2015期末組行報告

1. CH10 團隊合作
-以微軟為例
microsoft

2. Members

3. Members
映蓉 驊格
家銘
珞浩
佳儒
若筠

4. Outline
團隊合作 團隊文化 Q&A
企業概況 比較與建議

5. About Teamwork
團隊合作

6. Teamwork
Groups versus Teams

7. Teamwork
Groups versus Teams
團體 Groups
兩位以上
為實現共同目標
資源共享
個別責任制
1+1=2

8. Teamwork
Groups versus Teams
團體 Groups
兩位以上
為實現共同目標
資源共享
個別責任制
1+1=2
強調個人獨自作業

9. Teamwork
Groups versus Teams
團隊 Teams
兩位以上之正式團體
為實現共同目標
追求團隊績效
個人責任制和
相互責任制並行
1+1>2

10. Teamwork
Groups versus Teams
團隊 Teams
兩位以上之正式團體
為實現共同目標
追求團隊績效
個人責任制和
相互責任制並行
1+1>2
強調彼此互動依賴

11. Teamwork
Groups Teams

12. Teamwork
Groups Teams
業績
影響
團體

13. Teamwork
Groups Teams
業績
影響
團體
偽團隊

14. Teamwork
Groups Teams
業績
影響
團體
偽團隊
潛在
團隊

15. Teamwork
Groups Teams
業績
影響
團體
偽團隊
潛在
團隊
----------------------------------------------------------

16. Teamwork
Groups Teams
業績
影響
團體
偽團隊
潛在
團隊
----------------------------------------------------------
真正團隊
高效團隊

17. Teamwork
基本結構

18. Teamwork
基本結構
Norm
(規範)
Status
(地位)
Role(角色)
Size(規模)
Cohesiveness
(凝聚力)

19. Teamwork
團體分類

20. Teamwork
團體分類
非正式團體
• 不具正式結構
• 自然形成的聯盟

21. Teamwork
團體分類
非正式團體 正式團體
• 不具正式結構
• 自然形成的聯盟
• 明確編制在組織結
構之下
• 有清楚的任務指派

22. Teamwork
團體發展五階段
形成期
形成期
成員熟悉及適應團體，
通常舉止禮貌，結構角
色尚未清楚。

23. Teamwork
團體發展五階段
激盪期
激盪期
成員試著影響團體，對
資源及角色分配有不同
的意見，產生衝突及敵
意，不斷衝突協商的過
程。

24. Teamwork
團體發展五階段
規範期
規範期
成員協調激盪期出現的
衝突，發展對目標的共
識，記錄規範及角色，
對團體的認同感提升。
招收新人 招收新人 招收新
我們斧頭幫!

25. Teamwork
團體發展五階段
執行期
執行期
成員試著達成任務並擴
大成就，依照團體規範
行事。焦點由內轉向外，
產能提升。
你好!
先別管我是誰了
你聽過安麗嗎？

26. Teamwork
團體發展五階段
解散期
解散期
減少團體內活動。
單飛比較紅!

27. Teamwork
團隊類型

28. Teamwork
團隊類型
為解決組織中的某些專門問
題而設立。
團隊成員通常每周利用幾個
小時討論改進品質、效率、
工作環境等問題，並提出建
議。
通常只有建議權，沒有權力
根據建議單方面採取行動。
問題解決型團隊
（Problem-solving Teams）

29. Teamwork
團體類型
主管角色相對不重要，倚賴
自己內部決策。
可自行進行工作分配、決定
工作節奏，甚至決定誰可以
加人到團隊中來等。
較易有衝突。
工作滿足感高，但異動率及
缺曠率也相對較高。
自我管理型團隊
（Self-management Teams）

30. Teamwork
團隊類型
由來自於組織內部不同部門
的員工組成的，他們合作完
成包含多樣化任務的一個大
型項目，也稱「跨職能型團
隊」。
打破了部門之間的界限，有
利於激發出新觀點，解決複
雜的問題。
具有彈性，卻也易有衝突，
時常有時間相互衝突而無法
出席的場合(代以視訊會議)。
多功能團隊
（Cross-functional Teams）
空降部隊

31. Teamwork
團隊類型
利用網路技術把實際上分散
的成員聯繫起來，以實現一
個共同目標的工作團隊。
克服了時間與空間的制約，
降低成本。
欠缺真實世界的社交交際情
感。
確保是可行且有效率的團隊，
首先須建立信任感，團隊的
進展需要強力的監控，成員
所付出的努力及貢獻須公開。
虛擬團隊
（Virtual Teams）

32. Teamwork
團隊類型
一些依據共同上位目標而相
互依存的團體，即「團體的
團體」。
多團隊系統
（Multiteam Systems）
年終目標

33. Teamwork
團隊中角色

34. Teamwork
團隊中角色
團隊

35. Teamwork
團隊中角色
團隊顧問
維持者
控制者 生產者
組織者
評估者
促進者
創造者
連結者

36. Teamwork
團隊效能

37. Teamwork
團隊效能
組成
性質
工作
設計
程序
變數
背景
因素

38. Teamwork
團隊效能
背景
因素
工作
設計
組成
性質
程序
變數

39. Teamwork
團隊效能
組成
性質
程序
變數
工作
設計
背景
因素

40. Teamwork
團隊效能
組成
性質
背景
因素
工作
設計
程序
變數

41. About
Microsoft
企業概況

42. Microsoft
企業概況
成立時間：1975/04/04
創辦人：Bill Gates、Paul
Allen
標語口號：Be What’s Next
產業：電腦硬體、電腦軟
體、電子遊戲、網際網路
營業額：778.5億美元
總資產：1424.3億美元

43. Microsoft
經營理念
『讓每個人的家中及桌上都有一台電腦！』
-Bill Gates , 1975
『讓人們在任何時間、任何地點、運用任何裝置
都能獲取所需資訊！』
-Bill Gates , 1999

44. Teams In
Microsoft
團隊文化

45. Microsoft
有戰鬥力的團隊
在一次的訪問中被問到
微軟成功的主要原因：
“微軟有成功的團隊。 “
- Bill Gates

46. Microsoft
團隊合作文化：明確分工
首創項目小組的團隊形式
來開發軟體。
因應產品多為電腦軟體，
專業度高，因此要求不能
出錯。
平等又充滿爭論的團隊文
化。
團隊
文化

47. Microsoft
團隊文化的起源
來自於從哈佛輟學去新墨西哥州
的一家電腦公司工作的時候。
要求向他彙報工作的人以及所有
項目小組都遵循“敢提不同意見”
的原則。
項目小組有名的“三足鼎立”結構
也就這樣建立起來：軟體設計員、
編程員、測試員。

48. Microsoft
微軟制度
團隊績效考核時程
8月為年度績效考評(下屬及上司互評)，再來
設定目標，隔年1月績效檢查，再作為升遷
依據。
「Stack Ranking」員工分級評鑑制度
微軟的員工內部考核制激發員工相互競爭，多競
爭而少有合作。此考核機制，各事業部管理團隊
審核該團隊的員工表現，依照百分比打分數，分
出優劣評，並預設每年團隊需淘汰多少人。

49. Microsoft
Stack Ranking管理工具
70%
10% 20%

50. Microsoft
微軟團隊變革
2013年7月執行長鮑爾默宣布以
「一個微軟」(One Microsoft)為
目標。
公司整體著重於單一策略
目標。
提高工程、技術方面之能
力。
在共同目標之下，加強跨
團隊間的合作機會與敏捷
的運作模式等大面向，提
升營運績效。

51. Comparing
& Suggestion
比較與建議

52. Comparing
團體類型

53. Comparing
團體類型
相同處
由來自於組織內部相同階
級、不同部門或工作領域
的員工組成的，他們合作
完成包含多樣化任務的一
個大型項目。

54. Comparing
團體類型
相同處
由來自於組織內部相同階
級、不同部門或工作領域
的員工組成的，他們合作
完成包含多樣化任務的一
個大型項目。
相異處
互相合作方式較傾向負面
成分，如：項目小組有名
的「三足鼎立」結構──軟
體設計員、編程員、測試
員，三種人員互相給彼此
挑刺，刺挑得越多，最後
的產品就可能越完善。

55. Comparing
面臨的挑戰

56. Comparing
面臨的挑戰
國家文化 --- 高度個人主義
團隊發展僅到激盪期
內耗問題
組織架構龐大難以管理
Challenge

57. Comparing
團隊改革

58. Comparing
團隊改革
微軟團隊的定義：平等又充滿爭論的團隊文化
個人主義較盛行
高度競爭性
組織結構較複雜：公司規模大、內部員工多
Stack Ranking
改革前

59. Comparing
團隊改革
改革後

60. Comparing
團隊改革
改革後
價值觀改變：一個微軟

61. Comparing
團隊改革
改革後
價值觀改變：一個微軟
提高工程、技術方面之能力

62. Comparing
團隊改革
改革後
價值觀改變：一個微軟
提高工程、技術方面之能力
往團隊合作方向前進

63. Comparing
團隊改革
改革後
價值觀改變：一個微軟
提高工程、技術方面之能力
往團隊合作方向前進
在共同目標之下，加強跨團隊間
合作與敏捷的運作模式，提升營
運績效。

64. Comparing
團隊改革
改革後
價值觀改變：一個微軟
提高工程、技術方面之能力
往團隊合作方向前進
在共同目標之下，加強跨團隊間
合作與敏捷的運作模式，提升營
運績效。
廢除Stack Ranking：解決內耗問題

65. Comparing
團隊改革
改革後
價值觀改變：一個微軟
提高工程、技術方面之能力
往團隊合作方向前進
在共同目標之下，加強跨團隊間
合作與敏捷的運作模式，提升營
運績效。
廢除Stack Ranking：解決內耗問題
組織重整：使微軟不再是不同部
門的集合，而是具有一致策略的
組織。

66. Comparing
團隊改革
改革前 改革後

67. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

68. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

69. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

70. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

71. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

72. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

73. Comparing
團隊改革
改革前 改革後
獨立
個體
信息
有限
單種
功能
政策/
程式
管理者
控制
問題
解決
目標
割裂
各種
技能
信息
分享
完整
過程
自我
控制
達到
目標
價值觀
/原則
目標
共用

74. Suggestion
建議
• Stack Ranking廢除後的可行替代方案：差
異化管理
• 創新獎勵制度：如Google的自由時間，且
可選擇個人或是團隊一同執行

75. Questions
& Answers
問題與討論

76. Thank u for listening.
END