjaan atau jabatan.
. Bagan organisasi
. Uraian pekerjaan
. Persyaratan
2. Menentukan posisi yang dapat mewakili pekerjaan atau jabatan yang akan
dianalisis
3. Mengumpulkan data mengenai fakta-fakta dari pekerjaan atau jabatan yang
dianalisis
4. Melengkapi data
5. Menyusun uraian jabatan
6. Menyusun spesifikasi jabatan

13

Hasil dari analisis jabatan adalah

* Job description atau Uraian Jabatan
Suatu uraian tertulis mengenai kegiatan, tanggung jawab, tugas-tugas dan
kewajiban suatu jabatan.
* Job specification atau Spesifikasi Jabatan
Suatu pernyataan tertulis mengenai kemampuan, kualitas, dan persyaratan
yang diperlukan bagi suatu jabatan
* Job evaluation atau Evaluasi Jabatan
Suatu proses lengkap mengenai nilai suatu jabatan, dibandingkan dengan
jabatan-jabatan lain dalam organisasi yang sama ( dengan maksud agar para
pekerja memperoleh bayaran yang adil dan memadai ).

Kegunaan Uraian Jabatan
K Menghindarkan perbedaan pengertian
p Menghindarkan terjadinya pekerjaan rangkap
p Untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang suatu
jabatan

Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam uraian jabatan
1. Identifikasi jabatan
2. Ikhtisar jabatan
3. Tugas yang harus dilaksanakan meliputi tugas pokok sehari-hari, berkala,
tambahan dan tugas lain
4. Pengawasan yang dilakukan atau yang diterima
5. Hubungan kerja
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan
7. Kondisi kerja
8. Pendidikan, latihan dan pengalaman
9. Keadaan fisik dan mental
10. Pengetahuan dan keterampilan
11. Umur dan jenis kelamin

Jenis informasi yang diperlukan
1. Apa yang dikerjakan oleh pekerja
Fisik – mental
Kegiatan dalam hubungannya dengan data, manusia, benda
2. Bagaimana pekerja mengerjakan pekerjaan yang harus dikerjakan
Fisik - mental
3. Mengapa dikerjakan
4. Skill ( keterampilan ) apa yang diperlukan sebagai tambahan nomor 1, 2, 3
( Tanggung jawab
T Pengetahuan jabatan
P Mental edukasi ( inisiatif dan sebagainya )
M Keterampilan dan ketelitian
K Pengalaman dan pelatihan
P Syarat-syarat fisik
S Karakteristika pekerja

14

Sumber informasi diperoleh dari:
1. Pekerja itu sendiri
2. Pekerja lain yang mengenal dan mengerti keadaan job tersebut
. Supervisor
. Pimpinan lain
3. Observator yang terlepas dari job tersebut atau yang mengamati pekerja yang
melaksanakan job tersebut

Teknik pengumpulan data

1. Wawancara
2. Kuesioner
3. Observasi
4. Cara-cara lain

Persyaratan jabatan

Suatu persyaratan mimimum tentang kualitas manusia yang dapat diterima untuk
melaksanakan suatu jabatan atau pekerjaan.

Isi dari persyaratan jabatan

I Persyaratan fisik
P Persyaratan pendidikan ( formal – informal)
P Persyaratan emosional dan sosial
P Persyaratan tingkah laku atau peran

15

BAB III
PROGRAM REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN

Perusahaan-perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan
jasa psikolog untuk membantu mereka menyeleksi tenaga kerjanya. Satu hal
yang pada akhir tahun 1950-an tidak dapat dibayangkan. Penggunaan
pemeriksaan psikologi atau sebagaimana dikenal secara populer dengan
psikotes mulai banyak dikenal pada permulaan tahun 1960-an. Permulaan
penerapan pemeriksaan psikologis secara besar-besaran ialah pada saat para
olahragawan Indonesia yang akan ikut pesta olahraga Asian Games II pada
tahun 1962 di Jakarta, yang diselenggarakan oleh Bagian Psikologi Kejuruan dan
Perusahaan dari Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Sejak itu makin
banyak permintaan datang dari departemen, perusahaan-perusahaan swasta
dan milik negara (BUMN), lembaga-lembaga keuangan dan bank-bank untuk
membantu mereka menyeleksi calon-calon pegawai atau untuk membantu
mereka dalam proses promosi pegawai.
Di Indonesia proses penerimaan tenaga kerja berlangsung dalam dua tahapan
yang besar, yaitu pencarian calon tenaga kerja dan seleksi calon tenaga kerja.

REKRUTMEN (Pencarian tenaga kerja)

Mencocokkan kemampuan dan ketrampilan pegawai sesuai dengan
persyaratan kerja merupakan inti dari proses penyaringan, seleksi, dan
penempatan. Psikologi INDUSTRI DAN ORGANISASI dewasa ini lebih
menekankan pada kesesuaian antara keperluan , nilai, dan harapan pegawai
dengan apa yang ditawarkan organisasi serta pekerjaan.
Ada beberapa informasi yang diperlukan untuk memperoleh kecocokan tersebut:

A ketrampilan dan kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan
d penghargaan dan kesempatan yang ditawarkan dalam pekerjaan dan
organisasi
o kemampuan, ketrampilan, dan pengalaman pelamar/pegawai baru
p kebutuhan, nilai, dan harapan pelamar/pegawai baru

Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik orang untuk menduduki
posisi tertentu dalam suatu organisasi. Tujuan kegiatan ini adalah menemukan
sejumlah pelamar kerja yang sesuai dengan posisi yang ditawarkan oleh
organisasi. Dalam banyak hal, beberapa pelamar yang diperoleh untuk setiap
posisi lebih disukai karena semakin banyak pelamar yang datang, semakin tinggi
rasio pemilihan, akan semakin selektif perusahaan itu.
Pada tahap ini diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja cukup banyak yang
terkumpul, sehingga dapat dilakukan seleksi yang baik. Makin banyak calon
tenaga kerjanya, makin besar kemungkinan mendapatkan tenaga kerja yang
memenuhi persyaratan perusahaan.

16

Pengertian Rekrutmen

H.T Graham (1986)
Recruitment is the first part of the process of filling a vacancy; it includes the
examination of the vacancy, the consideration of sources of suitable candidates,
making contact with those candidates and attracting applicants from them.

William B. Wether (1996)
Recruitment is a process of finding and attracting capable applicants for
employment. The process begins when new recruits are sought and ends when
their application are submitted. The result is a pool of applicants from which new
employees are selected.

Pada dasarnya, kegiatan dalam pengaturan sumber daya manusia bertujuan
untuk membantu organisasi dalam mendapatkan, mengembangkan,
memberdayakan, mengevaluasi dan mempertahankan kualitas dan kuantitas
pekerja di organisasi. Kegiatan-kegiatan tersebut akan diwujudkan dalam bentuk
rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penempatan, penilaian dan kompensasi yang
diberikan serta hubungan antara pekerja di organisasi .
Menentukan kebutuhan pegawai
Diawali dengan menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan
jenis pegawai baru yang diperlukan dalam suatu jangka waktu tertentu. Dalam
beberapa hal, proses ini hanya terdiri atas komunikasi informal antara bagian
personalia dari organisasi yang memerlukan pegawai baru dan mereka yang
akan terlibat dalam proses rekrutmen. Sebuah pendekatan yang lebih sistimatik
dimulai dengan pernyataan kebutuhan pegawai yang didasarkan atas
perencanaan sumber daya manusia secara formal. Rencana ini melibatkan
sejumlah kegiatan pegawai, diantaranya adalah analisis jabatan, jumlah pegawai
sekarang dan peramalan.
Perencanaan sumber daya manusia yang bersifat formal merupakan dasar yang
diperlukan untuk rekrutmen, walaupun tidak selalu dapat dimungkinkan untuk
menciptakan hubungan yang formal diantara kedua kegiatan tersebut. Banyak
rekrutmen dimulai dengan pemecatan yang tidak diharapkan atau dengan
perluasan jumlah pegawai secara tiba-tiba, seperti halnya jika sebuah
perusahaan mendapat kontrak besar yang tidak dapat diselesaikan dengan
jumlah pegawai yang ada. Banyak perusahaan besar mencari pegawai secara
berkesinambungan, baik untuk mencegah kerugian atau mempersiapkan diri
terhadap tuntutan kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang.
Proses rekrutmen akan lebih efisien, jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami,
melalui deskripsi/uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang merupakan hasil
dari proses analisis jabatan. Informasi ini memberi pengetahuan kepada mereka
yang terlibat dalam kegiatan mencari pelamar kerja yang besar kemungkinan
bisa memenuhi kebutuhan suatu perusahaan.

Langkah-langkah yang biasa dilakukan dalam rekrutmen:
1. Persiapan rekrutmen
* Uraian jabatan
* Spesifikasi jabatan

17

2. Alasan merekrut
* Karena perluasan perusahaan
* Penggantian tenaga kerja
3. Tentukan sumber tenaga kerja, apakah dari dalam perusahaan sendiri
(internal) atau dari luar perusahaan (external)

Rekrutmen Internal
Sumber internal adalah perencanaan pemberdayaan SDM yang diarahkan pada
pemberdayaan pegawai internal dalam organisasi. Dasar kegiatan adalah proses
auditing dan penempatan. Human resources audits, dilakukan untuk
mengumpulkan data mengenai ketrampilan, kemampuan dan pengetahuan
setiap pegawai perusahaan. Audit untuk non manager disebut skill inventories,
sedangkan audit untuk level manager disebut human resources audit, ini yang
akan digunakan sebagai dasar pertimbangan pengangkatan dan pelatihan
pegawai.
Ada sejumlah keuntungan mencari pelamar kerja dari dalam jajaran
pegawai yang ada. Biayanya lebih murah daripada rekrutmen-eksternal dan
keduanya baik organisasi maupun pelamar kerja telah saling mengenal. Juga
terdapat keuntungan dengan meningkatnya motivasi kerja dalam proses
rekrutmen-internal. Kebijaksanaan rekrutmen dari dalam memperluas
kesempatan bekerja individu dan menyampaikan komitmen organisasi dalam hal
pengembangan kerja dan kemajuan berkarier.
Rekrutmen-internal bertujuan untuk mengisi setiap tingkat pekerjaan dalam
perusahaan, baik pergerakan karier pekerja ke arah horizontal maupun vertikal.
Gerakan horizontal terjadi bila seorang pegawai pindah dari satu kerja ke kerja
yang lain pada tingkat yang sama dalam hirarki perusahaan. Gerakan vertikal
terjadi bila seorang pegawai dipromosikan atau naik dalam hirarki perusahaan.
Pada umumhya rekrutmen-internal mempunyai tujuan untuk mempromosikan
pegawai yang ada sekarang. Karena begitu banyak rekrutmen-internal
melibatkan promosi, perhatian terhadap proses ini kerapkali difokuskan terhadap
pekerjaan manajemen dan eksekutif.
Rekrutmen-Eksternal
Sumber eksternal adalah memberdayakan tenaga dari luar ke dalam organisasi.
Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk suatu
organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada rekrutmen-
luar. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah: kebutuhan eksternal, yaitu
menentukan kebutuhan-kebutuhan yang mendasari pertimbangan memasukkan
orang luar ke dalam organisasi. Analisis pasar tenaga kerja, berhubungan
dengan ketepatan keakhlian dan pengetahuan pekerja yang dibutuhkan. Sikap-
sikap dalam komunitas, mengenali karakteistik pegawai dari suatu lingkungan
tertentu yang dapat mendudkung atau menghambat proses pemenuhan
kebutuhan.
Sumber-sumber luar yang penting untuk mendapatkan pegawai adalah dari
perserikatan, perusahaan luar, sekolah, iklan surat kabar, akademi dan
universitas, asosiasi professional, agen pegawai perusahaan pemerintah dan
agen pegawai perusahaan swasta.

18

Masalah utama adalah apakah keuntungan relatif bagi organisasi, dalam hal
mempromosikan dari dalam, versus memasukkan “hawa baru” dari luar
(rekrutmen-eksternal).

Para psikolog industri dan organisasi dapat membantu sebuah
perusahaan dalam memilih strategi rekrutmen berdasarkan pengetahuan
terhadap situasi tertentu, tetapi penerapan yang lebih umum dari ketrampilan
mereka terletak dalam cara meningkatkan efektivitas proses rekrutmen-internal
maupun rekrutmen-eksternal.
Peranan analisis jabatan sangat penting dalam rekrutmen eksternal,
karena menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk
memperoleh hasil rekrutmen yang terbaik bagi perusahaan. Bagi pekerjaan yang
membutuhkan pegawai yang memiliki kualifikasi tertentu, misalnya tingkat
ketrampilan yang tinggi, akan membutuhkan biaya rekrutmen yang lebih tinggi
misalnya, biaya perjalanan ke universitas atau pertemuan professional dalam
rangka mencari pelamar kerja. Bagi pekerjaan yang membutuhkan sedikit latihan
dan/atau pengalaman serta ketrampilan yang biasa dimiliki kebanyakan orang
yang bekerja, sumber-sumber luar yang lebih murah seperti rekrutmen melalui
iklan surat kabar akan lebih sesuai.

Tujuan Rekrutmen: menarik calon-calon tenaga kerja yang baik agar mau
bergabung dengan perusahaan.
Baik, berarti mempunyai keterampilan atau kemauan atau sikap tertentu yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi, untuk membantunya dalam
upaya pencapaian tujuan organisasi.
Untuk melakukan rekrutmen kita perlu mengenal pasar tenaga kerja, yang antara
lain ditentukan oleh :
l Jenis pekerjaan dan banyaknya tenaga kerja yang dibutuhkan
J Keterampilan dari tenaga kerja yang dibutuhkan
K Kondisi ekonomi setempat
K Citra perusahaan

Kapan menggunakan sumber external recruitment
1. Organisasi perlu gagasan baru
2. Organisasi perlu pelaksanaan-pelaksanaan baru
3. Organisasi kekurangan sumber internal

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam proses rekrutmen: (Werther & Davis)
a. Human Resource Plan, yaitu rencana tentang pemberdayaan SDM
di perusahaan. Rancangan ini akan berguna karena memberikan
pengetahuan tentang tujuan perusahaan yang telah diturunkan
menjadi informasi arah pengembangan SDM di perusahaan
tersebut, seperti posisi yang dianggap rentan bagi perusahaan dan
membutuhkan SDM potensial dan sebaliknya, prioritas kebutuhan
perusahaan akan SDM yang dibutuhkan untuk mendukung
pemenuhan tersebut.

19

b. Job Description, yaitu uraian yang berisi rincian tugas-tugas dari
individu yang menempati posisi tertentu. Berdasarkan job
description akan diturunkan karakteristik dan kapabilitas individu
yang dibutuhkan untuk menempati posisi tersebut. Seperti
kepribadian, pengalaman kerja, keakhlian/pengetahuan kerja yang
disebut job specification atau job requirement
c. Affirmative Action Plan, akan sangat berguna terutama bila kita
ingin merekrut hanya dari satu sumber lowongan seperti universitas
tertentu dan tidak dari universitas lain. Hal ini berhubungan dengan
kontradiksi terhadap aturan perekrutan yang menyebutkan bahwa
pada dasarnya setiap pekerja memiliki hak sama.
d. Recruiter Habits, yang berdampak pada dua hal, yaitu kebiasaan
yang positif dalam hal melakukan prosedur rekrutasi,
meminimalkan waktu dan biaya rekrut; dan dampak negatif, yaitu
bisa saja terjadi kemungkinan mengulangi kesalahan-kesalahan
yang sama.
e. Kondisi di luar lingkungan perusahaan. Perkembangan perusahaan
tidak dapat terlepas dari perkembangan ekonomi, baik nasional
maupun internasional, sehingga setiap kemajuan atau kemunduran
kondisi negara dapat menyebabkan perubahan dari rencana
sumber daya manusia. Misal, krisis moneter, kesenjangan yang
tinggi antara prediksi perusahaan denga kondisi nyata atau model
baru di dunia internasional.
f. Kebijakan-kebijakan perusahaan. Setiap rumah memiliki aturannya
sendiri, sehingga kita harus mengetahui aturan-aturan yang dapat
berpengaruh pada rekrutasi seperti aturan gaji, aturan bila terjadi
promosi dari dalam dan aturan bila mempekerjakan pegawai
internasional.
g. Biaya yang disediakan perushaan untuk proses rekrutasi dan
seleksi, karena kedua proses ini memerlukan sejumlah biaya yang
hasrus dihitung dan dikeluarkan oleh perusahaan. Evaluasi
terhadap biaya dilakukan untuk memastikan bahwa proses
rekrutmen efisien dan efektif dari segi biaya.

Sumber internal recruitment:
1. Job-posting Programs. HR Department menginformasikan pada karyawan
perusahaan tentang pembukaan lowongan dan kualifikasi yang
dibutuhkan untuk suatu pekerjaan, serta mengundang karyawan yang
memenuhi kualifikasi untuk melamar. Kualifikasi yang dibutuhkan
berdasarkan analisis jabatan. Kemudia karyawan yang memenuhi
kualifikasi mengajukan diri atau direkomendasikan oleh atasannya untuk
melamar pada HR Department. Tujuan job-posting program adalah
mendorong karyawan untuk mendapatkan promosi dan transfer dalam
perusahaan untuk membantu HR Department mengisi pembukaan
lowongan kerja. Tidak semua pekerjaan dapat diisi melalui job-posting,
biasanya dilakukan untuk posisi pelaksana clerical, teknis dan posisi
supervisor.
2. Departing Employee. Karyawan yang meninggalkan pekerjaannya atau
berhenti merupakan sumber untuk melakuakn rekrutmen internal.

20

3. Buy Back, merupakan salah satu sumber rekrutmen yang seringkali
terlupakan adalah karyawan yang telah berhenti, kembali bekerja atas
permintaan perusahaan. Buy back terjadi ketika seorang karyawan yang
mengundurkan diri untuk mengambil pekerjaan lain, kemudian
perusahaan lama memberikan tawaran yang lebih baik mengalahkan
tawaran perusahaan baru.

Sumber external recruitment:
1. Walks-in and Writes-in
2. Referensi dari pegawai perusahaan
3. Iklan lowongan kerja

INTERNAL EXTERNAL

Keuntungan : 1. Ekonomis, murah, cepat 1. mendapat gagasan baru
4. Sudah dikenal 2. mempunyai potensi lebih /lain
5. Dapat bekerjasama
6. Memotivasi

Kerugian : Timbul Sistim klik Mahal dan perlu waktu

Metoda : 1. Job posting 1. kunjungan (sekolah)
2. Selebaran 2. bea siswa
3. Majalah intern, majalah 3. iklan, radio, koran, majalah
dinding 4. labour Scout
4. Grapevine 5. situation wanted ads

Sumber : dari dalam 1. pelamar langsung
1 kantor/agen tenaga kerja
2 sekolah, perguruan tinggi
3 perusahaan saingan
4 employee referrals
5 job fairs

Iklan lowongan kerja akan lebih murah dan efektif bila prinsip berikut ini
dicermati:
1. Iklan lowongan kerja berisikan spesifikasi jabatan dan spesifikasi
personalia secara singkat, termasuk :
a. judul jabatan
b. deskripsi tentang tugas dan perusahaan (termasuk lokasi)
c. pengalaman, keahlian, kualifikasi yang dibutuhkan
d. rentang umur
e. kondisi kerja, misalnya gaji
f. pelatihan yang diperoleh
g. tindakan yang harus dilakukan pelamar, misalnya mengirimkan surat
lamaran atau langsung diantarkan
2. Iklan tersebut muncul pada sarana publikasi yang tepat, misalnya koran
lokal atau nasional. Sebaiknya menampilkan lambang perusahaan dan
menggunakan ilustrai yang kreatif untuk menarik sejumlah besar pelamar.

21

3. Harus dibuatkan percobaan untuk mengetes respon terhadap ukuran,
kata-kata, posisi halaman, hari dimunculkannya yang berbeda-beda.

4. Catat dan simpan data tentang :
a. media publikasi yang digunakan
b. tanggal dan hari di terbitkan
c. posisi iklan di halaman
d. gaya dan ukuran
e. nama pelamar yang melamar
f. nama pelamar yang diseleksi untuk interview
g. nama pelamar yang sukses
h. respon terhadap iklan lowongan kerja harus dianalisis, sehingga
pengeluaran dapat diarahkan pada publikasi dan gaya yang
memberikan hasil yang terbaik untuk tipe jabatan tertentu
i. Pelamar yang ditolak seharusnya dikirimi surat pemberitahuan secara
sopan.
5. Kantor tenaga kerja
6. Agensi penempatan milik swasta
7. Professional search firm
8. Institusi pendidikan
9. Asosiasi profesi
10. Organisasi tenaga kerja
11. Government-funded and community training program
12. Temporary help agencies
13. Leased employees
14. Open house

Sifat-sifat pencari kerja :
S Pencari kerja yang baru belum punya gambaran mengenai pekerjaan
yang akan dikerjakan
Pencari kerja yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya yang lama
biasanya merasa dapat melakukan pekerjaan yang lebih tinggi tetapi
mendapat imbalan yang kurang dari semestinya.
m Ada sejumlah kecil pencari kerja yang tidak puas dengan pekerjaannya

A Ada pencari kerja yang berpindah-pindah pekerjaan untuk
mencari teman kerja, atasan, cara kerja, atau iklim kerja yang cocok.
m Pegawai dengan masa kerja 1-2 tahun paling banyak mengundurkan diri atas
prakarsa sendiri
p Tenaga pimpinan, staf, dan spesialis, lebih banyak menunggu dengan
profesinya.

Beberapa cara merekrut tenaga kerja adalah :
1. Internal :
Bank data yang berisikan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan setiap
pegawai
2. Eksternal :
E Iklan di dalam surat kabar, radio, majalah dan televisi
I Melalui sekolah dan lembaga pendidikan

22

Kantor-kantor penempatan tenaga kerja pemerintah dan swasta
K Secara lisan, dari mulut ke mulut
S Serikat Buruh

Kebijakan rekrutmen dan seleksi
1. Merekrut untuk kebutuhan sekarang atau mencari bakat potensial untuk
kebutuhan yang akan datang
2. Bagaimana tindakan manajemen terhadap pegawai-pegawai yang “ mandeg “
3. Apakah perusahaan hanya mencari yang terbaik atau standar yang lebih
rendah tetapi cukup baik
4. Apakah ada masalah tertentu sehubungan tenaga kerja, misalnya :
perbandingan antara pria dan wanita
5. Bagaimana perusahaan mengatasi kelangkaan penyediaan tenaga kerja
6. Bagaimana perusahaan memanfaatkan tenaga kerja yang sudah ada, apakah
promosi dari dalam lebih ditekankan
7. Beberapa jumlah dan macam tenaga kerja yang dibutuhkan untuk jangka
pendek dan jangka panjang

Pilihan-pilihan rekrutmen
1. Pengayaan mutu pekerjaan, peningkatan tanggung jawab restrukturisasi
pekerjaan
2. Pelaksanaan lembur
3. Pengaturan shift
4. Tenaga-tenaga temporer
5. Job order
6. Pengembangan pegawai
7. Pengembangan metode, prosedur kerja, teknologi dan sebagainya

SELEKSI
Dewasa ini cukup banyak perusahaan di Indonesia yang menggunakan
jasa para psikolog untuk melaksanakan pemeriksaan psikologis yang secara
populer dikenal sebagai psikotes terhadap para calon tenaga kerja yang melamar
untuk peekraan-pekerjaan tertentu, baik pekerjaan manajerial maupun non-
manajerial, dalam rangka seleksi tenaga kerja. Pada umumnya perusahaan-
perusahaan ini mempunyai kepercayaan yang cukup besar terhadap hasil-hasil
dari pemeriksaan psikologi tersebut. Kepercayaan ini didasarkan pada
pengamatan mereka sehari-hari terhadap para tenaga kerja yang baru masuk ini.
Tenaga kerja yang disarankan untuk diterima, ternyata pada umumnya memiliki
prestasi yang memuaskan, sedangkan yang kurang disarankan untuk diterima
ternyata pestasi kerjanya kurang sesuai dengan yang diharapkan. Disamping
suara yang positif, terdengar pula suara yang sumbang. Pimpinan perusahaan
menganggap bahwa seleksi dengan menggunakan tes-tes psikologis kurang
tepat hasilnya. Pandangan dan pengalaman yang berbeda ini mungkin saja
timbul, karena pimpinan yang percaya seleksi lewat penggunaan tes psikologis,
tanpa disadari akan memperlakukan para calon yang disarankan dengan baik,
sehingga mereka berkembang dengan baik. Sebaliknya, pimpinan perusahaan
yang tidak terlalu percaya pada seleksi dengan tes psikologis, tanpa disadari
pula akan mencari bukti bahwa ia benar dalam pendapatnya.

23

Kenyataan ini menunjukkan bahwa para psikolog perlu sekali mengadakan
penelitian yang berkaitan dengan keabsahan (keabsahan ramalan, keabsahan
konstruk, keabsahan isi, keabsahan sintetik) dari perangkat tes psikologik yang
digunakan dalam seleksi dan assessment, sehingga seleksi dan assessment
psikologi untuk berbagai tujuan menjadi lebih menggunakan kaidah-kaidah
ilmiah. Disamping untuk keperluan seleksi, pemeriksaan psikologis juga
dilaksanakan dalam rangka penempatan tenaga kerja. Masalah yang dijumpai di
sini sama dengan masalah yang dijumpai dalam seleksi, ialah apa yang harus
diperhatikan dan yang dapat dilakukan agar hasil pemeriksaan psikologis
memberi bahan yang berarti bagi penempatan yang tepat dari tenaga kerja..

Pengertian seleksi

Werther & Davis (1996):
Selection process is a series of spesific test used to decide which recruit should
be hired. The process begin when recruit apply for employment and ends with
the hiring decision.
Seleksi adalah suatu proses menyaring para pelamar guna memilih yang terbaik
untuk diterima bekerja di perusahaan. Penyaringan adalah proses pemisahan
individu yang paling besar kemungkinan akan berhasil dalam suatu pekerjaan
dan cocok masuk organisasi, dari individu lain dari sejumlah besar pelamar. Jika
proses ini mengurangi sejumlah besar pelamar sampai tinggal satu pelamar,
penyaringan menjadi sama dengan seleksi. Akan tetapi tidak selalu demikian
halnya. Secara konseptual, penyaringan dan seleksi adalah dua proses yang
berbeda, yaitu kegiatan penyaringan mendahului kegiatan seleksi
Metode penyaringan utama yang digunakan oleh organisasi-organisasi, akan
digunakan kata tes untuk membedakannya dengan lamaran, wawancara atau
metode penyaringan lain. Harus disadari bahwa tes merupakan suatu sumber
informasi yang secara hukum digunakan untuk membuat keputusan dalam
seleksi. Untuk praktisnya, semua metode penyaringan harus dianggap sebagai
tes, apapun bentuk sebenarnya.

Formulir Lamaran Kerja
Pada hampir semua organisasi, informasi pertama untuk penyaringan
(screening) berasal dari formulir lamaran kerja. Namun ada batasan yang
diberikan oleh EEOC (Equal Employment Opportunity Commission) untuk
mencegah penggunaan formulir lamaran ini sebagai alat untuk diskriminasi (yang
tidak berkaitan dengan pekerjaan atau jabatan). Antara lain: kebangsaan/
kewarganegaraan, status keluarga, rekor kriminal, agama, keanggotaan
organisiasi. Peraturan umum tentang pertanyaan yang mencurigakan ialah
bahwa pertanyaan tersebut dapat dipertanyakan asal saja tidak dipergunakan
untuk mengambil keputusan dalam seleksi. Dengan kata lain, pertanyaan
tersebut hanya boleh berlaku sebagai informasi untuk arsip kepegawaian atau
untuk keperluan penelitian. Kekecualian yang penting bagi ketentuan umum ini
ialah kalau dapat ditunjukkan bahwa jawaban atas pertanyaan yang
mencurigakan ini mempunyai hubungan dengan beberapa aspek perilaku
jabatan bagi pegawai perusahaan tersebut. Dengan perkataan lain, kalau ada
bukti keabsahan kriteria terkait, formulir lamaran itu dapat digunakan baik untuk
keputusan seleksi maupun usaha informasi atau untuk keperluan penelitian

24

sepanjang formulir tersebut tidak berakibat bias bagi semua kelompok pelamar
kerja.

Seleksi adalah suatu proses meneliti dan memilih dari sekelompok
pelamar yang didapat dari berbagai sumber untuk mendapatkan pelamar yang
paling sesuai dengan posisi yang ditawarkan.
Seleksi adalah suatu proses untuk memilih calon tenaga kerja yang paling
sesuai dengan kebutuhan organisasi. Manajemen tidak menghendaki menerima
pegawai yang tidak cakap dan yang akan cepat keluar sebab dapat menimbulkan
kerugian yang besar

Hal-hal yang mendasari proses seleksi:
a. Analisis jabatan yang meliputi uraian pekerjaan, spesifikasi individu dan
standard tampilan kerja pada setiap posisi
b. Perencanaan SDM meliputi identifikasi lowongan, identifikasi pegawai yang
dapat dipromosikan/ditransfer, dan metode rekrutmen untuk sumber daya
eksternal.
c. Rekrutmen, akan memungkinkan terkumpulnya berkas lamaran yang
diseleksi.

Kriteria seleksi
Menyangkut prediksi tentang keberhasilan seseorang di masa yang akan datang
pada jabatan tertentu. Melalui proses seleksi dilakukan pemilihan atau
pencocokan untuk mengurangi kemungkinan perusahaan menerima pegawai
yang tidak sesuai dengan yang diharapkan. Pencocokan tersebut dilakukan
dengan membandingkan kualifikasi yang dimiliki calon pegawai (man
specification) denga persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu pekerjaan (job
specification).

Proses seleksi calon tenaga kerja di perusahaan di Indonesia bervariasi.
Namun secara garis besar, proses seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-
tahaan sebagai berikut: seleksi atas surat lamaran. Berdasarkan surat lamaran
yang diajukan calon, dipertimbangkan apakah ia akan diterima untuk diseleksi
pada tahapan seleksi berikutnya. Setelah itu diadakan wawancara awal, dalam
tahap ini calon diwawancarai oleh pegawai/staf dibagian sumberdaya manusia,
untuk mendapatkan gambaran umum tentang kesesuaian calon dengan
pekerjaan yang ia lamar. Kepada calon dijelaskan tentang pekerjaannya, apa
yang diharapkan dari calon dan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan
kepada calon. Jika calon tetap bersedia dan dinilai memenuhi persyaratan umum
seperti umur tertenu, pendidikan tertentu, maka ia dapat mengikuti tahap seleksi
berikutnya.
Tahap ini dapat dibagi menjadi tiga, yaitu: a) ujian, berupa ujian tertulis tentang
pengetahuan dan ketrampilannya yang berkaitan dengan pekrjaan yang dilamar
(jika memang pekerjaan mensyaratkan pengalaman kerja). b) pemeriksaan
psikologis, calon dievaluasi secara psikologik, yang meliputi pemberian tes
psikologik baik secara perorangan maupun kelompok (klasikal), dan c)
wawancara, calon diwawancarai oleh pemimpin unit kerja yang memerlukan
tenaganya. Di sini calon diwawancarai oleh atasan dari jabatan yang akan ia
duduki jika ia diterima. Atasan dapat melihat sejauh mana pengetahuan dan
ketrampilan yang telah dimiliki calon tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam

25

tahap ini dapat terjadi bahwa para calon mengikuti semua sub-tahap (a, b, c )
atau hanya mengikuti sub-tahap berikutnya kalau dinilai memuaskan pada sub-
tahap sebelumnya. Ada juga perusahan yang tidak melakukan sub-tahap a dan
c. Sebaliknya ada perusahaan yang tidak melaksanakan sub-tahap b.

Tahapan berikutnya adalah; penilaian akhir, pada tahap ini hasil-hasil dari
tahapan sebelumnya dinilai secara keseluruhan untuk sampai diambil keputusan
akhir calon mana yang akan diterima atau ditolak. Para calon tenaga kerja yang
diterima kemudian diminta untuk dites kesehatan secara umum. Dapat terjadi
bahwa pada permulaan tahap ini para calon dites kesehatan dahulu, terutama
kalau dipersyaratkan kondisi fisik tertentu, misalnya tidak boleh buta warna. Hasil
tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahap sebelumnya kemudian digunakan
sebagai dasar penerimaan atau penolakan calon.
Tahap berikutnya, adalah pemberitahuan dan wawancara akhir. Hasil
penilaian pada tahap sebelumnya diberitahukan kepada para calon. Wawancara
akhir dilakukan dengan para calon tenaga kerja yang diterima, kemudian
diterangkan tentang berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut kebijakan
dalam bidang sumber daya manusia, seperti gaji dan imbalan lainnya. Jika calon
tenaga kerja menyetujuinya, ia dapat diterima bekerja pada perusahaan.
Yang terakhir adalah tahap penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga
kerja mendapat surat keputusan diterima bekerja pada perusahaan dengan
berbagai persyaratan pekerjaan. Adakalanya tenaga kerja diminta untuk
menandatangani sebuah kontrak kerja.

Sumbangan Tes dan Wawancara dalam Pengambilan Keputusan
Seperti telah diketahui bahwa tidak setiap perusahaan menggunakan tes
psikologi dalam proses seleksi tenaga kerja. Pada perusahaan yang
menggunakan evaluasi atau asesmen psikologi dalam proses seleksi tenaga
kerja, ada juga yang menggunakan metode-metode lainnya sebagai metode
seleksi tenaga kerja, seperti metode surat lamaran, ujian pengetahuan dan atau
ketrampilan, dan wawancara oleh calon atasannya.
Proses pengambilan keputusan penerimaan atau penolakan calon tenaga kerja
dapat berlangsung secara bertahap atau secara bersama-sama. Jika
berlangsung secara bertahap, maka pada setiap tahapan seleksi ada calon
tenaga kerja yang ditolak dan ada yang terus masuk keseleksi tahap berikutnya
sampai tahap terakhir. Pada proses pengambilan keputusan yang berlangsung
secara bersama-sama, maka keputusan diterima tidaknya seseorang calon
tenaga kerja didasarkan pada hasil dari setiap tahapan seleksi. Dalam hal ini
maka besarnya sumbangan dari evaluasi psikologik, yang terdiri dari tes-tes
psikologik dan wawancara, dalam proses seleksi dibandingkan dengan
sumbangan dari metode-metode seleksi lainnya dapat ditentukan secara statistis,
dalam rangka perhitungan keabsahan ramalan dari seleksi.

Langkah-langkah seleksi surat lamaran
1. menyisihkan lamaran yang tidak memenuhi kriteria
2. membandingkan pelamar
3. menggunakan kesan kepribadian

Alat-alat seleksi:
1. Formulir lamaran kerja

26

2. Wawancara
3. Test ( psikologi, teknis, pengetahuan dan medis)

Tujuan menggunakan formulir lamaran
1. membantu dalam wawancara
2. menjaring informasi yang belum lengkap
3. memudahkan informasi
4. alat memeriksa informasi sebelumnya

Evaluasi formulir lamaran kerja
1. Kecocokan dengan syarat-syarat pekerjaan
2. Petunjuk-petunjuk mengenai kepribadian
3. Pengetahuan, kemampuan dan sikap
Memeriksa referensi dan latar belakang, dimaksudkan untuk mengetahui
kebenaran dan fakta-fakta yang diberikan pelamar.

Langkah-langkah pemeriksaan psikologi
1. Persiapan : - spesifikasi jabatan
- alat-alat test
- lembar evaluasi
2. Pelaksanaan : - pengetesan
- skoring
3. Pelaporan : evaluasi

Model Penelitian Keabsahan Seleksi Tradisional
Agar seleksi dengan menggunakan pemeriksaan psikologis mempunyai
keabsahan peramalan yang tinggi dan dapat diandalkan, maka perlu dilakukan
pengkajian terhadap alat-alat ukur peramalan yang digunakan dalam
pemeriksaan psikologis tersebut. Dalam buku ini akan dibahas model seleksi
tradisional yang terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Analisis pekerjaan , yang berisikan data tentang pekerjaan, sasarannya,
tugas-tugas, cara-cara yang digunakan dalam melakukan pekerjaan,
bahan-bahan dan alat-alat yang digunakan, serta kondisi kerja
2. Penentuan peramal-peramal dan alat ukurnya. Berdasarkan data
pekerjaan yang terkumpulkan dapat ditentukan ciri-ciri pribadi yang
diperlukan agar berhasil dalam pekerjaan, yang merupakan peramal-
peramal (predictors), alat-alat ukurnya (selain tes psikologi dan
wawancara, juga ujian-ujian dan alat-alat non-psikologik lainnya) juga
dapat ditentukan, dibuat dan dikembangkan, dihitung daya diskriminasi
butir, derajat kesukaran butir dan keandalan alat ukur peramalan dan
sebagainya. Alat ukur peramalan diberikan kepada sampel penelitian
dalam rangka penetapan keabsahan alat-alat seleksi.
3. Penentuan kriteria keberhasilan dan alat-alat ukurnya. Berdasarkan data
pekerjaan yang terkumpul dapat ditetapkan seperangkat kriteria
keberhasilan dalam bentuk jumlah produk/ dalam hal pekerjaan bersifat
jasa atau layanan dari perilaku yang diharapkan. Alat-alat ukur kriteria

27

keberhasilan dapat ditetapkan, dibuat, dikembangkan, antara lain
ditetapkan keabsahan konstruk dan keandalannya
4. Keabsahan peramalan/predictive validity. Skor alat ukur peramalan
(meliputi tes-tes psikologi dan wawancara serta alat ukur non-psikologik
lainnya) dikorelasikan dengan skor-skor alat ukur kriteria keberhasilan.
Tinggi rendahnya korelasi menunjukkan tinggi rendahnya keabsahan
peramalan.
5. Keabsahan silang/cross validition. Untuk meyakinkan keabsahan
peramalan dari alat-alat ukur peramalah dan alat ukur kriteria
keberhasilan, diberikan kepada sampel yang lain dari pekerjaan yang
sama. Jika hasilnya berbeda maka langkah 1 sampai 3 harus dipelajari
lagi dan jika perlu diperbaikki. Jika hasilnya menegaskan hasil dari
langkah 4, maka langkah 6 dilaksanakan
6. Rekomendasi untuk seleksi. Perlu ditentukan skor minimum atau
kombinasi skor minimum yang dapat digunakan sebagai pedoman pada
seleksi. Di samping itu perlu juga disusun pedoman pemberian dan
penilaian alat-alat ukur peramalan.

Model seleksi tradisional ini sulit digunakan. Untuk penelitian keabsahan
peramalan seleksi, diperlukan sampel yang besar sekali. Untuk pekerjaan-
pekerjaan non manajerial mungkin dapat kita temukan sejumlah tenaga kerja
yang melakukan satu jenis pekerjaan, misalnya operator mesin tenun, petugas
perawat mesin, pramuniaga, pegawai administrasi dan sebagainya. Untuk
pekerjaan manajerial jarang akan dapat kita temukan lebih dari satu tenaga kerja
yang mengerjakan pekerjaan yang sama (kecuali pekerjaan penyelia/mandor).
Lagipula sulit, bahkan tidak akan diperoleh perusahaan yang mau menyediakan
perusahaannya untuk penelitian semacam ini.
Disamping masalah seperti telah diungkapkan sebelumnya, ada tiga asumsi
yang salah yang mendasari model ini, yaitu:
1. Diasumsikan bahwa pekerjaan dan orang yang melakukan pekerjaan tadi
tidak berubah. Asumsi ini salah, karena sebagai akibat dari organisasi
industri sebagai suatu sistem terbuka, organisasi peka dan dipengaruhi
oleh perubahan yang terjadi disekitarnya. Dengan demikian pekerjaan
akan mengalami perubahan dan mengakibatkan perubahan pula pada
pemegang pekerjaan.
2. Diasumsikan bahwa populasi pelamar untuk pekerjaan yang sama adalah
sama. Masyarakat di mana kita hidup merupakan masyarakat yang
dinamis, sehingga populasi pelamar untuk sesuatu pekerjaan pada masa
kini akan berbeda dengan populasi pelamar pada masa yang lain.
3. Diasumsikan bahwa seperangkat peramal dari perilaku pekerjaan yang
efektif yang telah kita temukan akan dapat diterapkan pada semua orang
yang melamar untuk pekerjaan yang sama dalam hal menentukan
keberhasilan dalam pekerjaan. Ini tidaklah benar.

Evaluasi/asesmen psikologi yang digunakan dalam prosedur seleksi yang
dewasa ini dilakukan di Indonesia pada umumnya melaksanakan langkah-
langkah berikut:
1. Analisis Pekerjaan.

28

Data pekerjaan dikumpulkan untuk menentukan ciri-ciri pribadi mana yang
tampaknya diperlukan agar pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik,
sesuai dengan harapan pimpinan perusahaan
2. Penetapan alat ukur/tes psikologis yang mengukur ciri-ciri kepribadian.
Pada umumnya digunakan tes psikologi yang diberikan secara klasikal,
perorangan dan dilakukan wawancara. Wawancara dilakukan untuk
memperoleh data yang menunjang tafsiran bedasarkan hasil-hasil dari
tes. Misalnya, hasil tes menunjukkan taraf inteligensinya tinggi, melalui
wawancara dapat diperoleh data bagaimana prestasinya di sekolah,
ataupun kalau sudah bekerja, prestasi apa yang pernah ia capai yang
dinilai baik oleh atasannya, oleh lingkungan pekerjaannya. Wawancara
dilakukan juga untuk mendapatkan data yang diperlukan, yang tidak dapat
diperoleh dari tes-tes psikologis, misalnya prestasi di sekolah, prestasi
kerja pada pekerjaan/perusahaan lain, dinamika kehidupan sosial (di
keluarga atau situasi sosial lainnya) dan data lainnya yang dapat
menggambarkan kepribadiannya. Formulir lamaran dalam bentuk baku,
atau lembar lingkungan kehidupan(semacam riwayat hidup), yang telah
diisi oleh calon merupakan dasar yang digunakan dalam wawancara.
3. Pelaksanaan pemeriksaan psikologis.
Pada umumnya dilakukan dalam tiga tahap, yaitu tahap pemeriksaan
klasikal, perorangan dan pelaporan. Pada tahap klasikal diberikan tes
psikologis tertentu, seperti tes kemampuan intelektual, tes minat, dan tes
kepribadian, kepada sejumlah calon dalam satu kelas. Pada tahap
perorangan, diberikan tes-tes psikologis lainnya yang masih diperlukan. Di
samping itu, dilakukan wawancara yang mendalam dengan calon.
Berdasarkan data yang telah dikumpulkan, dibuatlah suatu laporan yang
pada umumnya berbentuk suatu uraian atau gambaran tentang
kepribadian calon yang diakhiri dengan kesimpulan yang berisi saran
tentang dapat tidaknya calon diterima pada pekerjaan yang dilamarnya.
Ketidak tepatan dalam seleksi diusahakan seminimal mungkin dengan
menyelenggarakan job analysis dan penetapan tes/alat ukur peramalan
secermat mungkin. (Ciri yang diperlukan dalam pekerjaan dijadikan konstruk
yang diukur oleh tes-tes psikologik). Namun bagaimana pun usahanya, masih
sangat tergantung pada ketrampilan psikolog dalam melaksanakan ketiga
urutan langkah di atas.

Konsep penting dalam testing
1. Reliability
2. Validity

Masalah keabsahan tes/ validity test
Seleksi merupakan suatu kegiatan peramalan, dengan mempergunakan
alat ukur tertentu, maka para calon di-assess untuk melihat sejauh mana mereka
memiliki ciri-ciri pribadi yang diperlukan oleh pekerjaan yang mereka lamar.
Berdasarkan hasil asesmen ini para calon satu persatu diramal derajat
kemungkinan keberhasilan mereka pada pekerjaannya kelak. Ketepatan ramalan
banyak tergantung dari keabsahan tes (validitiy test). Validitas tes berarti skor tes
berkorelasi secara signifikan dengan job performance atau dengan kriteria
penilaian yang relevan.

29

Berikut ini akan dibahas beberapa macam keabsahan yang biasanya ditemukan
dalam hubungannya dengan seleksi tenaga kerja, yaitu:

a. Predictive validity
b. Concurrent validity
c. Construct validity
d. Synthetic validity

Predictive validity. Keabsahan peramalan tes menyatakan derajat ketepatan
tes untuk dapat meramalkan perilaku efektif pada suatu pekerjaan. Misalnya,
kalau satu kelompok calon mendapat skor yang tinggi pada suatu tes K,
apakah mereka, semua anggota kelompok, akan berhasil pada pekerjaan.
Sebaliknya kalau satu kelompok calon lain mendapat skor yang rendah pada
tes K tersebut, apakah mereka akan tidak berhasil pada pekerjaan yang
sama. Jika dalam kenyataannya demikian (skor tinggi berhasil, skor rendah
tidak berhasil), maka dapat dikatakan bahwa tes K mempunyai keabsahan
peramalan yang tinggi. Model seleksi tradisional adalah model keabsahan
peramalan. Kalau mau menentukan secara murni besarnya keabsahan
peramalan suatu tes, maka para calon pekerjaan tertentu diberikan tesnya,
hasil-hasilnya disimpan sementara, dan mereka semuanya diterima bekerja.
Setelah waktu tertentu, misalnya 1 tahun para calon yang telah menjadi
tenaga kerja, dinilai keberhasilan mereka pada pekerjaan. Nilai keberhasilan
ini kemudian dikorelasikan dengan hasil-hasil tes mereka. Besarnya korelasi
adalah besarnya keabsahan peramalan. Dalam kenyataannya tidak ada
perusahaan yang mau mempekerjakan tenaga kerja tanpa seleksi. Lagipula
tidak banyak pekerjaan yang memerlukan begitu banyak tenaga kerja yang
cukup untuk penelitian keabsahan.

Concurrent Validity. Kesulitan yang ditemukan pada predictive validity,
menyebabkan orang lebih sering melakukan studi concurrent validity.
Keabsahan bersamaan mempelajari hubungan antara perilaku dalam situasi
tes atau skor yang diperoleh dari tes dengan perilaku pada pekerjaan pada
saat yang sama. Kalau pada predictive validity, skor tes atau perilaku dalam
situasi tes diketahui sebelum orang bekerja, pada concurrent validity, tes
diberikan kepada tenaga kerja yang bekerja. Perilaku pada tes dan perilaku
pada pekerjaan dapat diketahui pada saat yang bersamaan.
Tujuan utamanya adalah untuk menghilangkan jarak waktu yang panjang
antara pemberian ukuran-ukuran peramalan (tes) dengan pengumpulan dari
ukuran-ukuran perilaku pada pekerjaan (kriteria keberhasilan).
Namun kelemahan-kelemahan concurrent validity lebih banyak daripada
keuntungan-keuntungannya.

Construct Validity, mempelajari sejauh mana alat ukur (test) betul-betul
mengukur apa yang hendak diukur, dengan demikian kita dapat memberikan
penjelasan tentang perilaku tesnya. Misalnya, tes kemampuan penalaran,
apakah tes ini betul-betul mengukur kemampuan penalaran. Jika memang
demikian dapat kita katakan bahwa orang yang mendapat skor yang tinggi
pada tes ini, mempunyai kemampuan penalaran yang baik. Untuk studi
construct validity ini, skor pada tes perlu dikorelasikan dengan suatu kriteria,
yang diketahui merupakan ungkapan tepat dari konstruk yang hendak diukur.

30

Jika terdapat keabsahan yang tinggi ini berarti bahwa tes mengukur konstruk
dalam derajat yang tinggi. Kesulitan pada studi construct validity ini sama
dengan kesulitan pada studi predictive validity, yaitu kesulitan dalam
menentukan kriteria (dari konstruk) yang tepat.

Synthetic Validity. Besarnya sample yang diperlukan untuk menentukan
keberhasilan predictive validity dapat diatasi dengan menggunakan strategi
synthetic validity. Berdasarkan synthetic validity ini, yang dikemukakan oleh
Lawshe (1952), pekerjaan-pekerjaan dapat dijabarkan ke dalam dimensi-
dimensi perilaku yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang bermacam-
macam. Tes-tes dapat dihitung keabsahannya berdasarkan prestasi pada
dimensi-dimensi pekerjaan ini.
Satu baterai tes yang absah kemudian dapat disintesiskan untuk pekerjaan
apa saja dengan menggunakan tes-tes yang ternyata absah untuk masing-
masing dimensi pekerjaan. Contoh : tabel 3.1

Tabel 3.1
Penilaian tentang Pentingnya Dimensi-dimensi Perilaku untuk Setiap Pekerjaan

Perilaku Pekerjaan

Pekerjaan Dimensi A Dimensi B Dimensi C Dimensi D
Kecakapan Kecakapan Dominasi Hubungan Antar –
Verbal Mekanik tenaga kerja

1 6 7 2 6
2 9 5 7 3
3 4 4 3 6
: : : : :
: : : : :
12 10 1 2 7

Dalam tabel tersebut terdapat dimensi-dimensi dari perilaku pada pekerjaan
yang dijumpai dalam kedua belas pekerjaan dengan derajat kepentingan yang
berbeda-beda. Dimensi A untuk pekerjaan 3 dianggap tidak penting (4), untuk
pekerjaan 12 sangat penting (10), untuk pekerjaan 1 dianggap cukup penting (6)
dan seterusnya. Untuk setiap dimensi dicari tes yang dianggap mengukur
perilaku pekerjaan dari dimensi ini. Tes-tes diberikan kepada para pemegang
pekerjaan dari berbagai macam pekerjaan di atas (ada 12 macam pekerjaan).
Hasil tes dikorelasikan dengan nilai kepentingan dimensi pada pekerjaan. Tes
yang berkorelasi tinggi dengan nilai kepentingan dimensi dianggap mempunyai
nilai keabsahan yang tinggi. Jika setiap dimensi ditemukan tes yang absah, maka
gabungan tes ini merupakan baterai tes yang dapat digunakan untuk seleksi
para calon untuk kedua belas pekerjaan tersebut, karena mempunyai keabsahan
sintetik yang tinggi. Selain dapat mengatasi masalah sample yang besar,
strategi synthetic validity ini mempunyai keuntungan bahwa alat-alat seleksi
dikembangkan sekaligus untuk sekelompok pekerjaan.

Masalah peramalan

31

Berdasarkan data pekerjaan yang terkumpul dapat disimpulkan ciri-ciri pribadi
(personal attributes) yang dituntut oleh pekerjaan dan dapat pula alat-alat ukur
peramalan disusun dan dikembangkan. Seperangkat peramal dapat berupa skor-
skor ujian dan tes, misalnya skor ujian tentang pengetahuan atau ketrampilan,
tentang tes kecakapan mental, dan tes situasional, dapat pula berupa hasil
penilaian dari ciri-ciri pribadi yang didasarkan pada wawancara dan/skor-skor tes,
misalnya kecakapan intelektual, ketrampilan merencanakan, dan ketrampilan
berkomunikasi.

Macam-macam tes
1. Knowledge tests
2. Performance tests
3. Psychological tests

Alat-alat ukur peramalan psikologik dapat digolongkan ke dalam tes:
1. kecakapan
2. kepribadian objektif
3. kepribadian projektif
4. situasional
5. informasi lewat otobiografi
6. wawancara

1. Tes Kecakapan, adalah tes yang dirancang untuk menentukan sejauh
mana baiknya seseorang dapat melakukan sesuatu. Dalam tes kecakapan
dapat dibedakan kelompok-kelompok tes sebagai berikut: tes kecakapan
intelektual, keruangan dan mekanikal, pengamatan/perceptual accuracy,
gerak/motor ability.
2. Tes kepribadian objektif, merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri
kepribadian yang mempunyai bentuk yang berstruktur. Tidak ada jawaban
yang salah atau benar, individu sendiri menetapkan jawaban mana yang
paling sesuai dengan dirinya. Dengan kata lain individu menguraikan
kepribadiannya sendiri sesuai dengan dimensi-dimensi yang diukur oleh
tes. Tes kepribadian objektif dapat dibedakan ke dalam tes-tes
kepribadian dan tes-tes minat kejuruan (vocational interest).
3. Tes Kerpibadian projektif, merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri
kepribadian yang bentuknya tidak berstruktur. Individu harus memberikan
jawaban-jawabannya terhadap rangsang-rangsang yang ambiguous.
Jawaban-jawabannya ini akan memperlihatkan secara lebih lengkap
dinamika kepribadiannya. Meskipun tes-tes projektif banyak dipakai dalam
seleksi, termasuk seleksi bagi manajer, kemanfaatannya untuk tujuan
tersebut tidaklah ditemukan meyakinkan dan keabsahan ramalannya
rendah.
4. Tes situasional, mengukur perilaku yang khas yang sangat jarang
dipengaruhi oleh variabel-variabel lingkungan. Ada dua bentuk tes
situasional, yaitu work sample test dan simulation test atau management
games. Pada work sample, dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam
pekerjaan (yang lebih bercorak manual, seperti montir mobil) diambil

32

kegiatan-kegiatan inti sebagai contoh/sample yang kemudian dijadikan
bahan dari tes. Pada tes simulasi atau games, tugas-tugas utama seorang
manager, seperti memecahkan masalah dan mengambil keputusan,
mempresentasikan hasil kerja, mewawancarai pegawai bermasalah, dan
membahas masalah dengan rekan-rekan, dijadikan bahan tes. Tes
simulasi ini merupakan tes yang dirasakan dekat dengan kenyataan. Tes-
tes macam ini banyak dipakai dalam Assessment Centre (suatu cara
untuk mengidentifikasi dan menilai para manajer dalam suatu perusahaan)
5. Informasi lewat biografi, pertanyaan-pertanyaan dari daftar pertanyaan
biografi ini merupakan pertanyaan-pertanyaan tentang ciri-ciri objektif dari
latar belakang sekolahnya, pekerjaan dan pribadinya.
Unsur-unsur dari perilaku seseorang pada masa lampau, misalnya aktivitas-
aktivitas pada waktu di SLA, keberhasilan dan kegagalan yang lampau,
dijadikan item tersendiri untuk dibandingkan dengan kelompok-kelompok
perilaku pekerjaan. Dengan demikian daftar pertanyaan biografi dapat diskor
dan dijadikan peramal (predictor).
6. Wawancara, wawancara merupakan salah satu teknik seleksi, data
tentang diri calon tenaga kerja dikumpulkan melalui pertanyaan-
pertanyaan yang diajukan secara lisan. Sebagaimana data yang
dikumpulkan melalui biografi, maka data yang dikumpulkan melalui
wawancara untuk tujuan seleksi tenaga kerja didasarkan pada asumsi
bahwa perilaku di masa lalu dapat digunakan sebagai pedoman untuk
meramalkan perilaku di masa depan. Misalnya, seorang yang
menunjukkan prakarsa dalam pekerjaannya sebelum melamar untuk
pekerjaannya sekarang, diharapkan akan menunjukkan prakarsa juga
pada pekerjaannya kelak jika ia diterima. Karena itu banyak data yang
dikumpulkan tentang perilaku calon sewaktu masa pendidikannya,
pengalaman dipekerjaan-pekerjaan sebelumnya, dan disituasi-situasi
lainnya.
Melalui teknik wawancara berstruktur, dapat dikumpulkan data tentang
perilaku calon di masa kini, yang merupakan dasar untuk meramalkan
perilaku calon dimasa depan.

WAWANCARA

Tujuan :
a) Mendapatkan informasi
b) Cek data
c) Memberikan informasi
d) Meyakinkan
e) Memberikan kesan
f) Mengambil keputusan

Tahap proses wawancara :
a) Perkenalan dan penilaian pertama
b) Meyakinkan pelamar
c) Membangkitkan minat
d) Evaluasi mendalam dan penilaian akhir

33

e) Kesimpulan dan tindak lanjut

Teknik wawancara yang digunakan dalam prosedur seleksi tenaga kerja oleh
Miner(1992) dibedakan dalam tiga jenis, yaitu:

Jenis wawancara :
a) Wawancara berstruktur: berdasarkan ciri-ciri pribadi, juga disebut dimensi-
dimensi, yang diperlukan untuk dapat berprestasi baik dalam pekerjaan
tertentu (ditetapkan melalui proses analisis jabatan), disusunlah pertanyaan-
pertanyaan khusus yang akan memancing jawaban-jawaban yang berkaitan
dengan ciri-ciri pribadi tersebut. Dari data yang terkumpul dinilai sejauh mana
seorang calon tenaga kerja memiliki ciri pribadi tertentu.
Salah satu wawancara berstruktur yang digunakan dalam metode
assessment centre adalah focused interview. Pada teknik wawancara ini, ciri-
ciri kepribadian/dimensi-dimensi yang diperlukan pada pekerjaan tertentu
diungkapkan ke dalam uraian-uraian perilaku yang dapat diamati. Misalnya:
salah satu ciri kepribadian yang diperlukan adalah keuletan. Ciri ini perlu
dijabarkan lebih lanjut, lebih khusus misalnya berupaya menawarkan barang
untuk dibeli kepada seorang calon pembeli berkali-kali, dengan berbagai cara,
sehingga akhirnya barangnya dibeli juga. Dengan uraian dari ciri kepribadian
yang diperlukan ini dapat disusun pertanyaan-pertanyaan yang dapat
mengumpulkan data sehingga dapat dinilai sejauh mana calon memiliki ciri
tersebut.
b) Wawancara non directive, yang berasal dan digunakan dalam psikoterapi
dan konseling. Orang yang diwawancarai diberi kebebasan untuk
menetapkan topik yang ingin dibicarakan dan mengutarakan isi hatinya.
Tugas pewawancara ialah merefleksikan perasaan-perasaan dari orang yang
diwawancarai dan merumuskan kembali atau mengulangi pernyataan atau
kata-kata kunci. Dengan demikian ia akan mendapatkan banyak informasi
dari yang bersangkutan tentang reaksi-reaksi emosi, sikap dan pandangan-
pandangannya dalam kaitannya dengan pengalaman-pengalaman
sebelumnya, kehidupan keluarganya, dan hubungan interpersonalnya.
Namun, banyak data yang mungkin tidak ada hubungannya yang jelas
dengan ciri-ciri pribadi yang diperlukan pekerjaan, sehingga tidak dapat
digunakan untuk membuat keputusan diterima tidaknya seorang calon. Oleh
karena itu, sebaiknya juga digunakan teknik yang mengarah/directive
interview.
c) Wawancara ganda, menggunakan beberapa pewawancara untuk
mewawacarai satu calon. Dapat terjadi calon diwawancarai oleh beberapa
pewawancara berturut-turut atau calon diwawancarai oleh satu panel, satu
kelompok pewawancara. Di mana setiap pewawancara dapat secara
bergantian mengajukan pertanyaan-pertanyaannya. Pada wawancara ini
dapat digunakan wawancara berstruktur. Berdasarkan jawaban-jawaban yang
diberikan maka setiap pewawancara dapat memberikan penilaiannya. Selain
nilai keabsahannya, korelasi antar pewawancara juga cukup tinggi.

34

Kelemahan wawancara
1. Leading question, terjadi karena pewawancara menanyakan pertanyaaan
yang bersifat tertutup, sehingga pelamar cenderung memberikan jawaban
sesuai dengan yang diinginkan pewawancara
2. Personal biases, terjadi karena pewawancara memiliki prasangka tertentu.
t Subjective
S Halo effect
3. Interviewer domination

Wawancara yang efektif
1. Interviewer harus aktif mendengarkan
2. Menggunakan lebih dari satu format interview
3. Tidak memberikan evaluasi terhadap kesan pertama
4. Interviewer berpedoman pada job requirement atau job specification
5. Interviewer memahami body language

Interview oleh supervisor.
Tanggung jawab terhadap kesuksesan pegawai baru berada pada supervisor
langsung, oleh karena itu supervisor sering menguji kemampuan teknis pelamar.
Supervisor juga lebih mampu untuk menjawab pertanyaan interviewee yang
berhubungan dengan pekerjaan secara tepat. Berdasarkan sebuah peneliltian di
Amerika, 75 % dari perusahaan yang diteliti menunjukkan supervisor memiliki
otoritas untuk membuat keputusan penerimaan pegawai. Dengan melibatkan
supervisor, komitmen mereka terhadap perusahaan akan meningkat.
Gambaran pekerjaan yang realistik merupakan salah satu hal yang dibicarakan
pada interview yang dilakukan oleh supervisor. Gambaran pekerjaan dapat
memberikan informasi kepada pegawai mengenai pekerjaan dan kondisi
pekerjaan sebelum membuat keputusan untuk menerima pekerjaan. Dengan
demikian kekecewaan akibat tidak sesuainya pekerjaan dengan harapan pelamar
dapat dihindarkan dan dapat menurunkan angka turnover pegawai.

Keputusan penerimaan
Proses seleksi berakhir dengan adanyta keputusan penerimaan pegawai, di
mana asumsi pelamar menerima tawaran pekerjaan. Untuk menjaga hubungan
baik dengan masyarakat, perusahaan sebaiknya mengirim surat pemberitahuan
kepada pelamar yang tidak terpilih. Sebaiknya data pelamar yang yidak terpilih
tetap disimpan, untuk dipertimbangkan pada posisi lain karena pelamar trsebut
telah melalui rangkaian seleksi. Jika posisi yang tepat atau ssuai belum ada,
penyimpanan file akan berguna untuk mempertahankan perusahaan dari
tuduhan diskriminasi. Menyimpan data pelamar juga bermanfaat untuk
menelusuri kekeliruan yang terdapat dalam proses selksi jika trdapat ketidak
puasan terhadap hasil seleksi.

ASSESSMENT CENTRE
Kajian dari Bell System’s management Progress pada American
Telephone & Telegraph Company (A.T. & T.), merupakan penerapan pertama
yang diketahui dari metode assessment centre pada perusahan (Crooks, 1973).
Sebelumnya metode ini diterapkan dalam rangka ketentaraan dan akademi
(Bray, Grant, 1966).

35

Metode Assessment Centre merupakan prosedur yang komprehensif dan baku di
mana banyak teknik-teknik asesmen digunakan dalam kombinasi untuk menilai
orang-orang dengan berbagai tujuan. Metode ini pada awalnya dilaksanakan
dengan dasar penuh waktu (full time) di satu lokasi khusus. Sekarang istilah
assessment centre digunakan untuk menguraikan satu situasi di mana
metodologi assessment yang sama digunakan tanpa memperhatikan derajat
pelaksanaan atau lokasi dari proses (Bender, 1973)
Pembahasan mengenai pengertian Assessment Center and
Development Center dimulai dari memahami apakah yang disebut sebagai
Assessment Center dan Development Center. Pembicaraan ini melibatkan suatu
pengertian tentang beberapa tahapan kunci yang dilakukan dalam pendekatan
multiple method process. Secara garis besar dalam tulisan ini akan dibicarakan
mengenai aspek-aspek dasar yang dilakukan dalam suatu pendekatan
Assessment Center dan Development Centre.
Assessment Centre & Development Centre merupakan suatu proses
penilaian (rating) yang dinilai sophisticated dimana dalam desainnya diarahkan
sedemikian rupa sehingga kita dapat meminimalisasikan timbulnya
penyimpangan (bias) yang sangat mungkin terjadi, sehingga dapat dipastikan
behwa peserta yang terlibat dalam proses penilaian tersebut memperoleh suatu
kesempatan yang sama untuk memunculkan potensinya maupun kendalanya
dalam berbagai metode yang sudah terstandarisasi.

Apakah Assessment / Development Center itu ?
Memang tidaklah mudah untuk bisa mendefinisikan Assessment Center
atau development center, manakala kita memahami betapa luas pengertian yang
ada dan tergantung dalam tujuan apakah kita manfaatkan pendekatan tersebut.
Tetapi bagaimanapun juga ada beberapa petunjuk yang menyatakan bahwa
Assessment Center atau Development Center tersebut merupakan suatu
pendekatan yang melibatkan proses penilaian yang sudah terstandarisasikan
sedemikian rupa yang didasari pada suatu acuan-acuan perilaku dan
menggunakan beberapa metode (multiple inputs). Multiple disini dimaksudkan
sebagai :
s Assessment dilakukan berdasarkan acuan atas sejumlah dimensi.
Program tersebut mutlak dan jelas diarahkan berdasarkan
sejumlah dimensi, kriteria ataupun competencies.
c Beberapa macam teknik serta metode assessment digunakan
dalam program tersebut. Dengan metode yang cukup mendalam
dan luas diharapkan dapat memastikan bahwa reliabilitas atas
pengukuran sejumlah skills maupun atribut dapat diperoleh. Teknik-
teknik yang dimaksudkan antara lain adalah: test, interview,
kuesioner, dan simulasi perilaku.
, Sejumlah assessor harus terlibat dalam proses assessment
tersebut. Keterlibatan ini dimaksudkan untuk menambah derajat
objektivitas penilaian serta penyimpangan (bias). Assessor
lazimnya kita harapkan sebagai seorang yang cukup profesional
sebagai spesialis ataupun line manager lebih diharapkan memiliki
profesi sebagai psikolog, yang tentunya sudah terlatih secara
terarah.
t Ada sejumlah kandidat yang akan di-assess ataupun diobservasi
terlibat dalam program tersebut. Hal ini untuk memastikan bahwa

36

ada suatu mekanisme interaksi di antara kandidat tersebut yang
tentunya akan diobservasi dan berdasarkan pula pertimbangan
ekonomis.
e Informasi dan data-data yang diperoleh diintegrasikan sedemikian
rupa sehingga disusun merupakan suatu hasil rekomendasi dan
judgements dari program Assessment/Development Center.
Informasi-informasi tersebut merupakan hasil observasi, test,
maupun wawancara yang terdiri dari indikasi perilaku yang secara
bersamaan perlu diintegrasikan dalam suatu sesi diantara
assessor.

Manfaat dari Assessment Development Center
Program Assessment Center yang didasarkan pada pendekatan multiple
merupakan suatu metode fleksible yang bisa diterapkan pada berbagai macam
organisasi tergantung pada kebutuhannya.
o RECRUITMENT DAN PROMOSI : Baik kandidat yang kita peroleh
dari sumber internal maupun eksternal, prosesnya dapat kita
lakukan melalui metode Assessment Center sehingga kita
memperoleh calon yang benar sesuai dan tepat dengan kebutuhan
organisasi.
o EARLY IDENTIFICATION OF POTENTIAL
Beberapa aspek underlying factors yang dimiliki seseorang, bagi
organisasi akan sangat membutuhkan untuk segera bisa
mengamatinya, sehingga bakat ataupun potensi yang ada pada
seseorang bisa diantisipasi dan dioptimalkan lebih dini. Seseorang
yang dinilai sebagai high potential tentunya memerlukan suatu
suasana yang tetap bisa memotivasi dirinya sehingga ia tetap bisa
akan dioptimalkan dalam suatu organisasi.
a DIAGNOSE OF TRAINING AND DEVELOPMENT NEEDS
Assessment / Development Center juga memberikan kesempatan
bagi seseorang untuk bisa diidentifikasikan akan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan bagi dirinya. Dengan demikian ia
akan memperoleh suatu kesempatan dan mengetahui, untuk
melakukan suatu pengembangan bagi aspek-aspek yang diamati
musti perlu dikembangkan.
m ORGANIZATIONAL PLANNING
Assessment Center bisa juga dimanfaatkan untuk melakukan suatu
proses identifikasi/diagnosa tentang aspek-aspek apakah yang ada
dalam organisasi yang memang perlu dikembangkan, sehingga
secara spesifik kita mampu melakukan suatu program
pengembangan yang betul-betul dibutuhkan bagi organisasi.
Secara makro hasil tersebut juga bisa dikaitkan dengan strategi
bagi perencanaan SDM, di mana kita memiliki suatu data atau pool
of talent dari sejumlah orang yang telah siap untuk menempati
posisi-posisi kritis bagi kebutuhan organisasi masa depan.
p DEVELOPMENT
Development Center bisa kita manfaatkan hasilnya sebagai suatu
alat untuk kebutuhan team building ataupun pengembangan
beberapa aspek skill yang dikaitkan dengan kebutuhan organisasi
masa depan. Pendekatan coaching dan counselling sebagai satu

Psikologi personel

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Psikologi personel

Similar to Psikologi personel (20)

More from Suryana Sumantri

More from Suryana Sumantri (20)

Psikologi personel