Di Stefano Battini Nell’ultimo ventennio la pubblica amministrazione è stata interessata da molteplici interventi riformatori. Come è stato rilevato da molti osservatori, forse si sarebbe dovuto dedicare meno sforzi a realizzare “meno stato” e più attenzione a rispondere alla domanda “quale stato”. Lo stesso processo di digitalizzazione dell’amministrazione, pensato da molti come il cavallo di Troia dell’innovazione, ha prodotto risultati differenti: accanto a soluzioni di eccellenza si sono registrati esiti negativi o irrilevanti. È apparso evidente che il cambiamento della Pubblica Amministrazione, come peraltro di altre organizzazioni, non è prevalentemente né processo normativo né un processo tecnologico. Come progettare il cambiamento della Pubblica Amministrazione? Immettere una leva di giovani qualificati che sopperisca ai deficit di organico e di competenze? Intervenire sull’organizzazione con un approccio consapevole della molteplicità delle variabili in gioco (cultura, meccanismi operativi, sistemi incentivanti, relazioni industriali, condivisione degli obiettivi) e dell’importanza della partecipazione dei lavoratori in termini di saperi e competenze? Stefano Battini è Presidente della Scuola Nazionale dell’Amministrazione e Professore ordinario di Diritto Amministrativo all’Università della Tuscia. Discepolo di Sabino Cassese, ha coordinato progetti di ricerca su “Politica e amministrazione” presso l’IRPA - Istituto di Ricerche sulla Pubblica Amministrazione. È autore di numerose pubblicazioni su riviste scientifiche, principalmente in materia di dirigenza pubblica e pubblico impiego.

1. «Credo veramente poco all’efficacia degli ordinamenti, non sono
irrilevanti, ma è raro che i benefici derivanti dalle riforme
riescano a compensare il disagio del cambiamento.
Personalmente, immagino un’amministrazione ideale che non
varasse nemmeno un nuovo decreto e si limitasse a una scelta di
persone competenti. Gli uomini sono tutto,
gli ordinamenti ben poca cosa»
Ernest Renan, L’istruzione superiore in Francia, 1864
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2. MAPPATURA, VALUTAZIONE E SVILUPPO
DELLE COMPETENZE DELLA PA
Progetto pilota presso
la Presidenza del Consiglio dei Ministri
52 posizioni dirigenziali
Prof. Stefano Battini
Presidente Scuola Nazionale dell’Amministrazione
Maggio 2018 2

3. OBIETTIVI DEL PROGETTO 1
1. DEFINIRE UNA JOB DESCRIPTION PER CIASCUNA POSIZIONE
DIRIGENZIALE
A. Identificazione delle principali attività, responsabilità e finalità
che caratterizzano la posizione organizzativa
B. Metodo: analisi delle fonti e interviste ai titolari della
posizione
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4. OBIETTIVI DEL PROGETTO 2
2. TRASFORMARE LE JOB DESCRIPTION NEI CORRISPONDENTI
JOB PROFILE
A. Insieme delle competenze, motivazioni e valori necessari
in astratto per ricoprire in modo efficace una posizione
(De Castri 2018)
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5. Quale concetto di “competenza”?
Motivazioni
Valori
Abilità
Cognitive
Esperienze
Conoscenze
Capacità
SOFT SKILLS
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6. OBIETTIVI DEL PROGETTO 3
3. ASSESSMENT DELLE COMPETENZE MANAGERIALI DEI TITOLARI
DELLE POSIZIONI E IDENTIFICAZIONE DEL GAP RUOLO-PERSONA
(COMPETENZE RICHIESTE VS. COMPETENZE POSSEDUTE)
A. Assessment individuale in presenza: role play, in basket, riunioni
o negoziazioni simulate (circa 3 ore di colloquio)
B. Assessment tramite test online (Hogan): elaborati in base a analisi
statistiche di collegamenti ricorrenti fra determinate risposte e tratti
della personalità dell’individuo
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7. COMPETENZE DELLA
PERSONA
Skills Profile
PROFILO DEL RUOLO
Job Profile
GAP
RUOLO-PERSONA
Confronto ruolo-persona
7

8. 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
Capacitàmedie rilevate
Legenda: Base= 1; Medio= 3; Avanzato= 5

9. 9

10. PROSPETTIVE DEL PROGETTO
Estensione della mappatura delle competenze
 A breve termine
Sviluppare l’indagine su tutta la popolazione di dirigenti della
Presidenza del Consiglio dei Ministri (250 persone)
 A medio-lungo termine
Ampliare l’indagine a un crescente numero di dirigenti, iniziando da
alcune delle principali Amministrazioni centrali dello Stato
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11. IMPLICAZIONI E SVILUPPI DEL PROGETTO 1
1. La formazione
 Confronto fra job profile e skill profile consente di identificare i fabbisogni formativi
dei dirigenti e, in prospettiva, dei funzionari
 Fabbisogni formativi identificati possono essere utilizzati da:
• Amministrazioni per individuare le esigenze formative
• istituzioni formative (a partire dalla SNA) per progettare percorsi formativi e
adattarli alle esigenze delle Amministrazioni e degli individui
• singoli dirigenti e funzionari, resi consapevoli delle proprie aree di forza e di
debolezza in relazione al ruolo da ricoprire
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12. IMPLICAZIONI E SVILUPPI DEL PROGETTO 2
2. L’organizzazione
 L’analisi delle job description offre una straordinaria fonte di informazioni sulla
micro-organizzazione dell’amministrazione considerata, che può essere
valutata, in rapporto all’efficace svolgimento delle funzioni, non in relazione a
come essa è disegnata in astratto dalle norme, ma in rapporto a come essa
effettivamente si presenta nella realtà
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13. IMPLICAZIONI E SVILUPPI DEL PROGETTO 3
3. Il sistema di reclutamento
 L’analisi dei job profile consente di identificare i profili di competenze necessari
all’amministrazione e quelli che sono posseduti in minor misura dai dirigenti e funzionari
in servizio  Informazioni decisive per la pianificazione del fabbisogno di personale
(d.lgs. 75 del 2017)
 L’analisi dei job profile consente di identificare non solo le competenze determinanti per
l’intera famiglia professionale «dirigenti», ma anche per sottofamiglie professionali
(dirigenti amministrativi, dirigenti sanitari, dirigenti della sicurezza ecc.)  possibilità di
superare l’alternativa concorso accentrato per tutti i dirigenti o concorso decentrato per
dirigenti di ciascuna amministrazione  concorsi accentrati ma scomposti per famiglie
professionali
 Assessment consente di sperimentare metodologie oggettive per la verifica, in sede di
reclutamento, non solo di conoscenze ed esperienze, ma anche di attitudini e soft skill
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14. IMPLICAZIONI E SVILUPPI DEL PROGETTO 3
4. Assetto della dirigenza, mobilità, incarichi e carriera
La mappa dei profili di ruolo consente di impostare su basi oggettive un sistema parzialmente
position based, del tipo di quelli prefigurati dalle recenti riforme incentrate su ruolo unici e
incarichi dirigenziali, grazie alla possibilità di:
 conoscere le posizioni
 identificare posizioni manageriali, che richiedono soprattutto competenze trasversali e soft
skill, e posizioni tecniche, per le quali si richiedono soprattutto conoscenze ed esperienze
specifiche  i ruoli potrebbero essere disegnati su famiglie di competenze piuttosto che su
Amministrazioni
 sperimentare sistemi oggettivi per identificare il miglior candidato per ciascuna posizione,
senza affidarsi a curricula astratti, che certificano in modo approssimativo le sole conoscenze
ed esperienze
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