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L'industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain

Intervento di Stefano Di Dio al quarto incontro del corso di formazione per dirigenti sindacali "Le parole dell'innovazione e il lavoro", nato da una progettazione congiunta tra ISMEL e le segreterie CGIL, CISL e UIL di Torino e tenutosi tra marzo e maggio 2019.

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1
Il contesto del settore finanziario
e le sfide della digitalizzazione
Alcune riflessioni
ISRF LAB – FISAC/CGIL
A cura di Stefano Di Dio
L’industria della finanza, la digitalizzazione dei
processi lavorativi e la blockchain.
Torino, 9 maggio 2019
Questo documento è la base per una
presentazione orale, senza la quale ha
quindi limitata significatività e può dar
luogo a fraintendimenti.
3
Le previsioni per il sistema bancario
al 2021
Alcune riflessioni
L’industria della finanza, la digitalizzazione dei
processi lavorativi e la blockchain.
Torino, 9 maggio 2019
1.384.340
1.509.023
1.575.480 1.601.464
1.733.207 1.753.358 1.761.268
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TOTALE ATTIVO - TOTALE CREDITI (valori in milioni di euro)
crediti totale attivo
83.869 84.255
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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
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  • 1. 1 Il contesto del settore finanziario e le sfide della digitalizzazione Alcune riflessioni ISRF LAB – FISAC/CGIL A cura di Stefano Di Dio L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 2. Questo documento è la base per una presentazione orale, senza la quale ha quindi limitata significatività e può dar luogo a fraintendimenti.
  • 3. 3 Le previsioni per il sistema bancario al 2021 Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 4. 1.384.340 1.509.023 1.575.480 1.601.464 1.733.207 1.753.358 1.761.268 1.691.120 1.657.950 1.663.272 1.642.054 1.593.018 1.546.144 1.540.721 1.547.661 1.562.782 2.793.245 3.162.687 3.448.417 3.491.885 3.546.219 3.815.813 3.976.922 3.798.712 3.752.825 3.662.834 3.672.332 3.469.403 3.460.572 3.453.179 3.389.948 3.397.581 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 4.500.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 TOTALE ATTIVO - TOTALE CREDITI (valori in milioni di euro) crediti totale attivo
  • 5. 83.869 84.255 78.922 76.581 72.807 71.046 74.680 75.799 70.916 72.763 69.025 68.226 67.350 68.891 70.764 71.542 47.877 49.618 50.689 48.267 47.321 47.930 46.964 44.796 45.848 49.065 53.537 48.429 46.464 44.602 43.634 43.422 35.992 34.637 28.233 28.314 25.486 23.116 27.716 31.003 25.068 23.698 15.489 19.797 20.886 24.289 27.130 28.119 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 RICAVI - COSTI - RISULTATO DI GESTIONE (valori in milioni di euro) margine d'intermediazione costi operativi risultato di gestione
  • 6. 22.408 22.432 10.751 7.600 8.955 -22.724 -2.502 -22.005 -8.906 3.004 -19.192 13.386 9.747 9.702 12.142 13.373 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 UTILE NETTO (valori in milioni di euro)
  • 8. 8 Digitalizzazione e multicanalità nella relazioni banca-cliente (indagine ABI – aprile 2018) Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 13. 13 Le Banche e la Tecnologia Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 14. Banche e tecnologia • La spesa IT globale del settore finanziario crescerà dai 440 miliardi di dollari previsti nel 2018 a quasi 500 miliardi nel 2021 • tasso di crescita medio annuo del: –+5,1% per le banche –+4,3% per le assicurazioni • In che modo sarà investito questo immenso volume di risorse?
  • 15. Banche e tecnologia • Innanzitutto le banche cercheranno di accrescere l’indice d’innovazione nel front-end. • La capacità di offrire: – servizi in tempo reale su piattaforme e device mobili – Servizi relativi all’ IoT – Valorizzazione della “contestualizzazione” • location • profilazione avanzata • loyalty ecc – diventeranno un imperativo per gli operatori.
  • 16. Banche e tecnologia • i benefici che le Banche possono trarre dall’implementazione dell’AI: • la personalizzazione dell’offerta • lo sviluppo di prodotti e servizi su misura • la possibilità di offrire prodotti e servizi digitali nel momento migliore per il cliente • l’ottimizzazione dei business outcomes grazie alla gestione intelligente dei Big Data • la riduzione dei costi grazie alla robotizzazione delle operations
  • 17. Banche e tecnologia • Si stima che: • nel 2018 le istituzioni bancarie abbiano investito, a livello mondiale, oltre 2 miliardi di dollari in soluzioni Big Data & Analytics (+20%) • si stia avviando una trasformazione dei processi transazionali verso modelli di business ispirati ai concetti di “Insight-as-a- Service”.
  • 18. Banche e tecnologia • Per implementare questo nuovo modello all’interno delle aziende, sono necessari tre componenti: – il cloud (tessuto connettivo che dà flessibilità all’azienda), – la security (protezione completa), – L’infrastruttura intelligente: • dinamica • in tempo reale • una piattaforma di supporto • gli analytics.
  • 19. Banche e tecnologia • I vantaggi ottenibili con il modello «As a Service» sono rilevanti: – Maggior controllo dei costi – Elaborazione più veloce – Scalabilità delle infrastrutture – Processi ottimizzati.
  • 20. 20 La sfida delle FinTech Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 24. 24 La sfida delle BigTech Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 25. Tutti i modi con cui AMAZON «spacchetta» le attività bancarie…
  • 26. La via cinese di WECHAT….nell’ecosistema di TENCENT
  • 27. Alipay è, a pieno titolo, la porta di accesso per un ecosistema di servizi finanziari PAGAMENTI Il gioiello della corona, Alipay, è ora un sistema di pagamenti “mobile” che ha oltre 520 milioni di utenti e 110 milioni di partner in 15 paesi. GESTIONI PATRIMONIALI Yu'eBao è un fondo di mercato monetario collegato al sistema di pagamenti Alipay. Il fondo di mercato monetario è il più grande del mondo, gestendo $ 233 miliardi alla fine del 2017. ANT FORTUNE Ant Fortune è un marketplace per altri prodotti finanziari di Ant Financial e di terze parti. Alla fine del 2017, Ant Fortune aveva 330 milioni di utenti. ASSICURAZIONE Ant Insurance Service ha quasi 400 milioni di utenti e sta registrando una crescita dei premi del 43% su base annua. Il “marketplace” di Ant Financial ha oltre 80 assicurazioni che vendono migliaia di prodotti. SISTEMA DI CREDIT SCORES Zhima Credit crea un punteggio di credito basato sui social network e sulla cronologia dei pagamenti, tra gli altri fattori. Alla fine del Q1'17, aveva circa 260 milioni di utenti. CREDITO AL CONSUMO L'offerta di credito al consumo di Ant, Ant Credit Pay, ha 100 milioni di utenti attivi. In totale, Ant Financial ha prestato $ 95 miliardi ai consumatori, alla data del 31/3/2017. ANT CASH NOW Ant Cash Now consente agli utenti di Alipay di prendere in prestito fondi rapidamente, in base ai profili di rischio dell'utente.
  • 28. 28 Verso il mondo della FinTegration…..? Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 30. Quindi… • Restare rilevanti richiederà una continua trasformazione delle banche “incumbent” (presenti): – nuovi modelli di business, – revisione della struttura organizzativa, – revisione della cultura aziendale, – revisione dei fattori tecnologici e infrastrutturali.
  • 31. Inoltre… Le banche stanno esplorando gli usi dell'IA in servizi bancari al consumo e all'ingrosso con l'aiuto della robotica (automazione della routine attività), analisi (big data mining), chat bot (dialogo digitale con i clienti), e cognitivo (cambiare le regole e adattarsi).
  • 32. Inoltre… • Le banche hanno molti dati. Le banche hanno più dati rispetto alla maggior parte delle altre istituzioni. • Ma la maggior parte delle risorse di dati bancarie presenti tende ad essere archiviata e non risulta facilmente accessibile. • Questo è dovuto a vincoli normativi ma anche a non adeguati presidi tecnologici e a congruenti strutture organizzative esistenti. • Le banche in mercati come gli Stati Uniti e l'Europa sono state spesso “costruite”, tecnologicamente, negli anni '60. La Tecnologia mainframe di base è sorta negli anni '70, basandosi sul prodotto, non sul cliente.
  • 33. Ne risulta che… • La maggior parte delle banche è in ritardo rispetto ai nativi digitali, come ad esempio le nuove leve di FinTech, che sono in vantaggio nell'implementare l'intelligenza artificiale, poiché i loro sistemi sono basati sull'apprendimento automatico (ML) e sull'IA e richiedono un intervento umano minimo. • Per FinTech, inizia la generazione di dati dal momento in cui un cliente è registrato; la cronologia delle transazioni successive è accessibile facilmente e i cicli del prodotto sono veloci.
  • 34. Ne risulta che… • Le banche sono, ovviamente, consapevoli del fatto che i loro presidi tecnologici non sono adatti per competere in un mondo che è sempre più “mobile” (in alcune regioni del mondo e in relazione alla popolazione più giovane, si utilizzano quasi solo dispositivi mobili) e sempre più dominato dai conglomerati basati su piattaforma Internet. • Diverse banche stanno iniziando a centralizzare le proprie risorse dati e stanno sfruttando sistemi di “cloud ibrido” per accelerare il processo di transizione.
  • 35. Ma cosa può succedere… • Quando i banchieri si preoccupano del futuro, la paura è BigTech, non FinTech. • La vecchia domanda era: le banche diventeranno innovative prima che i nuovi entranti (FinTech) abbiano ottenuto economie di scala sufficienti per il loro programmi di mercato? • Un decennio dopo la Grande crisi finanziaria, le banche lottano con l'innovazione e per la velocità di risposta. Ma possono provare ad "acquistare l'innovazione" tramite la partnership o l'acquisizione di nuovi partecipanti fintech. • E le banche possono acquistare l'innovazione più rapidamente di quanto FinTech possa acquisire nuove clienti.
  • 36. Ma cosa può succedere… • Quando il nuovo concorrente è un BigTech, l'equazione cambia: le economie di scala sono già esistenti e la base dati è, a volte, maggiore delle banche stesse. • Le aziende di piattaforme basate su Internet - come Amazon, Alibaba, Facebook o Tencent - hanno catturato una quota sempre crescente del tempo e dell'attenzione dei consumatori.
  • 37. Ma cosa può succedere… • Queste società della “economia delle piattaforme” vedono i pagamenti e i servizi finanziari non come un fine in sé stesso ma come uno strumento per migliorare ulteriormente la viscosità del rapporto con il cliente, e monetizzano via pubblicità, e-commerce o altri servizi. • E quando le società della “economia delle piattaforma” sono entrate decisamente nel mondo dei pagamenti e, più in generale, finanziario, principalmente in aree di mercati emergenti ma non solo, sono diventate grandi, molto grandi.
  • 38. Quindi… La Banca del Futuro sta emergendo di fronte a noi. Amazon non è la Banca del Futuro, né WeChat. Queste aziende hanno obiettivi più grandi delle banche. Ma loro sono già parte della finanza. E loro e i loro simili faranno parte dell’ecosistema finanziario del futuro.
  • 39. 39 Le sfide della digitalizzazione e le trasformazioni nel mondo del lavoro Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 44. 44 Lo scenario del «lavoro» che cambia (ci sarà ancora lavoro per gli «umani»…?) Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 45. Rapporto tra ore lavorative uomo-macchina, 2018 vs 2022 (proiezioni) Ragionamento e processo decisionale Coordinare, sviluppare, gestire e consigliare Comunicare e interagire Amministrazione Esecuzione di attività lavorative fisiche e manuali Identificazione e valutazione di informazioni rilevanti per il lavoro Esecuzione di attività complesse e tecniche Ricerca e ricezione di informazioni relative al lavoro Informazioni e trattamento dei dati
  • 46. Le dieci tendenze che guideranno la crescita del settore 1. I progressi in Internet mobile 2. Aumento della disponibilità di big data 3. Aumento dell'adozione di nuove tecnologie 4. Progressi nell'intelligenza artificiale 5. Progressi nella tecnologia cloud 6. Progressi nella potenza di calcolo 7. Incremento della ricchezza nelle economie in via di sviluppo 8. Espansione dell'educazione 9. Espansione delle classi medie 10. Cambiamenti di mentalità tra le nuove generazioni
  • 47. Impatto atteso sulla forza lavoro (in % alle risposte fornite dalle aziende intervistate) 1. Modificazione dei luoghi in cui viene svolto il lavoro 67% 2. Riduzione della forza lavoro grazie all'automazione 56% 3. Modificazione della catena del valore 56% 4. Espansione degli operatori esterni specializzati per l’attività appaltata 44%
  • 48. Forza lavoro nel 2018 e nel 2022, primi quattro ruoli in incremento / decremento IN CRESCITA al 2022 IN RIDUZIONE al 2022 1. Analisti di dati e strateghi 2. Specialisti in intelligenza artificiale e apprendimento automatico 3. Esperienza utente e progettisti di interazione uomo-macchina 4. Specialisti della trasformazione digitale 1. Addetti all'inserimento dati 2. Addetti amministrativi ed esecutivi 3. Impiegati contabili, contabili e buste paga 4. Addetti a servizi aziendali e responsabili amministrativi
  • 49. Affrontare e governare i cambiamenti
  • 50. La rivoluzione digitale • Lavoro e digitale • Big Data • IA e Robotica • Blockchain
  • 51. La rivoluzione Blockchain • Le tecnologie DLT - Distributed Ledger Technology • La tecnologia del “libro mastro distribuito”
  • 52. IoT • Lo sviluppo di Internet • 1.0 la rete che connette nodi esistenti • 2.0 la rete dei contenuti prodotti dagli utenti • 3.0 la rete semantica • 4.0 la rete ubiqua (IoT)
  • 53. Digitale e strutture cognitive • Perché il digitale è così pervasivo? • Dipende tutto dalla sua ubiquità applicativa? • Dalla potenza del processo di “matematizzazione” dei processi?
  • 55. I passaggi sistemici 1 2 3 1789 2008 Società agricola Società industriale Società dell’informazione
  • 56. 56 AI e Occupazione (un esercizio intellettuale o una profezia…?) Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 76. 76 Ci sarà spazio per una crescita del sistema finanziario italiano, nel prossimo futuro…? Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 81. In uno scenario futuro, la dimensione sarà sempre più un fattore competitivo. La dimensione permette scala negli investimenti, in termini di risorse economiche, ma ancora di più di disponibilità di talenti da dedicare a nuove iniziative. Tutte le medie e piccole banche italiane hanno sperimentato la difficoltà di avviare in parallelo e di concludere nei tempi previsti più di due o tre progetti strategici alla volta, non per la mancanza di risorse economiche, ma per la mancanza di risorse umane da dedicare a tali progetti. La scala è dunque sempre più necessaria per gli investimenti in tecnologia e talento, che, se ben gestiti, creano un vantaggio competitivo sostenibile. Se questo risulta già evidente per le due grandi banche italiane, per le quali il campo di competizione è già oggi europeo, resta una sfida da cogliere per la maggior parte delle “vigilate SSM” (il nuovo meccanismo unico di vigilanza affidato alla Bce) che competono su scala nazionale o semi-nazionale con le maggiori, ma dispongono di una frazione della loro capacità d’investimento in tecnologia e talenti. La competizione sui talenti è oggi forse ancora poco percepita, ma già emergono i primi segni di un gap crescente, ad esempio nella velocità e scala con la quale le banche stanno creando team di analisti per sviluppare soluzioni di intelligenza artificiale (AI) da applicare in maniera sistematica all’innovazione dei processi e dei modelli di business, dalla multicanalità al credito, al wealth & protection advisory, ai controlli antiriciclaggio (AML) alla cybersecurity.
  • 82. Anche nel banking l’alternativa all’essere grandi è quella dell’agilità. Essere agili per accelerare la performance è la seconda opzione per i gruppi bancari italiani. Se si osserva la performance del settore attraverso la crisi, si possono individuare molte banche medie e piccole che si sono comportate molto meglio del mercato, nonostante una dimensione contenuta, e una conseguente limitata capacità d’investimento. Chiarezza di intenti strategici. Avere ben chiaro, e quindi condiviso e compreso a ogni livello dell’organizzazione, dove e come l’azienda crea valore, valorizzando la specializzazione in quello che crea la differenza con i concorrenti. Stare di conseguenza alla larga dai segmenti e prodotti non profittevoli o molti marginali. Poi un focus “ossessivo” sulla comprensione delle esigenze del cliente come chiave del successo, con l’obiettivo di offrire un’esperienza “best in class”. Infine, un allineamento costante tra gli obiettivi dell’azienda e il sistema di incentivazione del management.
  • 83. Marcata e distintiva cultura aziendale. Forte senso di appartenenza, valorizzazione dei talenti interni (e spesso basso turnover), importanza della squadra rispetto al singolo, focus sui risultati, sono elementi fondamentali che caratterizzano la cultura della propria azienda, “sentiti”, comunicati, vissuti e considerati dal vertice come essenziali per operare con successo. A questo si accompagnano percorsi di carriera “orizzontali” (i movimenti in crescita avvengono non nella stessa funzione/business, ma passando da un’area all’altra) che consentono di avere manager che conoscono più aspetti della propria banca e più aperti ad affrontare temi nuovi e al cambiamento. Organizzazione agile e reattiva. Le caratteristiche dell’organizzazione sono il terzo elemento che accomuna questi “acceleratori” di performance: chiara identificazione delle leve di business critiche per la propria strategia, e forte presidio interno delle stesse, anche a volte con scelte controintuitive (ad esempio, banche di media/piccola dimensione che gestiscono il sistema informativo interamente all’interno, senza utilizzo di partner terzi e senza outsourcing; oppure che, malgrado la scala ridotta, possiedono interamente tutte le fabbriche , in quanto considerate “integrali” alla strategia); governance (modello di relazione tra azionisti, stakeholder e management) efficace; infine, organizzazione piatta, con “squadra corta” e vicinanza della leadership alla front-line, e di conseguenza processi decisionali efficienti e veloci.
  • 84. 84 La sfida per il Sindacato: Affrontare e governare i cambamenti Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 86. 86 Alcune riflessioni L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019
  • 92. Questo documento è la base per una presentazione orale, senza la quale ha quindi limitata significatività e può dar luogo a fraintendimenti.
  • 93. 93 Il contesto del settore finanziario e le sfide della digitalizzazione Alcune riflessioni ISRF LAB – FISAC/CGIL A cura di Stefano Di Dio L’industria della finanza, la digitalizzazione dei processi lavorativi e la blockchain. Torino, 9 maggio 2019